【摘 要】南寧供電局從2011年開展全員業(yè)績考核，在通過績效考核促進企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)績提升方面起到了一定的作用，但在基層班組中績效管理尚未真正落地。本文從目前績效考核的現(xiàn)狀分析，通過對落地難的幾點原因進行有針對性的改進，以期通過改進的方法，有效地推動績效管理在基層班組的落地。

【關(guān)鍵詞】績效管理；班組；落地

一、引言

南寧供電局局開展績效管理工作以來，以績效考核為工具，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用，在一定程度上促進了創(chuàng)先目標的分解和落實。要實現(xiàn)先進供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標，績效管理工作還需提升到更高的水平。如何有效將組織戰(zhàn)略目標分解，并傳達到一線員工崗位，確?？冃Ч芾碚嬲诨鶎影嘟M落地，是判斷績效管理系統(tǒng)是否有效的關(guān)鍵因素之一，也是我們局在創(chuàng)先的過程中非常關(guān)注的課題。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

經(jīng)過對員工月度、年度業(yè)績考核結(jié)果進行分析，發(fā)現(xiàn)部分單位仍然存在輪流坐莊或者某些員工每個月的月度績效結(jié)果均為A級等情況。通過問卷調(diào)查、個別訪談等形式，對各單位績效管理工作現(xiàn)狀進行了調(diào)查。

在組織開展的《績效管理調(diào)查問卷》中，調(diào)查對象包括本局和縣級供電企業(yè)：機關(guān)專責、車間專責、班組員工等共108人；另對部分單位負責人、專責、班組員工等進行訪談；通過對調(diào)查、訪談結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)部分單位績效考核方法和評價方式需要進行優(yōu)化和改進，大多單位績效考核結(jié)果缺乏有效溝通反饋或者沒有進行績效面談。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在“通過績效管理，我工作更積極主動，提高了工作效率”，這個問題上24%選擇了“否”，而39%的人的答案是“不好說”，只有37%的人選擇了“是”。

“過去的一年中，我的績效考核成績比較客觀、準確地反映我的工作業(yè)績”這個問題，45%的員工選擇了“是”。

51%的調(diào)查者認為“當前承擔的績效考核指標和工作任務(wù)屬于他的職責范圍，考核指標設(shè)計較合理”，10%的調(diào)查者認為超出他的職責范圍，但考核指標設(shè)計較合理。

“在績效計劃制定時，上級會與您進行充分溝通”這個問題52%的調(diào)查者選擇“否”，50%的調(diào)查者反饋在“每次績效考核后，上級沒有及時給我反饋績效成績”。

對介紹本班組是怎么開展績效管理這個問題時，部分班組員工認為目前的考核機制對于工作的量化不夠，沒有統(tǒng)一的量化標準，在班組考核時新老員工的標準存在某些程度的不一致，人情分較重，溝通環(huán)節(jié)欠缺，極少有績效輔導(dǎo)。

通過比對，普遍來說，生產(chǎn)班組的員工績效考核落實得較好，營銷類班組因其指標和業(yè)務(wù)的多樣性、可比性方面比生產(chǎn)班組較為復(fù)雜，量化的程度不如生產(chǎn)班組，在績效考核時也執(zhí)行的比較弱。

三、績效管理落地難的原因分析

通過研究發(fā)現(xiàn)，目前的績效考核模式在促進班組績效方面起到了一定的促進作用，但真正發(fā)揮績效管理的“正能量”方面還有很大的差距。制約這些方面的因素主要有以下幾個方面：

1.績效指標的設(shè)定不夠準確。部分單位設(shè)定的績效指標不能指向戰(zhàn)略，沒能對重點工作和年度指標進行有效分解，特別是對指標進行“定性”、“定量”分解不足，在實際工作過程中，需要管理動態(tài)進行調(diào)整，致使最后考核的結(jié)果沒有達到預(yù)期目標。

2.績效考核的方式方法不夠科學。有些單位會采用輪流坐莊、360度評估等方式方法用于月度、年度的績效考核，由此帶來的近視效應(yīng)、老好人、手松手緊等人為因素使考核的結(jié)果很難保證公平、公正，從而影響了績效管理激勵作用的發(fā)揮。如果實行這種不公平的考核方式，員工就會認為績效考核只是走形式，績效考核就進入了惡性的循環(huán)。

3.當前的績效考核的激勵程度不夠。根據(jù)績效考核細則規(guī)定，評為A級和評為B級的員工績效工資的月度系數(shù)之差為0.1，這個系數(shù)乘以基數(shù)后，A、B級之間的績效工資的差額非常小，導(dǎo)致基層單位的員工對績效考核的結(jié)果并不關(guān)心，從而對績效考核整個工作的反映冷淡。

