李 燃，王 輝，趙佳卉

1 北京大學 光華管理學院，北京 1008712 中信銀行 人力資源部，北京 100018

真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力的影響

李 燃1，王 輝1，趙佳卉2

1 北京大學 光華管理學院，北京 1008712 中信銀行 人力資源部，北京 100018

近年來，激烈的市場競爭對組織的創(chuàng)新能力提出了更高的要求。除個人創(chuàng)造力以外，如何提高組織中的團隊創(chuàng)造力越來越受到學者和管理者的共同關注。

從團隊層面檢驗真誠型領導行為對創(chuàng)造力的積極影響，并對與團隊創(chuàng)造力緊密相關的反饋尋求氛圍、團隊中的地位沖突水平、任務依存性等影響因素進行綜合分析和檢驗；利用問卷調查方式，收集中國東北地區(qū)8家企業(yè)、84個團隊、兩個時間點的數據，進行回歸分析。

研究結果表明，真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力有顯著的積極影響；反饋尋求氛圍對真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力之間的積極關系起中介作用；團隊中的地位沖突會削弱真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間的正向關系，即當團隊中的地位沖突水平較低時真誠型領導行為對反饋尋求氛圍的積極影響更大，當團隊中的地位沖突水平較高時這種積極影響會被削弱；任務依存性對反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力之間積極關系的調節(jié)作用沒有得到數據支持。

研究結果驗證了真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力的作用機制和積極效果，引入反饋尋求氛圍的概念解釋真誠型領導行為風格對團隊創(chuàng)造力的作用機制，在分析真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間起到調節(jié)作用時運用地位沖突這個較新的概念，為未來的相關研究奠定了基礎，對組織管理實踐有一定的啟示作用。

真誠型領導行為；團隊創(chuàng)造力；反饋尋求氛圍；地位沖突；任務依存性

1 引言

隨著世界科技和經濟的飛速發(fā)展，創(chuàng)造力越來越成為實務界和理論界共同關心的話題。創(chuàng)造力被認為是決定創(chuàng)新的最重要的因素[1]，為了生存和發(fā)展，組織需要盡可能地利用員工的創(chuàng)造力進行創(chuàng)新、學習和改變，并保持競爭力，抓住商業(yè)機遇，提高組織效率。因此，研究影響員工創(chuàng)造力的前因變量是非常有意義的。已有研究更多地關注個人創(chuàng)造力[2]，近來大量學者呼吁應該更多地關注團隊創(chuàng)造力的影響因素，因為現在的組織越來越多地依賴團隊來應對市場變化。

在已有研究基礎上，FARH et al.[3]將團隊創(chuàng)造力定義為由團隊成員共同產生的關于產品、服務、過程或程序的新的且有用的想法。從員工創(chuàng)造力的角度，已有研究發(fā)現領導行為和領導力是其重要前因。與個人創(chuàng)造力不同，團隊創(chuàng)造力與團隊過程(團隊公民行為和有效溝通等)更加緊密相關[4]。而真誠型領導行為是最能有效促進團隊過程的，但關于真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力關系及其邊界作用的研究仍然是個空白。因此，本研究將探討真誠型領導行為與工作情景下團隊創(chuàng)造力之間的關系、其影響的作用機制以及相應的邊界條件。

2 相關研究評述

(1)真誠型領導對團隊創(chuàng)造力影響的主效應

在研究個人創(chuàng)造力時，盡管領導者的關鍵作用多次被證實[5]，但團隊創(chuàng)造力最重要的預測指標之一是團隊成員個人創(chuàng)造力的加總。關于團隊創(chuàng)造力，已有研究一般關注團隊成員的行為或特質(如任務沖突和過往經驗等)對團隊創(chuàng)造力的影響，較少關注作為團隊中重要一員的團隊領導者的特質對團隊創(chuàng)造力的影響[6]。

