點(diǎn)評(píng)1 合并關(guān)鍵還在于管理整合

三次裁員，深陷盈利困境

蘑菇街與美麗說合并后并未建立聯(lián)席CEO制度，而是由蘑菇街CEO陳琪出任新公司CEO。雖然雙方CEO都強(qiáng)調(diào)合并后兩個(gè)品牌會(huì)獨(dú)立運(yùn)作，保留原有的管理層和組織架構(gòu)并且不會(huì)裁員，但是在合并過程中，美麗說的主要?jiǎng)?chuàng)始人和核心管理層就主動(dòng)提出離職，掀起第一輪減員潮。2016年9月，或受交易額下滑的影響，蘑菇街開始第二輪裁員。2017年年初，有媒體曝出蘑菇街正在進(jìn)行第三輪裁員，裁員比例高達(dá)20%。據(jù)蘑菇街內(nèi)部員工透露，合并后的蘑菇街一直處于業(yè)績下滑狀態(tài)，幾次裁員也是為了解決內(nèi)部整合問題，降低運(yùn)營成本。

筆者認(rèn)為，雖然裁員能在短期內(nèi)降低成本，但長期來看反而會(huì)進(jìn)一步加劇內(nèi)部人員整合的難度，也無法緩解蘑菇街業(yè)績下滑的壓力。

蘑菇街和美麗說合并沒有經(jīng)過聯(lián)席CEO制度的過渡，此舉造成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)基層員工的整合出現(xiàn)困難。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)，員工對(duì)創(chuàng)始人的依賴度、對(duì)原公司的歸屬感相對(duì)較高。因此，主要?jiǎng)?chuàng)始人和核心管理層的離職會(huì)給基層員工帶來很大的負(fù)面影響。據(jù)悉，美麗說在與蘑菇街合并之后，新CEO陳琪以不符合公司整體戰(zhàn)略為由，砍掉了此前極具增長潛力的業(yè)務(wù)。資源分配不均和原本優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)展受到抑制，極大地挫傷了美麗說員工的積極性，更加不利于美麗說員工對(duì)新公司重建歸屬感，內(nèi)部人員的整合舉步維艱。

高效整合才能贏得未來

深入觀察企業(yè)并購整合的許多案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)整合失敗的一個(gè)主要原因是忽略了很多與人相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，尤其在管理和保留人才方面，做到高效和賦予人性化尤為重要。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中，往往會(huì)重資本整合而輕人員整合，但人員的整合恰恰是決定合并后的公司是否能夠保持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并之后，雖然采取了雙CEO聯(lián)席制度，但同時(shí)帶來了銷售業(yè)務(wù)高度重合、細(xì)分行業(yè)區(qū)別不明顯等問題。

造成以上被動(dòng)局面的原因主要為以下兩方面，一是在企業(yè)整合過程中，很多企業(yè)過度關(guān)注整合方與被整合方的財(cái)務(wù)、法律以及市場(chǎng)匹配，而較少考慮人力資源整合問題，人力資源部門往往無法提供縝密的關(guān)鍵人才保留計(jì)劃，若在整合中失去了關(guān)鍵人才，整合方往往得到的只是一個(gè)空殼；二是在整合中缺乏企業(yè)文化的交融策略，企業(yè)并購和整合需要綜合考慮整體戰(zhàn)略，包括：財(cái)產(chǎn)、資產(chǎn)、市場(chǎng)、人力資源等因素，從戰(zhàn)略的角度去思考和解決綜合問題，尤其要解決企業(yè)管理文化和沖突的深層次矛盾，這要從雙方企業(yè)經(jīng)營理念、價(jià)值觀和行為規(guī)范等方面重點(diǎn)著手。

因此，筆者認(rèn)為，要解決企業(yè)并購后的整合問題，企業(yè)在并購過程中就應(yīng)提前部署，盡早決定關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位的人事安排，通過組建新的團(tuán)隊(duì)來防止人員流失。此外，合并的企業(yè)要在磨合期內(nèi)實(shí)現(xiàn)新公司文化再造，幫助員工重建對(duì)新公司的歸屬感，從而實(shí)現(xiàn)人力資本的公道配置和優(yōu)化組合。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合并只是謀取發(fā)展的第一步，合并后應(yīng)調(diào)整管理整合模式，內(nèi)部治理完善才能更具競(jìng)爭力，贏得良性發(fā)展。