侯雁慧 段清涵

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速深入，企業(yè)發(fā)展日益國際化，然而一些企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展尚好，走出國門后卻因文化碰撞引起的沖突和矛盾而日漸走向衰敗甚至夭折。例如兩大全球汽車行業(yè)巨頭德國德穆勒-奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司的合并（莊恩平53）[1]，其發(fā)展的初心是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，后竟發(fā)展為克萊斯勒屬于德穆勒的境地，最后僅有兩位原克萊斯勒的高管還留在德穆勒-克萊斯勒。克萊斯勒前總經(jīng)理表示，此次合并失敗的最主要的原因之一是他們沒能成功的尋求文化交融，沒能將德國文化和美國文化完美的求同存異，形成一套只屬于德穆勒-克萊斯勒公司的新文化，而是一直在競爭德國文化和美國文化誰能壓倒性的成為新公司的主導(dǎo)文化，最終導(dǎo)致了吞并的結(jié)局。可見，跨文化管理在很大程度上影響著跨國公司的存亡，而如何對待文化差異和減少文化沖突已經(jīng)成為當(dāng)今跨國公司改變跨文化管理現(xiàn)狀的首要任務(wù)。本文基于問卷調(diào)查探求跨國公司的跨文化管理現(xiàn)狀和效果，以期為其他跨國企業(yè)提供啟示。

一、基本情況綜述

（一）調(diào)查的目的及對象

2016年在中國杭州舉辦的G20峰會大大推動了中國的十三五規(guī)劃的實施，一帶一路的概念深入人心。在全球經(jīng)濟(jì)態(tài)勢依然嚴(yán)峻的背景下，中國作為帶動世界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)國，為促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)增長和完善全球經(jīng)濟(jì)治理發(fā)揮了重要作用。筆者希望通過對以埃森哲、阿斯利康為代表的六家英美跨國公司的問卷調(diào)查，基于霍夫斯泰德文化維度進(jìn)行深入分析，探尋出其跨分化管理中的管理模式，為更多的跨國企業(yè)提供一定的參考。

（二）調(diào)查方法

本研究采用抽樣問卷調(diào)查方法，以網(wǎng)上問卷調(diào)查為主，訪談形式為輔，由問卷星提供技術(shù)支持。問卷采取封閉的結(jié)構(gòu)，分為三個部分：被調(diào)查者的基本信息、基于霍夫斯塔德六個文化維度設(shè)計的調(diào)查問題、企業(yè)員工對跨文化管理的理解程度?；厥沼行柧?5份，其中男性受訪者占58.18%,女性受訪者占41.82%；管理層占21.82%,職員占78.18%；工齡為1-4年和5-10年的員工居多，分別占30.91%和34.55%。工齡為一年以內(nèi)和十年以上的員工相對占比較少，分別為18.18%和16.36%。本次研究課題除了問卷調(diào)查還伴有訪談形式的實證研究，能夠客觀的反映出英美公司在中國的跨文化管理現(xiàn)狀。

（三）計劃解決的問題

通過對六家英美跨國公司的跨文化管理情況進(jìn)行調(diào)查，對當(dāng)今在中國的跨國公司的跨文化管理現(xiàn)狀有所了解；基于霍夫斯泰德文化維度對其進(jìn)行分析，對當(dāng)今其他跨國公司解決文化沖擊和文化差異問題提供一定的參考。

二、六個文化維度調(diào)查分析

在問卷的第二部分基于霍夫斯泰德文化維度設(shè)計的調(diào)查問題中，權(quán)利距離維度權(quán)重較大，因此我們設(shè)置了七個問題。其余五個維度則分別設(shè)置了五個問題，每個維度有一題是從個人角度出發(fā)提問，四題是從企業(yè)角度出發(fā)提問。

（一）權(quán)利距離

在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一問上，40%受訪者選擇了家長型，改革型被選擇次數(shù)最少，只有27.27%。而在員工理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一問上，改革型占比最多，高達(dá)58.18%，家長型以29.09%位列其次。在是否有較為成熟的意見反饋機(jī)制一問上，74.55%的受訪者選擇了有，而對于是否曾經(jīng)直接或間接參與過公司重大決定一問，卻恰好又有高達(dá)74.55%的受訪者表示沒有。61.82%的受訪者表示公司的上下級觀念不重，然而有43.64%的受訪者表示從未向上級反映過工作意見或建議。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的權(quán)利距離維度[2]，英美國家屬于低權(quán)力化國家，企業(yè)希望看到員工個人和集體相融合的情況，并會通過多種激勵方式使員工參與到企業(yè)的管理進(jìn)程中。而中國屬于高權(quán)利化國家，中國企業(yè)的普遍特點是上級對下級干涉較多，沒有嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)范，員工們普遍聽領(lǐng)導(dǎo)的，遵從和執(zhí)行力是優(yōu)秀員工的一大衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此受訪公司在進(jìn)入中國的初期，順應(yīng)了中國的當(dāng)?shù)匚幕?，?gòu)建了企業(yè)本土化策略。雇傭中國人進(jìn)入受訪公司的管理層，既減少了文化碰撞，又節(jié)約了海外派遣人員這一經(jīng)濟(jì)成本。