作為團隊創(chuàng)造力潛在的前因，本研究關注的真誠型領導行為是指一種能夠開發(fā)并且提升員工積極心理能力以及積極倫理氛圍的領導行為模式。通過真誠型領導行為，領導可以提升員工的自我認知，使員工內化道德觀念，督促員工平衡地加工信息以及提高領導與員工關系的透明度，使員工得到積極的自我發(fā)展[7]。近些年來，真誠型領導行為越來越成為實踐者和學者共同關心的話題[8]，已經被多次證實是一種對員工個人創(chuàng)造力有顯著影響且能夠增加團隊成員的親密、信任、溝通的領導風格。

(2)反饋尋求氛圍的中介機制

本研究認為真誠型領導行為不僅能夠直接對團隊創(chuàng)造力產生積極影響，還可以通過反饋尋求氛圍的中介作用，間接地促進團隊創(chuàng)造力。真誠型領導行為通過強調認知自我和對信息進行平衡加工的重要性，構建親密、信任、透明化溝通的團隊氛圍，作用于團隊成員的工具動機、自我動機和形象動機，使團隊成員更多地向領導者及其他成員尋求反饋，從而使團隊形成濃厚的反饋尋求氛圍[9]。反饋尋求氛圍一方面使團隊成員積極向領導者和其他成員尋求反饋，學習知識技能，總結經驗教訓，尋求有效率的工作方式，提高自身的創(chuàng)造力；另一方面，團隊成員之間通過尋求反饋，更多地交流彼此的想法，共享知識，互相激勵，更有利于提高團隊創(chuàng)造力。本研究將反饋尋求氛圍定義為團隊成員對團隊中存在的領導與成員之間和成員之間尋求關于工作表現信息的努力程度的共同認知。團隊領導和成員在團隊中互相尋求反饋的行為越多，團隊的反饋尋求氛圍越濃厚。

(3)地位沖突和任務依存性的調節(jié)作用

地位沖突是指員工為了保護或提高個人的相對地位進行的嘗試[10]。這是一個較新的概念，是區(qū)別于傳統(tǒng)團隊任務沖突、人際沖突和程序沖突的一個獨特概念。已有關于團隊內部地位沖突的研究非常有限，本研究認為較高的地位沖突會削弱真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間的積極關系。

感知到的任務依存性被定義為團隊成員相信他或她需要依靠團隊的其他成員來完成他或她的工作的程度[11]。任務依存性是任務環(huán)境中至關重要的組成部分，任務環(huán)境是形成組織制度結構性環(huán)境的一種重要的來源。任務依存性影響工作流程模式和日常程序，這些工作流程模式和日常程序由用其習慣的模式生成和再生成制度情景的多種任務執(zhí)行者共同產生。在這樣的結構性環(huán)境中，一個員工應用適當技術的能力也要受到其他員工應用適當技術的制約。本研究認為，當任務依存性較高時，員工尋求反饋將得到更多的與自己工作表現有關的有用信息，同時，員工針對共同完成的任務的反饋尋求將使他們互相之間交流經驗并反思，尋求改善方法，增加團隊創(chuàng)造力。

本研究從理論上論證團隊領導者的真誠型領導行為直接促進以及通過影響反饋尋求氛圍間接促進團隊創(chuàng)造力的提高，運用地位沖突解釋真誠型領導行為與反饋尋求氛圍的積極關系在何種情況下會被削弱，運用任務依存性解釋反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力之間的積極關系在何種情況下會被加強。

3 理論基礎和假設

3.1 真誠型領導行為

對真誠型領導行為的研究是近10年才興起的，是組織行為研究(特別是領導力研究)方面一個新興的話題。從宏觀上看，真誠型領導行為研究的興起有其實踐方面的需求，很多上市公司爆出財務造假等丑聞，使社會公眾和投資者越來越關心管理者的真誠行為以及真誠型領導行為。為了應對企業(yè)領導對企業(yè)倫理行為的監(jiān)管失效，社會公眾要求更多地考量企業(yè)領導的責任。因此，組織的利益相關者更加不能容忍企業(yè)領導信奉的原則和價值觀與他們的實際行為之間不一致，并且希望企業(yè)領導能展現出更高水平的正直和誠實[12]。但是，經過研究檢驗的、衡量領導被期待擁有的積極特質(如誠實)的測量工具卻非常少，這也為發(fā)展真誠型領導行為理論以為實踐提供更多的操作性工具提出了要求。