而對于基層單位的領(lǐng)導(dǎo)而言，正是這相差不大的系數(shù)讓部分領(lǐng)導(dǎo)有了可以采取“輪流坐莊”的做法，做個“老好人”。同時，由于評為A級的人數(shù)有限，部分部門負責人和班組長反映當前的績效考核對于“有獎有罰”方面只能做到“有罰”， 對于“獎”的方面可操作的空間很小，難以調(diào)動積極性。認為“績效的考核味很重，就是扣錢，但是相應(yīng)的獎勵跟不上”。

同時，在出臺的考核細則中雖然有提及績效考核結(jié)果可與崗位調(diào)整、晉升等掛鉤，但具體怎么體現(xiàn)并沒有具體的明確。

4.績效反饋溝通渠道不通暢。部分單位的績效結(jié)果反饋、溝通工作存在走過場的現(xiàn)象，沒有真正與員工進行有效的溝通，或者根本沒有開展結(jié)果反饋和溝通工作?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂。部門負責人與班組長、班長與班組員工之間應(yīng)就績效考核指標、指標的權(quán)重、目標分值、評分規(guī)則、績效考核結(jié)果等方面進行有效、充分的溝通，達成一致，被考核者才能從內(nèi)心深入接受考核，并積極主動地完成考核者提出的要求，否則績效落地只能“水中月，鏡中花”。

四、績效管理落地的幾點措施

針對以上的問題，在績效計劃、績效激勵等方面進行優(yōu)化調(diào)整，加強績效管理各環(huán)節(jié)的管控。

1.統(tǒng)一考核模板，改進績效管理工作流程

以績效PDCA循環(huán)為依據(jù)，修編績效實施細則，實現(xiàn)績效管理的閉合循環(huán)。在制度上保證績效管理落地。

（1）人人頭上有指標，促進年度指標完成

績效體系作為保障創(chuàng)先工作落地的重要體系，指標分解到部門后，往往就沒有再往下分解，造成指標無人認領(lǐng)的情況。技能類崗位不僅要關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量外，將年度的創(chuàng)先工作指標等逐一分解，促進年度任務(wù)的完成。比如電費回收率，在分解時，落實到每個月分局的回收率是多少，到抄表班每個員工的回收戶數(shù)多少，收回多少陳欠電費等等。通過工作量化、指標完成情況做到公平公正的評價員工績效。

目前在試點單位現(xiàn)有績效考核體系基礎(chǔ)上，建立以“指標類（關(guān)鍵業(yè)績指標KPI）+任務(wù)類（關(guān)鍵任務(wù)指標GS）+ 加減分類（關(guān)鍵行為指標KBI）”為主要素的員工月度績效通用模型，經(jīng)過一年的試行，在兩個供電分局、變電所兩個試點單位取得很好的效果。

（2）將核心技能提升納入年度績效考核

為解決班組員工技能退化嚴重的問題，在年度績效在完成崗位責任書的內(nèi)容以及員工日常表現(xiàn)外，增加核心技能提升考核點，根據(jù)各班組實際情況，考核占比控制在0%～10%區(qū)間。

核心技能提升考核內(nèi)容分為兩種：一是作為管理者（專責、班組長、師帶徒等）自身能力的提高及所帶隊伍團隊能力的提高，比如將班組員工能力的提高作為對班長的考核內(nèi)容，將徒弟技能水平的提升納入師傅的年度績效中，中級師指導(dǎo)高級工及以下員工情況等等；二是員工自身技能水平能力的提高。

所謂“磨刀不誤砍柴工”，通過明確核心技能提升目標納入績效指標，力爭從根本上解決“向素質(zhì)要人”。

2.研究增加考核結(jié)果層級，加大各級考核系數(shù)差、加大物質(zhì)激勵

績效結(jié)果應(yīng)用在很大程度上影響到員工對績效管理的重視度，一個缺少績效應(yīng)用的績效管理系統(tǒng)就猶如火車缺少動力，是不可能順利朝前走的。

原有月度績效的考核結(jié)果A、B之間系數(shù)差相差0.1，對員工的激勵程度不夠，將原有的A級，分為A+、A兩個級別，考核系數(shù)分別為1.3、1.2。將原有的B級，分為B+ 、B2、B-三個級別，考核系數(shù)設(shè)為1.1、1.0、0.9，將C級分為C+、C，考核系數(shù)分別為0.7、0.5。

