●周中兵

工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理模式探究

●周中兵

本文在分析工程項(xiàng)目實(shí)施各階段所存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理理念對(duì)業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、物流商等參與方進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制。針對(duì)不同的工程項(xiàng)目，分別采取不同的供應(yīng)鏈管理模式：中小輕型工程采用縱向一體化的供應(yīng)鏈管理模式，重大型工程項(xiàng)目采用橫向一體化的供應(yīng)鏈管理模式。

工程項(xiàng)目 供應(yīng)鏈管理 縱向一體化 橫向一體化

一、引言

隨著國(guó)家三大發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，新型城鎮(zhèn)化的不斷推進(jìn)，全國(guó)鐵路公路網(wǎng)絡(luò)加快布局，近年來(lái)，我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)快速發(fā)展。2016年，我國(guó)預(yù)計(jì)完成鐵路投資8000億元、公路投資1.65萬(wàn)億元，再開(kāi)工20項(xiàng)重大水利工程，建設(shè)水電核電、特高壓輸電、智能電網(wǎng)、油氣管網(wǎng)、城市軌道交通等重大項(xiàng)目。另一方面，居民保障性安居住房建設(shè)，學(xué)校、醫(yī)院等惠民公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，中小型工程項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)三、四線城市遍地開(kāi)花。伴隨著中國(guó)裝備“走出去”，并與國(guó)際產(chǎn)能合作，中國(guó)高鐵與中國(guó)核電等作為新的中國(guó)名片在全球市場(chǎng)上迅速開(kāi)展業(yè)務(wù)。據(jù)商務(wù)部最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年，我國(guó)對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)完成營(yíng)業(yè)額9596億元人民幣，同比增長(zhǎng)8.2%，新簽合同額13084億元人民幣，同比增長(zhǎng)9.5%，帶動(dòng)設(shè)備材料出口達(dá)161.3億美元。

如此龐大的工程業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模，工程項(xiàng)目管理顯得尤為重要。如何對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行有效控制，以最快的速度，最低的成本建造最優(yōu)的工程設(shè)施，是擺在業(yè)主及工程項(xiàng)目管理者面前的重大問(wèn)題。此外，工程材料及機(jī)械設(shè)備約占項(xiàng)目合同額的50%，而物流成本則占到了物資總額的10%—12%，對(duì)工程物資的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化也成為必要。本文就是在此基礎(chǔ)上，提出對(duì)工程物資供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的管理。

圖1 工程項(xiàng)目運(yùn)作圖示

二、工程項(xiàng)目及管理

工程建筑行業(yè)的產(chǎn)品不是獨(dú)立存在的物品，它們往往是存在于固定空間、具有龐大體積、生產(chǎn)過(guò)程類似的一系列工程設(shè)施。工程項(xiàng)目管理則是按照客觀規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動(dòng)。進(jìn)行工程項(xiàng)目管理必須對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各關(guān)鍵環(huán)節(jié)做出分析、總結(jié)，繼而提出適合工程項(xiàng)目的管理方法。

（一）工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程

一般地，工程項(xiàng)目的實(shí)施可以分為和斷開(kāi)。工程項(xiàng)目的大部分問(wèn)題都出現(xiàn)在這些結(jié)點(diǎn)中，表1分別對(duì)圖1中的各結(jié)點(diǎn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析。

表1

綜合以上幾點(diǎn)，可以看到傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理中存在的幾大問(wèn)題：

1、業(yè)主需求復(fù)雜多變，將會(huì)產(chǎn)生過(guò)高的交易成本。交易成本和生產(chǎn)成本共同構(gòu)成了項(xiàng)目管理的成本，生產(chǎn)成本則包括原材料采購(gòu)成本、勞動(dòng)力成本等。當(dāng)業(yè)主需求發(fā)生變化時(shí)，隨之而來(lái)的是不得不調(diào)整項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)、可行性分析，合同參與者的重新談判、新的招投標(biāo)程序都會(huì)產(chǎn)生大量交易成本，使項(xiàng)目總成本超出預(yù)算。

