朱景瑞

柔性激勵是人力資源管理和開發(fā)的深化形式，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷完善，「以人為本」的管理理念得到了快速推廣，也有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人在企業(yè)管理中的價值。但在目前的企業(yè)柔性激勵管理中，一些企業(yè)由於觀念上滯後或者方法失當(dāng)造成了激勵效果差強人意。

觀念上的誤區(qū)

盲目認(rèn)為金錢激勵可以解決一切問題。一些企業(yè)管理人員認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部員工以追求物質(zhì)利益為根本目標(biāo)，無論何種類型的員工，都可以採用金錢激勵的方式來改善他們的行為。但對於部分類型的員工來說，採用單純性的金錢激勵並不一定能收到很好的激勵效果。物質(zhì)或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對多數(shù)員工而言，這種需求並非是首要的。所以，企業(yè)欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過金錢來進(jìn)行彌補。

片面認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略和員工行為的一致性與激勵計畫無關(guān)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃或願景對員工的激勵有限，但企業(yè)激勵計畫是否得當(dāng)則會影響員工對企業(yè)的認(rèn)知。小米公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對現(xiàn)行激勵計畫不滿的員工中，有83%的人認(rèn)為，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃無法有效促進(jìn)員工個人的成長，所以導(dǎo)致員工凝聚力和向心力不足。因此，企業(yè)的激勵計畫與員工個人的行為及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都存在著密切聯(lián)繫，科學(xué)的激勵計畫有助於保持員工個人發(fā)展願景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

方式選擇的誤區(qū)

激勵方式過於單一。很多企業(yè)都認(rèn)識到了柔性管理的重要性，並採用了多種人性化的手段對員工實施激勵，但是為了追求一種形式上的公平，企業(yè)往往對所有員工都採用相同的激勵方式。企業(yè)激勵形式過於單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重複性浪費。例如多數(shù)國有企業(yè)採用的是「低工資+少量獎金」的激勵方式，而國外企業(yè)普遍採用的股票期權(quán)、權(quán)益分紅等激勵方式則很少見。顯然，單一性的激勵方式不利於提高員工的積極性和創(chuàng)造性。

激勵方式過於固定。激勵過程始終處於動態(tài)性的變化之中，其效果與激勵環(huán)境、激勵頻率、激勵需求有很大關(guān)係，激勵環(huán)境的變化決定了激勵方式也應(yīng)隨之改變。激勵需求具有多樣性的特徵，但目前很多企業(yè)往往最容易忽視的也是這一點。例如，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者喜歡採用精神性的激勵方式，對待員工取得的成績要麼採用口頭式的嘉獎，要麼採用書面性的表彰，但這種忽視員工物質(zhì)利益的激勵行為，長此以往容易造成大多數(shù)員工的榮譽意識淡薄。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣採用金錢獎勵的方式來激勵員工，卻忽視了員工的精神心理需求，不但造成了物資的浪費，還無法起到良好的激勵效果。

激勵方式缺乏層次性。心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論指出，當(dāng)個體的一種需求得到滿足之後，就會產(chǎn)生下一階段的更高級別的需求。生理、安全需求是員工的最基本需求，而精神歸屬需求則是員工的最高需求。一味採取低層次的激勵方式或採用不符合員工心理需求的激勵方式，都無法起到有效的激勵效果。騰訊網(wǎng)對企業(yè)員工的一項隨機(jī)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同年齡段的員工關(guān)注的激勵方向大不相同，同一年齡階層不同崗位的員工也有不同的需求。因此，如果企業(yè)能在激勵機(jī)制制定之時提前考慮不同員工的需求，並針對不同員工實施不同的激勵形式，將促使員工產(chǎn)生強烈的滿足感和自我歸屬感，進(jìn)而促使其保持積極的工作態(tài)度。

實施的誤區(qū)

激勵實施不及時。企業(yè)希望將員工的激勵固定到某一特定時間實施，如企業(yè)年度表彰大會、企業(yè)季度績效核算、企業(yè)管理提升月等，但這種集中式的獎勵卻在時間上嚴(yán)重滯後於員工的期望。激勵的不及時會使激勵效果大打折扣。例如，企業(yè)上一個月應(yīng)得的獎勵拖到下一個月或者下一季度結(jié)算，此時獎勵的強化作用將大大削弱，甚至導(dǎo)致員工難以把自身獲得的獎勵與自己所取得的業(yè)績掛鉤。反之，員工每次出現(xiàn)遲到或早退行為之時，一些領(lǐng)導(dǎo)者會及時對其提出批評。這在無形中會強化員工「幹活不獎勵，遲到必懲罰」的心理，甚至產(chǎn)生抱怨或?qū)α⑶榫w。需要指出的是，企業(yè)即便及時實施激勵之後，也應(yīng)在第一時間內(nèi)與員工進(jìn)行溝通，以此來消除員工心理上存在的誤區(qū)。

激勵強度和彈性度過低。隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，一直以來形成的平均主義分配制度正在逐漸被打破，員工的福利、薪酬、人格尊嚴(yán)等各方面受到企業(yè)越來越大的重視。但從現(xiàn)實情況來看，企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵方式仍不能有效地激發(fā)人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價值。騰訊網(wǎng)2014年對100家上市公司管理層員工隨機(jī)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，64%的受訪者表示企業(yè)的激勵措施無法有效地激勵人才；51%的受訪者表示企業(yè)對員工人文關(guān)心不足；42%的受訪者表示企業(yè)薪酬待遇仍需進(jìn)一步提高。此外，企業(yè)的激勵彈性不足也表現(xiàn)在長期激勵計畫的缺失。例如，很多企業(yè)喜歡採用月量化的獎勵制度，但缺少長遠(yuǎn)的人文關(guān)懷，容易造成員工與企業(yè)雇用關(guān)係的短期化。endprint