（二）個人主義和集體主義

74.55 %的受訪者表示公司會通過各種活動增加員工的歸屬感，70.91%的受訪者表示在工作中可允許自我發(fā)揮程度比較高。59.18%的受訪者表示公司更提倡團(tuán)隊合作完成任務(wù)，54.55%的受訪者表示公司培訓(xùn)更注重個人技能方面。根據(jù)霍夫斯泰德中文化維度中的個人主義和集體主義維度，英美國家屬于個人主義國家，英美國家文化以自我為本位[3]，追求標(biāo)新立異，崇尚敢于冒險勇于嘗試的企業(yè)精神。而中國屬于集體主義國家，中國文化以集體為本位，尋求按部就班、穩(wěn)中取勝的企業(yè)精神。對于這一維度，受訪公司仍然重視培訓(xùn)個人技能，提倡員工能將自己的技能和長處在團(tuán)隊協(xié)作中最大程度的發(fā)揮出來，以團(tuán)隊的形式來更高效的完成任務(wù)，完美的結(jié)合了英美國家的個人主義和中國的集體主義。

（三）男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)

對于“公司提拔員工時，更多憑借業(yè)績還是人際關(guān)系”，76.36%受訪者表示憑借個人業(yè)績。69.06%受訪者在“公司更注重物質(zhì)獎勵，而非非物質(zhì)獎勵”中選擇了是。對于公司在溝通過程中的主要原則，72.73%受訪者選擇了“直接公開、簡明扼要、注重事情本身”；27.27%受訪者選擇了“間接委婉、詳細(xì)具體、注重維持和諧氣氛”。78.18%的受訪者表示公司更強(qiáng)調(diào)男性氣質(zhì)（自信武斷，進(jìn)取好勝，執(zhí)著而坦然），而非女性氣質(zhì)（和諧相處，崇尚積極入世的精神）。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)維度，英美國家屬于高男性氣質(zhì)國家，認(rèn)為活著是為了工作，社會競爭意識激烈，社會認(rèn)可以及財富功名是個人成功的標(biāo)志。中國屬于中男性氣質(zhì)國家，工作中會更重視同事、上下級之間的合作，在有良好的工作氣氛的前提下員工才會突出追求個人業(yè)績。因此在這一維度上，中英美文化碰撞并不十分的激烈，受訪國家在跨文化管理中仍舊保持它男性氣質(zhì)的特點，摒棄了中國中小型企業(yè)常用的“關(guān)系式”晉升，鼓勵員工靠自身為公司創(chuàng)造的價值來自我實現(xiàn)，取得了公司發(fā)展和個人晉升的雙贏。

（四）不確定規(guī)避性

對于公司分配的任務(wù)是否允許員工自由發(fā)揮，41.82%的受訪者表示上級會給出具體的執(zhí)行方案，員工需要嚴(yán)格按照方案執(zhí)行。41.82%的受訪者表示公司會給出大致框架，允許員工一定程度的自由發(fā)揮。56.36%的員工表示公司會頒布新的規(guī)章和制度來管理員工。對于員工提出的創(chuàng)新方法，76.36%的員工表示公司在驗證其可行度后會予以采納。72.73%的員工表示愿意在工作幾年后投入一份有潛力但有點風(fēng)險的工作。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的不確定規(guī)避性維度，英美國家文化屬于一種較強(qiáng)的不確定規(guī)避性文化，這種文化下的人們行動力更強(qiáng)，容易將創(chuàng)意付諸實施。中國屬于一種較低的不確定規(guī)避性文化，這種文化下的人們?nèi)菀桩a(chǎn)生根本性革新的想法，但一般不敢輕易實施。在這一維度上，受訪公司的不確定規(guī)避性強(qiáng)弱基本趨于平衡，公司比較有遠(yuǎn)見的采取政策制度來避免不確定風(fēng)險的發(fā)生，員工也敢于去迎戰(zhàn)風(fēng)險。