2、各環(huán)節(jié)主體溝通成本高、信息傳遞不暢。工程項(xiàng)目中主體過(guò)多，各主體之間聯(lián)系不夠緊密，每一次溝通需要大量等待時(shí)間，造成數(shù)據(jù)和信息的傳輸時(shí)間長(zhǎng)；在信息一層一層傳遞下去的過(guò)程中，容易產(chǎn)生錯(cuò)誤，使信息失真。

3、合同履約障礙多，利益分散化。工程項(xiàng)目中各個(gè)主體都希望以最低成本達(dá)到最大利潤(rùn)，討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象頻發(fā)，使合同的穩(wěn)定性和權(quán)威性受到影響，同時(shí)延長(zhǎng)了合同履約時(shí)間，導(dǎo)致工期的延遲。由于團(tuán)隊(duì)聯(lián)系緊密性不夠，各分包合同不能保質(zhì)保量地按照主合同實(shí)施。

4、各參與主體間相對(duì)獨(dú)立。工程項(xiàng)目運(yùn)行的各連接點(diǎn)都是不同的主體，各自負(fù)責(zé)相對(duì)獨(dú)立的工作和任務(wù)，合作具有臨時(shí)性，且競(jìng)爭(zhēng)大于合作。缺少共同的利潤(rùn)目標(biāo)就會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目各參與成員經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分散，利益相互抵觸，導(dǎo)致工程總成本居高不下，甚至影響了工程質(zhì)量。這樣的共處模式很難使各方形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

從以上分析可以看出，傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題多是非生產(chǎn)活動(dòng)中產(chǎn)生的，Mohamod在研究中也指出，從工程項(xiàng)目的開(kāi)始直到結(jié)束，其中非增值活動(dòng)的工作量占到總工期的40%。Latham報(bào)告顯示，建筑行業(yè)若要提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須將成五個(gè)階段，圖1列出了一個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程。

第一階段包括需求分析、項(xiàng)目評(píng)估、融資、招標(biāo)。業(yè)主首先對(duì)最終用戶的需求進(jìn)行分析，然后通過(guò)組建工程項(xiàng)目評(píng)估小組來(lái)評(píng)估項(xiàng)目的可行性，如果通過(guò)了可行性研究，業(yè)主便進(jìn)行下一步的融資和準(zhǔn)備工作，招標(biāo)來(lái)選定主承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目。

第二階段有咨詢、采購(gòu)和合同的簽訂。業(yè)主向建筑設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)咨詢，進(jìn)行概念設(shè)計(jì)和全工程設(shè)計(jì)。接著，由主承包商對(duì)項(xiàng)目工程所需物料進(jìn)行整理和采購(gòu)，選擇分包商、直接供應(yīng)商和間接供應(yīng)商，同時(shí)進(jìn)行合同的洽談與簽訂。此外，在一些大型工程項(xiàng)目中，業(yè)主也會(huì)參與工程材料和設(shè)備的采購(gòu)決策。

第三階段是生產(chǎn)階段。當(dāng)合同簽訂、需求信息已知后，工程項(xiàng)目的實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程便可展開(kāi)，包括供應(yīng)商的物資供應(yīng)和分包商的工程施工。

第四階段是安裝階段。這一過(guò)程是在承包商和建筑商溝通基礎(chǔ)上，對(duì)各細(xì)分工程組織安裝，來(lái)完成最后的工序。

第五階段是交接過(guò)程。當(dāng)項(xiàng)目完成后，主承包商與業(yè)主交接，用戶開(kāi)始使用，承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)維護(hù)。

（二）傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式缺陷

在工程項(xiàng)目中，最終用戶、業(yè)主、建筑設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、承包商、分包商和供應(yīng)商構(gòu)成了項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的結(jié)點(diǎn)（如圖1所示）。正是這些結(jié)點(diǎn)連接了知識(shí)轉(zhuǎn)移、信息交換以及合同關(guān)系。這些網(wǎng)絡(luò)關(guān)系往往是暫時(shí)性的，它會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展重新連接本降低30%，而要達(dá)到這一目標(biāo)，就必須變革工程項(xiàng)目管理理念，更加注重承包商與設(shè)計(jì)者的聯(lián)系，讓供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)過(guò)程，并且在工程項(xiàng)目中對(duì)資源進(jìn)行集成。而這些建議與工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈有密切聯(lián)系，所以通過(guò)供應(yīng)鏈管理理念來(lái)進(jìn)行工程項(xiàng)目管理是可行的。