年度考核系數(shù)也相應(yīng)的做適當?shù)恼{(diào)整，加大績效考核結(jié)果對員工績效工資的激勵作用。

3.加大非物質(zhì)激勵在績效管理中的應(yīng)用

企業(yè)對于員工的激勵更多地關(guān)注在物質(zhì)方面的激勵，卻忽視了非物質(zhì)的激勵。物質(zhì)激勵不是萬能的，花錢是買不來長期積極性的，激勵不是雙方的博弈，也不是交易，由于物質(zhì)激勵存在著邊際效用遞減，存在剛性。因此，必須要實現(xiàn)物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵的均衡。以精神資源作為激勵手段

在績效管理的激勵中，也應(yīng)以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，以非物質(zhì)激勵為主體。

對于班組員工，除了物質(zhì)激勵外，應(yīng)鼓勵加強“非物質(zhì)激勵”。對于大部分員工來說，非物質(zhì)的激勵效果并不比物質(zhì)激勵的效果差，如：張榜公布、班組榮譽榜、公開表揚、評星評級等等。將工作業(yè)績表、榮譽榜、公開表揚、評星評級、等這些要素在班組現(xiàn)有的看板上顯示出來，沖擊員工的視覺，加強員工的視覺感知。

榮譽的激勵將給班組員工產(chǎn)生更大的內(nèi)在的驅(qū)動力。塑造一個積極向上的文化氛圍。標桿的作用、榜樣的力量對人的影響是無窮的，在這種環(huán)境下，所有的員工將積極投入到工作中，由此形成良性的循環(huán)

在一些研究調(diào)查成果也證明了非物質(zhì)激勵的有效性。在一項的調(diào)查中，中國的員工按對其激勵的重要度排序前三項是：（1）事業(yè)吸引人，工作中的成就；（2）同事間人際關(guān)系的和諧；（3）心情舒暢。赫茨伯格的激勵要素排序前三項依次為：（1）成就；（2）認可；（3）挑戰(zhàn)性。可以看出兩者基本是一致的。

4.推行靈活的績效結(jié)果評級方式

研究表明，班組員工對班組績效結(jié)果的關(guān)注程度遠高于對部門組織績效結(jié)果的關(guān)注，以“班組月度（年度）績效評比結(jié)果，靈活調(diào)配各班組員工月度（年度）績效評為A級的百分比”的激勵模式，可進一步調(diào)動班組員工隊伍活力，提升工作效益，同時通過個人、組織績效的聯(lián)動機制推動組織績效成績。

5.強化理念宣貫與培訓，提供績效管理優(yōu)化的人力支撐

正確的績效理念和文化是確?？冃Ч芾眢w系落地的思想保障。

績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。績效管理是手段，不是目的?？冃Ч芾眢w系的科學設(shè)計和有效實施離不開企業(yè)全體員工的共同參與。因此，在開展績效管理優(yōu)化工作之前，需對員工進行正確理念的宣導(dǎo)和工作技巧的培訓。

績效管理工作是“一把手工程”，領(lǐng)導(dǎo)干部在績效管理工作過程中起關(guān)鍵作用，因此需對領(lǐng)導(dǎo)干部進行“全面人力資源管理”理念與實操培訓。

6.加強績效面談和績效反饋的監(jiān)管力度

績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。但是通過調(diào)查，班組員工的績效面談和績效反饋幾乎沒有，建立以績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、人力資源部、基層部門、班組四級的績效面談和績效反饋機制，加強對各級績效面談和績效反饋的監(jiān)管，從制度流程上約束，構(gòu)建績效管理PDCA循環(huán)運作機制。

五、結(jié)論

績效管理是個“下能入地、上能通天”的管理系統(tǒng)，績效管理不是人力資源部的事，是系統(tǒng)工程、全員工程。人力資源部在績效體系設(shè)計和推行過程中僅起到組織、指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，不能代替各部門、各崗位來進行績效管理?？冃Ч芾硪诨鶎影嘟M真正落地，不僅要設(shè)計行之有效的績效管理制度，還需要發(fā)揮直線經(jīng)理、班組長的作用，通過以上的六點措施，制定出符合各班組的考核指標，將指標量化，工作量化，同時輔以人文關(guān)懷，建立健康的、積極向上的績效文化，才能確保真正落地。

參考文獻：

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[2] 績效考核落地實施的技巧.

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[3] 績效考核落地二十四大基本問題. http：//news.hrloo.com/ jixiao/23154.html，2012-5-24

[4] 淺談班組看板管理的作用. http：//wenku.baidu.com/ view/5b37e1ddd15abe23482f4db9.html

[5] 張茜琳.績效面談實現(xiàn)雙贏的對策探討[J].經(jīng)濟與管理，2006， 10：97-99.

作者簡介：

李小明（1982—），女，研究生，經(jīng)濟師，湖南益陽人，廣西電網(wǎng)有限責任公司南寧供電局，研究方向：人力資源管理。