李軍英

摘要：新醫(yī)療改革進(jìn)一步深化，醫(yī)療市場已經(jīng)得到了開放，面對(duì)日益激勵(lì)的市場競爭，醫(yī)院不但需要遵循公益性原則，同時(shí)需要積極的追求經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。為使醫(yī)院在醫(yī)療市場的競爭中爭得一些之地，必須強(qiáng)化自身的成本控制，這是醫(yī)院完成經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵性一步。本文圍繞基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院成本控制體系構(gòu)建展開的研究，首先介紹了平衡計(jì)分卡相關(guān)理論，進(jìn)而分析了醫(yī)院成本控制遇到的問題，進(jìn)而以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建醫(yī)院成本控制體系。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 ；醫(yī)院；成本控制體系；構(gòu)建

醫(yī)院實(shí)行高效的成本控制不僅可以確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營成本的控制，使其獲得更為理想的經(jīng)濟(jì)效益。成本控制可以促進(jìn)自身資源的合理分配，是醫(yī)院增加經(jīng)濟(jì)效益、提高綜合競爭力一項(xiàng)重要手段[1]。平衡計(jì)分卡屬于一種全新的管理方法，可以對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)績效進(jìn)行衡量，這一管理方法主要有財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客以及學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度，每個(gè)維度均對(duì)應(yīng)一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)給予各項(xiàng)指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重，組成了一個(gè)全面、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[2]。

一、概述平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡主要是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績效考核指標(biāo)體系，在不同的時(shí)間段對(duì)于具體指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，由此為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建完善基于執(zhí)行的績效管理體系[3]。結(jié)合平衡計(jì)分卡管理體系，有關(guān)組織用戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長對(duì)醫(yī)院績效以及戰(zhàn)略落實(shí)情況進(jìn)行考核。平衡計(jì)分卡非常明顯的優(yōu)勢(shì)可以均衡長短期指標(biāo)、平衡內(nèi)外部計(jì)量、平衡結(jié)果以及結(jié)果執(zhí)行動(dòng)因、平衡主客觀性測(cè)量等。

二、基于平衡計(jì)分卡醫(yī)院成本控制體系構(gòu)建的問題

（一）缺乏對(duì)成本控制充足的重視

醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和管理層多從事醫(yī)療業(yè)務(wù)工作，不具備較強(qiáng)的管理意識(shí)，往往關(guān)注業(yè)務(wù)方面的管理，對(duì)于醫(yī)院成本控制欠缺足夠的重視，醫(yī)院也沒有完善的預(yù)算管理體系。這不但對(duì)于醫(yī)院成本控制考核非常不利，同時(shí)還會(huì)影響醫(yī)院績效的提升。此外，醫(yī)院自身的成本控制思想有待進(jìn)一步的提升，必須打破原有陳舊的醫(yī)療模式。這重點(diǎn)反映在針對(duì)當(dāng)前的競爭形勢(shì)以及第三方付費(fèi)制，醫(yī)院更多的重視收入，成本控制思想不到位，沒有對(duì)單病種成本引起較高的關(guān)注，醫(yī)療診斷成本控制欠缺。同時(shí)關(guān)于費(fèi)用管控問題缺乏相應(yīng)的成本預(yù)算管理體系，無法充分調(diào)動(dòng)醫(yī)院全體員工，院科兩級(jí)成本核算無法充分顯示自身的有效性。

（二）忽視成本的全程管理

多數(shù)醫(yī)院僅僅注意成本核算結(jié)果，通過分析會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。這在一定程度上控制了醫(yī)院成本、消費(fèi)支出等，但是財(cái)務(wù)人員并不能有效的掌握護(hù)理、醫(yī)療、行政等部門費(fèi)用消耗的全過程，成本控制僅僅局限在事后控制。沒有將全成本管理引入醫(yī)院管理全程中，無法詳細(xì)的指導(dǎo)醫(yī)院績效管理工作。

（三）欠缺統(tǒng)一的成本控制評(píng)價(jià)體系

現(xiàn)在很多醫(yī)院沒有采取全成本核算模式，HRP 軟件也沒有對(duì)得到推廣和應(yīng)用，各個(gè)科室信息無法實(shí)現(xiàn)高效的對(duì)接和分享。HRP 軟件的應(yīng)用可以提升醫(yī)院成本管理的信息化程度，使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確可靠，這對(duì)于成本核算和控制據(jù)具有積極意義。

（四）醫(yī)院衛(wèi)生資源浪費(fèi)嚴(yán)重

因?yàn)獒t(yī)療市場需要進(jìn)一步的規(guī)范，醫(yī)院內(nèi)部依然存在一些不良醫(yī)療行為。其一，藥物收入在醫(yī)院總收入占比較高。因?yàn)樗幤分С稣坚t(yī)院成本比例較大，減少藥物收入，使其比例縮減是一向關(guān)鍵措施。其二，購置醫(yī)療器械、藥品、衛(wèi)生材料過程中具有較高的隱性成本，造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。其三，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、水電費(fèi)等支出過高，針對(duì)消費(fèi)超支的部門進(jìn)行一定的處罰。

二、基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院成本控制體系的構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)維度