三、工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理模式

（一）工程供應(yīng)鏈的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理大致分為兩個(gè)方向，一是基于供應(yīng)鏈流程的生產(chǎn)管理，它主要分為四個(gè)部分，即：生產(chǎn)、分銷、戰(zhàn)略采購(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織。另一個(gè)是基于項(xiàng)目的工程供應(yīng)鏈管理，可以把它看作是對(duì)于特定產(chǎn)品的特殊供應(yīng)鏈管理（Panchanan Behera，2015）。

工程供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诠こ探ㄔO(shè)中，對(duì)物流、商流、信息流、資金流的管理和控制(Simchi-Levi，2000)，將供應(yīng)商、承包商、分包商、業(yè)主及項(xiàng)目管理者聚集在一起，交換信息、組織生產(chǎn)、運(yùn)送物料設(shè)備及其他資源來(lái)進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（Hatmoko，2010)。所以，工程供應(yīng)鏈除了具備制造業(yè)供應(yīng)鏈的普遍特點(diǎn)外還有其自身的特點(diǎn)，見(jiàn)圖2。

1、受業(yè)主影響較大。業(yè)主對(duì)最終產(chǎn)品的確定和各物流指標(biāo)的評(píng)價(jià)有著較大影響。

2、利益相關(guān)者眾多，供應(yīng)鏈較為復(fù)雜。工程項(xiàng)目參與者包括業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、物流服務(wù)商，在較大型工程項(xiàng)目中還存在著眾多中小型的分包商，他們還共同存在著物流、信息流、服務(wù)流和資金流等，供應(yīng)鏈管理極其復(fù)雜。

圖2 工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈圖示

圖3 工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈整合的實(shí)體層次

3、片段化。工程項(xiàng)目包含眾多的分包商,都有各自的供應(yīng)商和物流服務(wù)商，這就使整個(gè)工程供應(yīng)鏈分成若干部分，每一部分都被不同主體控制。

4、臨時(shí)性。工程施工具有短暫性和流動(dòng)性的特點(diǎn)，一個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)體在一個(gè)臨時(shí)性的地址進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)會(huì)導(dǎo)致其目光放在短期成果上，每個(gè)參與者都急于收回成本，完成合同，所以供應(yīng)鏈上各參與企業(yè)之間聯(lián)系松散，企業(yè)間的供求關(guān)系臨時(shí)性顯著。

5、訂單式生產(chǎn)模型。工程項(xiàng)目的需求方即業(yè)主在供應(yīng)鏈中起著重要的作用，他們是工程項(xiàng)目的發(fā)起人同時(shí)也是受益人，所以他們會(huì)分期地提供資金確保供應(yīng)鏈順暢地運(yùn)作，同時(shí)也會(huì)監(jiān)督工程質(zhì)量。

這些特點(diǎn)使得工程供應(yīng)鏈管理成為一項(xiàng)復(fù)雜的工作，只有在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性與同步性，以供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)同步、協(xié)調(diào)和集成化為指導(dǎo)，對(duì)供應(yīng)鏈上物流、信息流、資金流的優(yōu)化控制來(lái)降低項(xiàng)目利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)，滿足其對(duì)于項(xiàng)目工期、質(zhì)量、服務(wù)等多方面的要求。

（二）工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理模式

由于傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理的缺陷以及工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈固有特點(diǎn)，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理變得非常復(fù)雜，很少有公司具有完備的工程供應(yīng)鏈管理體系。供應(yīng)鏈上的企業(yè)不得不維持較高庫(kù)存，這就導(dǎo)致資本需求加大；而如果將傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理方法或是簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈管理方法用于工程項(xiàng)目管理，會(huì)產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，導(dǎo)致工程延誤和客戶滿意度的降低。于是，許多公司開(kāi)始學(xué)習(xí)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的方法，包括開(kāi)始采用管理來(lái)提高工程項(xiàng)目生產(chǎn)的效率。本文借鑒傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理方法，基于工程項(xiàng)目的分類，提出適合工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理模式。