（五）長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向

在是否清楚公司未來的發(fā)展方向和規(guī)劃上61.82%的員工表示公司會向員工說明。面對新加入公司的員工，58.18%的員工表示上級會在感情溝通的基礎(chǔ)上開展工作。當(dāng)被問及公司對慈善、公益活動持何態(tài)度時，58.18%的受訪者認(rèn)為公司會主動關(guān)注公益事業(yè)并且參與；41.82%的受訪者表示公司會時不時的了解社會公益活動動向，但暫時幾乎還沒有參與過。當(dāng)被問及企業(yè)在社會責(zé)任方面的狀況時，表示非常好和比較好的受訪者共占61.82%。英美國家屬于短期導(dǎo)向國家，人們一般不喜歡安于現(xiàn)狀，普遍有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識。中國屬于長期導(dǎo)向國家，人們對職位的穩(wěn)定性一般有著較為強(qiáng)烈的要求，工作保障是中國人在選擇職位時普遍最為關(guān)注的一點[4]。針對這一維度，受訪公司在面向中國聘用員工時，改變了短期導(dǎo)向的特質(zhì)，給予中國員工一種工作上的安全感，大大減少了因文化差異導(dǎo)致的中國人才流失的情況。并且適當(dāng)?shù)耐渡碛诠媸聵I(yè)中，有助于公司在中國的長期發(fā)展。

（六）自身放縱與約束

當(dāng)被問及會如何完成上級安排的有嚴(yán)格截止日期的工作時，40%的受訪者選擇先緊后松，50.91%的受訪者表示會合理安排，每天定時定量完成。41.82%的受訪者表示沒有按時完成上級委派的任務(wù)，上級會給予口頭批評，43.64%的受訪者表示會受到經(jīng)濟(jì)處罰（包括薪水、獎金、績效評定），14.54%的受訪者表示會受到取消休假、培訓(xùn)、外派機(jī)會或降職等處罰。64.45%的受訪者認(rèn)同公司注重營造輕松、自由的工作氛圍的說法。根據(jù)霍夫斯泰德文化維度中的自身放縱與克制維度，英美國家屬于放縱值偏高的國家，人們有著追求自由的生活態(tài)度，對生活常感到快樂和滿足。中國屬于約束值偏高的國家，人們大都節(jié)儉，吃苦耐勞，不會過多追求享樂?；谶@一維度，受訪國家對于中國的員工還秉承著放縱值略高的管理方法，而中國人本來約束力相對就高，這樣的互補(bǔ)融合，使公司高管不會花過多的經(jīng)歷來監(jiān)管中國員工，中國員工也不會因為偶爾的失誤受到過于嚴(yán)苛的懲罰，有利于企業(yè)上下級之間良好工作風(fēng)氣的形成。

三、跨文化管理中所遇到的困難

問卷調(diào)查結(jié)果顯示了受訪公司在跨文化管理戰(zhàn)略上得當(dāng)?shù)牡胤?，也顯現(xiàn)出了受訪公司的跨文化管理戰(zhàn)略上的短板，為跨文化管理提供了一定的啟示。

（一）思想碰撞問題

在問卷第三部分受訪者對跨文化管理的理解程度的調(diào)查結(jié)果中，當(dāng)受訪者被問及在和外籍員工共事時，哪幾個方面最容易產(chǎn)生沖突？被選數(shù)值最高的三個選項分別是思想碰撞程度65.45%、語言障礙56.36%、工作習(xí)慣45.45%?？鐕髽I(yè)的員工通常來自世界各地，他們的成長環(huán)境不同、受到的教育不同、地方文化不同、宗教信仰也不同，從而也就造就了他們的思維模式不同，思想碰撞已經(jīng)成為造成中國員工與外籍員工產(chǎn)生沖突的首要原因。

（二）語言理解障礙

據(jù)上題的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果來看，語言理解障礙同樣是跨文化管理需要對抗的敵人之一。語言是社會的產(chǎn)物，不同的社會體系下產(chǎn)出的語言特質(zhì)自然大相徑庭。中英有著完全不同的表達(dá)語序，中外員工溝通時，理解語言的表意可能就已經(jīng)有一定的困難。而同一個詞語在不同的語境下可能表達(dá)出不同的語義，同樣的話語用不同的語氣說出來也能表達(dá)出不同的意思，尤其中國有源遠(yuǎn)流長的五千年歷史，其文化尤為博大精深，中國的文字自然也寓意頗豐。西方員工在理解中國員工所表達(dá)文字的深層含義上更是存在著不小的難度。