關(guān)于財(cái)務(wù)維度指標(biāo)很多，本文主要針對(duì)醫(yī)技醫(yī)療成本、財(cái)務(wù)能力、醫(yī)技部門總收入、人力資源四點(diǎn)對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。醫(yī)技部門總收入涉及藥品收入、醫(yī)技收入、直接收入、其他收入；直接收入為住院、門診、掛號(hào)取得的收入；藥品收入更多的是試劑收入、中藥收入、西藥收入、中成藥收入，占比最高的為西藥收入；醫(yī)技收入為醫(yī)生檢查以及治療費(fèi)用。在醫(yī)院日常的經(jīng)營過程中，由于藥品收入所占比例較高，常常難以對(duì)其進(jìn)行有效的控制，使得醫(yī)院在績效考核時(shí)，藥品成本方面款項(xiàng)扣除過多，對(duì)于醫(yī)院的成本控制形成負(fù)面的影響。其他收入為專家會(huì)診收入、科室研究收入、感染檢測(cè)收入等?，F(xiàn)在我國醫(yī)院保障不斷加強(qiáng)，范圍不斷擴(kuò)展，在此背景下，醫(yī)院重視更加合理的利用衛(wèi)生資源，強(qiáng)化自身的門診和住院程序，這是醫(yī)院進(jìn)行成本控制的一項(xiàng)有效手段。醫(yī)療成本指的是醫(yī)院開展醫(yī)療服務(wù)以及其他活動(dòng)中所形成的資產(chǎn)消耗，這更多是用來評(píng)價(jià)醫(yī)院資產(chǎn)、資金使用效率[4]。人力資源成本屬于財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的一種，醫(yī)院內(nèi)部一些科室存在人員超標(biāo)的情況，沒有設(shè)置科學(xué)、合理的崗位編制，使得人力資源成本無法獲得很好的控制，使得科室人員無法負(fù)擔(dān)更高的人力成本壓力。財(cái)務(wù)發(fā)展能力的考核主要是針對(duì)國有資產(chǎn)保值增值能力，資產(chǎn)是否獲得了高效的使用實(shí)施考核。應(yīng)當(dāng)結(jié)合會(huì)計(jì)報(bào)表對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率以及國有資產(chǎn)的保值增值情況進(jìn)行計(jì)算，防止出現(xiàn)虛報(bào)情況，由此可以確保國有資產(chǎn)保值增值。

（二）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度是針對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、物資效率、人力資源效率等指標(biāo)考核醫(yī)院成本控制情況。選擇三天確診率、滅菌合格率、進(jìn)出院診斷率、感染率、器材消毒等作為評(píng)價(jià)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。以上指標(biāo)對(duì)于醫(yī)院醫(yī)療水平的提升以及工作人員成本控制觀念的增強(qiáng)具有積極作用，同時(shí)也是一項(xiàng)成本控制措施。人力效率主要指的是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)程序效率。我們利用門診人均就診時(shí)間、病床使用率、平均住院日等對(duì)其進(jìn)行考核。物力效率同時(shí)也表示財(cái)務(wù)管理流程。對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行優(yōu)化可以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院模式的良性發(fā)展。

（三）顧客維度

顧客維度主要是指醫(yī)院長期運(yùn)行、發(fā)展的重要源泉，同時(shí)也充分的體現(xiàn)了醫(yī)院成本收益。我們通過員工滿意度、社會(huì)效益、患者滿意度等指標(biāo)對(duì)醫(yī)院管理以及影響力進(jìn)行衡量。病患滿足度含有病患的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)生的廉潔等。以上指標(biāo)很好的體現(xiàn)了病患重視醫(yī)生的服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度及其廉潔等要素。醫(yī)院員工滿意度含有：員工對(duì)薪資、醫(yī)院文化、工作環(huán)境的滿意度等，相關(guān)指標(biāo)反映了醫(yī)院人文關(guān)懷以及人本思想，同時(shí)了體現(xiàn)了醫(yī)院文化以及戰(zhàn)略思想。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)和成長維度更多重視的醫(yī)院員工績效的評(píng)估，這一維度屬于醫(yī)院的無形資產(chǎn)，同時(shí)也是醫(yī)院進(jìn)行成本控制一個(gè)重要層面。醫(yī)院屬于知識(shí)高度聚集的行業(yè)，對(duì)于人才素質(zhì)、科研水平等具有較高的要求。我們選擇通過學(xué)術(shù)論文、醫(yī)生護(hù)士進(jìn)修、學(xué)術(shù)講座參與率、科研立項(xiàng)等作為這一層面的考核指標(biāo)。以上有關(guān)指標(biāo)可以有效的計(jì)算出醫(yī)院在人才和科研方面的投入，同時(shí)極大的調(diào)動(dòng)了員工的創(chuàng)新能力。

三、結(jié)束語

綜上，在新醫(yī)療改革的背景下，醫(yī)院為了獲得更好的發(fā)展，在日漸加劇的醫(yī)療市場競爭中爭得一席之地，必須著力加強(qiáng)自身的管理，尤其是成本控制。同時(shí)結(jié)合當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)以及醫(yī)院成本控制情況，醫(yī)院積極的構(gòu)建基于平衡計(jì)分的成本控制體系，由此促進(jìn)成本控制效率的提升，保障醫(yī)院取得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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[2]項(xiàng)繼云，劉昭暉.基于平衡計(jì)分卡的油田醫(yī)院成本管控研究[J].財(cái)會(huì)通訊，2016，23：61-64.

[3]沈娟，姜新毛，張艷琴，李怡凡.運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論構(gòu)建醫(yī)院成本控制指標(biāo)體系[J].經(jīng)濟(jì)師，2013，02：158-159.

[4]劉樂斌，胡孝貞，陳俊國，王方芳，李瑛，徐國斌.軍隊(duì)中心醫(yī)院基于平衡計(jì)分卡成本控制體系評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立[J].中國醫(yī)院管理，2011，04：71-73.

（作者單位：四川省安岳縣中醫(yī)醫(yī)院）