首先，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分類。工程項(xiàng)目通常可以分為三類：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)建設(shè)和房地產(chǎn)建設(shè)?；A(chǔ)設(shè)施包括公路、港口、機(jī)場(chǎng)、鐵路、能源項(xiàng)目等；工業(yè)工程包括公共部門和私人所有的產(chǎn)業(yè)，像鋼鐵廠、紡織廠、煉鋼廠等；房地產(chǎn)工程包括居民用房、商業(yè)建筑和零售建筑；商業(yè)建筑包括酒店、辦公區(qū)、醫(yī)院和學(xué)校，零售建筑包括商場(chǎng)和多功能商業(yè)區(qū)等。本文把以上工程類型分為重型工程項(xiàng)目和輕型工程項(xiàng)目，與之對(duì)應(yīng)地提出輕型工程縱向一體化供應(yīng)鏈管理模式和重型工程橫向一體化供應(yīng)鏈管理模式，見(jiàn)圖3。

1、縱向一體化供應(yīng)鏈管理。輕型工程項(xiàng)目與重型工程項(xiàng)目相比較為簡(jiǎn)單，圖3中工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈整合的實(shí)體層次中的核心層就可以看作是一個(gè)輕型工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈，它往往由一個(gè)承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程的建設(shè)。

制造業(yè)的縱向一體化供應(yīng)鏈管理模式是企業(yè)對(duì)為其提供物料的供應(yīng)商、分銷商、零售商等企業(yè)采取投資自建、控股或是兼并的管理模式，來(lái)加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品分銷和零售全過(guò)程的管理，或是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)進(jìn)行合作，進(jìn)行統(tǒng)一管理與控制，來(lái)實(shí)現(xiàn)總體利益最大化。將制造業(yè)和建造業(yè)進(jìn)行類比，可以更為清晰地理解工程項(xiàng)目縱向一體化，即總承包商作為核心企業(yè)，負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈從設(shè)計(jì)、簽約、采購(gòu)、生產(chǎn)到交付和維護(hù)的全過(guò)程。

對(duì)輕型工程項(xiàng)目進(jìn)行縱向一體化的供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)用，可以帶來(lái)諸多好處：

(1)經(jīng)濟(jì)效果顯著。總承包商可以將外部活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部化，更加方便地進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，可以解決由于各參與主體信息溝通不暢、交易成本高、合作關(guān)系臨時(shí)性的問(wèn)題。

(2)提升自身技術(shù)水平。縱向一體化的供應(yīng)鏈管理方式會(huì)促使承包商學(xué)習(xí)上下游相關(guān)企業(yè)技術(shù)，這對(duì)其未來(lái)項(xiàng)目管理水平的提高有顯著作用。

(3)減少響應(yīng)時(shí)間?？偝邪虛碛凶约旱墓?yīng)商，采購(gòu)環(huán)節(jié)延誤時(shí)間大為減少，且原材料供給充足；同時(shí)由于其自身在市場(chǎng)中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在市場(chǎng)需求不高的情況下，依然可以保持其產(chǎn)品的需求供給。

(4)降低討價(jià)還價(jià)帶來(lái)的損失。縱向供應(yīng)鏈一體化會(huì)給予承包商更大話語(yǔ)權(quán)，大大削弱合作各方的議價(jià)能力，保持合同的穩(wěn)定性和收益性。

同時(shí)，縱向一體化管理模式也存在一些問(wèn)題，克服這些問(wèn)題是輕型工程項(xiàng)目實(shí)行縱向一體化供應(yīng)鏈管理模式的主要任務(wù)。

(1)高風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化無(wú)疑加大了承包商的責(zé)任范圍，一旦項(xiàng)目環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，承包商需要?jiǎng)佑么罅抠Y源去彌補(bǔ)，若無(wú)力彌補(bǔ)，則會(huì)給整個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)巨大損失。