（三）缺乏跨文化交際意識

據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有高達(dá)74.55%的員工對于跨文化管理根本沒有概念或者只是聽說過。對于這樣的員工，在與外籍員工共事時產(chǎn)生文化沖擊的可能性是極大的。在缺乏跨文化交際意識的情況下，員工可能不會尊重他國文化，更不會去主動了解并理解他國文化。這在跨文化管理中是非常危險的，企業(yè)的跨文化管理體系很可能會因為大量的文化沖擊而造成崩解。

四、跨文化管理策略

（一）順應(yīng)需求，及時變更管理模式

隨著一批又一批年輕員工的加入，隨著跨文化交際這一概念深入人心，權(quán)利距離維度有了一定量的變化。中國年輕人受西方文化影響較多，思維較老一輩而言更加活躍，權(quán)利距離維度有所降低。因此跨國公司應(yīng)該適當(dāng)?shù)淖兏I(lǐng)導(dǎo)管理模式，適當(dāng)?shù)牟捎酶母镄秃徒灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)模式，并通過適當(dāng)?shù)募钪贫裙膭顔T工利用公司的意見反饋機(jī)制及時向公司反饋意見或建議[5]。通過讓更多新生力量和新穎想法注入到公司管理過程中，達(dá)到公司和員工共同發(fā)展的目的。

（二）加強(qiáng)溝通，消除文化優(yōu)越感

思想碰撞問題通常是跨國企業(yè)在跨文化管理中遇到的最核心的問題，文化優(yōu)越感是造成這一問題的罪魁禍?zhǔn)住＞捅疚那把蕴岬降牡聡履吕?奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司失敗的合并案例來講，當(dāng)決策出現(xiàn)爭議時，雙方都不愿意傾聽對方的想法，甚至?xí)患右运伎级虉?zhí)己見，一味的追求一方文化壓倒另一方文化，這種情況主要就是由文化優(yōu)越感造成的。巴納德曾說過“管理者的最基本功能是發(fā)展與維系一個暢通的溝通通道?！蓖晟撇⒕S護(hù)好企業(yè)的橫縱向溝通途徑，將有助于及時發(fā)現(xiàn)并消除員工的文化優(yōu)越感，從而從根本上解決員工間的思想碰撞問題。

（三）培養(yǎng)意識，組織文化及語言培訓(xùn)

通過文化培訓(xùn)來培養(yǎng)企業(yè)員工文化認(rèn)同感是非常有必要的。文化認(rèn)同感是指溝通雙方在進(jìn)行一定的溝通和了解之后，對于各自的文化都能夠尊重理解和接受（崔鈺婷162）[6]。只有彼此尊重彼此理解，才能有助于企業(yè)維持良好的工作氛圍和員工之間和諧健康的工作關(guān)系。除此之外，語言的培訓(xùn)同樣是必不可少的。缺乏溝通是一切矛盾的根本原因，而語言是溝通的必要工具，學(xué)習(xí)相關(guān)語言，減少溝通障礙和理解誤差，將極大的促進(jìn)員工的團(tuán)隊合作并提升員工的工作效率。

五、總結(jié)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，中國作為引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)國之一，跨國的經(jīng)濟(jì)往來勢必會愈加頻繁，跨文化管理在促進(jìn)跨國企業(yè)健康發(fā)展的道路上起著決定性的作用。本文基于霍夫斯泰德文化維度調(diào)查問卷分析了以埃森哲、阿斯利康為代表的六家英美公司的跨文化管理模式，并分析出了其管理現(xiàn)狀的優(yōu)劣點，希望為更多的跨國公司提供一定的參考。一個跨國企業(yè)文化的形成不在于一朝一夕，企業(yè)的每一位成員都應(yīng)該培養(yǎng)自身的跨文化交際意識、摒棄文化優(yōu)越感、尊重并理解他國文化，積極參與相關(guān)文化培訓(xùn)以及公司集體活動來培養(yǎng)文化認(rèn)同感，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)跨文化管理模式成熟的目的。

［1］莊恩平.跨國公司文化沖突與融合——戴姆勒-克萊斯勒案例分析[J].管理現(xiàn)代化，2002,(4):53-56.

［2］湯新煌,關(guān)哲.試析霍夫斯泰德的文化維度理論——跨文化視角[J].遼東學(xué)院學(xué)報，2006,8(4):57-61.

［3］符紹麗.淺析中國跨國公司的跨文化管理 [J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2012,31(2):1-2.

［4］莊菁,姜東青.談人力資源的跨文化管理——以西門子有限公司為例[J].全國商情(理論研究)，2011,29-30.

［5］侯增周.國際化發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)跨文化管理[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊)，2011,32-33..

［6］崔鈺婷.關(guān)于企業(yè)跨文化管理溝通障礙問題的若干思考[J].企業(yè)改革與管理，2016,162.