(2)管理能力限制。承包商不是專業(yè)的管理公司，雖然其具備專業(yè)建筑能力，但管理能力有限，會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目各環(huán)節(jié)出現(xiàn)松動(dòng)，各方參與者出現(xiàn)矛盾等問(wèn)題。

所以，縱向一體化供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用要注重前期規(guī)劃和合同的履行，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，重點(diǎn)把握供應(yīng)鏈各參與方的合作協(xié)調(diào)。值得注意的是，如果總承包商不能勝任該工作，就需找專業(yè)項(xiàng)目管理公司來(lái)替代其進(jìn)行管理，但仍然保持縱向一體化供應(yīng)鏈管理理念。

2、橫向一體化供應(yīng)鏈管理。重型工程項(xiàng)目包括鐵路、橋梁、公路、機(jī)場(chǎng)、核電站等，這些工程具有全球性的市場(chǎng)需求，工藝最為復(fù)雜，需要高水平的技術(shù)、金融、管理支持，物料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)也極為龐大。圖3中核心層加上中間層就可以表示重型工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈，由于重型工程項(xiàng)目龐大，常常需要分包到幾個(gè)分包商來(lái)負(fù)責(zé)不同標(biāo)段的工程。

制造業(yè)的橫向一體化是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)分屬不同公司，或是指核心企業(yè)通過(guò)將自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，使這些企業(yè)形成一種水平關(guān)系的供應(yīng)鏈。而工程供應(yīng)鏈橫向一體化化即指不同分包商負(fù)責(zé)不同標(biāo)段的工程，各自進(jìn)行投標(biāo)、簽訂合同、采購(gòu)、生產(chǎn)和裝配工作。工程項(xiàng)目橫向一體化管理模式適用于重型項(xiàng)目有以下幾點(diǎn)：

(1)資源互補(bǔ)。重型工程項(xiàng)目的各標(biāo)段需要不同專業(yè)能力的分包商，正好可以利用他們各自的長(zhǎng)處，將工程高質(zhì)量完成，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)和整體工程高水準(zhǔn)地完成。

(2)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。各分包商不用抽出時(shí)間和資源去開(kāi)展其他業(yè)務(wù)，只需專注其主要工作，做大做強(qiáng)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(3)響應(yīng)迅速。重型項(xiàng)目業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)眾多，面對(duì)隨時(shí)可以帶來(lái)變化的業(yè)主需求，各環(huán)節(jié)可以分開(kāi)響應(yīng)，不影響其他標(biāo)段，并且由于專業(yè)化響應(yīng)速度更快。

由于各分包商的獨(dú)立工作，也存在問(wèn)題諸多協(xié)調(diào)問(wèn)題。

(1)各分包商相對(duì)獨(dú)立，只追求其自身利益最大化。他們只希望以最少的成本來(lái)獲得自己最大的利潤(rùn)，有時(shí)會(huì)損害其他供應(yīng)鏈成員的利益，影響整體工程進(jìn)度。

(2)信息交流不暢，數(shù)據(jù)傳輸產(chǎn)生錯(cuò)誤。各分包商在專注自己工作的同時(shí)，可能會(huì)忽略與其他供應(yīng)鏈成員的聯(lián)系，而且由于合作關(guān)系的臨時(shí)性，各參與方不愿維護(hù)合作關(guān)系，缺少協(xié)調(diào)意識(shí)，信息共享不充分。

可以采用工程項(xiàng)目管理公司作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的方式來(lái)進(jìn)行管理，由業(yè)主建立或委托一個(gè)工程項(xiàng)目管理公司來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施中的供應(yīng)鏈資源整合。項(xiàng)目管理公司相當(dāng)于在橫向一體化管理的同時(shí)，加入縱向一體化管理理念，加深各部門之間的聯(lián)系，進(jìn)行統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)。

四、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的支持體系建設(shè)

除了對(duì)不同類型工程項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)用，還應(yīng)建立一個(gè)完備的工程供應(yīng)鏈管理體系。

（一）構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

充分發(fā)揮總承包商和項(xiàng)目管理公司作為核心主體的作用，整合工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈。無(wú)論是輕型項(xiàng)目的垂直供應(yīng)鏈整合，還是重型項(xiàng)目的水平供應(yīng)鏈整合，都需要一個(gè)主體，使其他供應(yīng)鏈參與者跟隨他的安排做出行動(dòng)?？偝邪屉m然可以在一定程度上起到對(duì)輕型項(xiàng)目供應(yīng)鏈的縱向一體化管理，但由于項(xiàng)目工程龐大、環(huán)境復(fù)雜，仍然存在組織松散的問(wèn)題，且總承包商也并非專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，他們多數(shù)情況下只能保證項(xiàng)目的完成，而供應(yīng)鏈中的組織協(xié)調(diào)則很難勝任。所以項(xiàng)目公司可以以專業(yè)化的技能和管理水平做好對(duì)各環(huán)節(jié)各部門的協(xié)調(diào)和管理。

（二）基于工期構(gòu)建收益激勵(lì)體系

充分考慮工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，管理好單一標(biāo)段承包商工期與質(zhì)量的協(xié)調(diào)。由于垂直供應(yīng)鏈管理中各標(biāo)段承包商會(huì)以各自利益為目標(biāo)，而不管其對(duì)整體項(xiàng)目的影響，其標(biāo)段的工期延誤和質(zhì)量問(wèn)題會(huì)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目造成影響，因此，建立一個(gè)考慮工期和質(zhì)量的收益激勵(lì)體系可以刺激各段承包商考慮其對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的貢獻(xiàn)和影響。

（三）構(gòu)建聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制

充分利用建筑行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境，加強(qiáng)各松散主體之間的聯(lián)系緊密度。由于工程項(xiàng)目的臨時(shí)性和流動(dòng)性，各責(zé)任主體往往只看重眼前利益，不為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，而聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制可以有效地加強(qiáng)這些公司在建筑行業(yè)的聯(lián)系，他們會(huì)自覺(jué)地維持上下游供應(yīng)鏈成員之間的信息交流和業(yè)務(wù)共享。

（四）建立有效的信息傳遞機(jī)制和共享平臺(tái)

減少由信息傳遞次數(shù)過(guò)多而導(dǎo)致的信息失真。由于各參與者在整體項(xiàng)目中的工作目標(biāo)不同，各公司工作方式、企業(yè)文化方面也存在差異，企業(yè)間由于工作性質(zhì)的原因聯(lián)系較少，所以需要一個(gè)高效便捷的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)加速信息的共享和傳遞，使各企業(yè)在面對(duì)沖突時(shí)可以積極解決，互相協(xié)調(diào)，以確保整個(gè)供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作。

（五）加強(qiáng)合同監(jiān)管機(jī)制

由于工程項(xiàng)目中業(yè)主的重要地位，其需求和變化會(huì)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目產(chǎn)生重大影響，所以合同在整個(gè)工程就顯得尤為重要。必須借助合同來(lái)約束業(yè)主需求的變化，確保其在項(xiàng)目開(kāi)始前就確定好工程目標(biāo)。同時(shí)借助業(yè)主影響力，發(fā)揮其在整個(gè)工程項(xiàng)目各階段的監(jiān)管作用。

五、結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目多而龐雜，利益主體之間錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，按照傳統(tǒng)的制造業(yè)供應(yīng)鏈管理思想來(lái)進(jìn)行工程項(xiàng)目的管理，必須適應(yīng)工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，從業(yè)主的需求提出、項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、承包商的招投標(biāo)、供應(yīng)商的選擇、采購(gòu)物資物流優(yōu)化等各個(gè)方面，進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)與管理，才能以較高的水準(zhǔn)完成工程項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員各方的利潤(rùn)?！?/p>

（作者單位：中鐵國(guó)際集團(tuán)有限公司）

1.Vidalakis C,Tookey J E,Sommerville J.2011.The logistics of construction supply chains:the builders'merchant perspective[J].Engineering Construction and Architectural Management，18.

2.梅贊賓.2015.我國(guó)工程物流業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展[J].國(guó)際工程與勞務(wù)，4。

3.李真、杜建國(guó)、孟慶峰.2014.工程供應(yīng)鏈中物流管理的關(guān)鍵問(wèn)題與對(duì)策研究[J].工程管理學(xué)報(bào)，4。