從微觀上看，已有研究也表明真誠型的領導方式是令人滿意的并且有效率的，可以使企業(yè)得到積極的可持續(xù)的結果[13]。社會的、認知的、積極心理學以及組織研究的很多證據都表明，個人可以從真誠中獲得多種好處，如更多的自信、更好的心理狀態(tài)、感知到更多的友好以及績效的提高。這些實證上的支持也為發(fā)展真誠型領導行為理論奠定了基礎。

真誠型領導行為理論起源于領導力、倫理學和積極組織行為的交叉[14]。在積極心理學中，真誠性被定義為承認自己的個人經歷、想法、情感、需求、偏好、信仰去認知自我，以及做出與真實自我相符的表現[15]?；仡櫿嬲\型領導行為的研究可以發(fā)現，真誠型領導行為的概念是從一系列潛在的維度聚合而來的。LUTHANS[16]最初將真誠型領導行為定義為一種既是從積極心理能力又是從高度發(fā)展的組織情景中得來的過程，導致領導者和下屬對自我更好的認知以及自我管理的積極行為，更加積極地實現自我發(fā)展。然而，也有一些學者認為應該將真誠型領導行為定義為包含自信、希望、樂觀、彈性等積極心理能力。ILIES et al.[17]提出一個更有針對性的、由4個部分組成的真誠型領導行為概念，包括自我認知、無偏見地加工、真誠型的行為和真誠型關系的方向；SHAMIR et al.[18]將真誠型領導描述為具有如下特質的人，即將領導者的角色作為自我概念中的核心部分，對自我決心或自我概念有很高水平的清楚認知，將自我和諧作為目標，他們的行為和自己表達一致；GARDNER et al.[19]試圖整合這些關于真誠型領導行為的不同的觀點和定義，并且提出一個以自我為基礎的真誠型領導行為以及下屬發(fā)展的模型，該模型專注于真誠型領導行為模型的核心部分，即自我認知和自我管理，他們定義了一些能夠將真誠型的自我管理過程和其他概念區(qū)分開來的特征，包括內在化管理、平衡加工信息、關系透明化和真誠的行為。在此基礎上，MAY et al.[20]強調真誠型領導行為包括一個有高倫理標準的、積極的道德觀來指引領導者的行為和決策。

在已有研究基礎上，WALUMBWA et al.[8]進一步發(fā)展了真誠型領導行為理論，并將其定義為一種能夠開發(fā)并且提升積極心理能力和積極倫理氛圍的領導行為模式。真誠型領導行為包括4個主要維度：①自我認知，是指領導者對自我獲得和形成對世界的觀念、認識自我的長處和局限、其他人如何看待自我以及自我又如何影響其他人的認知程度。②平衡加工信息，是指領導者展示出在做出決定前客觀分析相關數據以及征求能夠挑戰(zhàn)固有認知的觀點的程度。③內化道德觀念，是指領導者設置高的道德和倫理標準，用內在道德標準和價值觀而不是依據團隊、組織和社會的壓力指引行為，并且在做出決策和行為時與這樣的內在價值觀相符的程度。④關系透明度，是指領導者向他人展示真誠的自我，而不是虛假的或扭曲的自我，公開分享信息，表達自己真實的想法和感受，強調對他人的開放水平從而給他人表達觀點、提出挑戰(zhàn)、提出意見的程度。

3.2 真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力

與授權型領導和變革型領導等相比，真誠型領導與團隊創(chuàng)造力的關系更值得研究。因為，真誠型領導行為與AMABILE[21]提出的創(chuàng)造力基本模型更為相關。該模型認為個體要產生創(chuàng)造力必須具備3個條件，即相關領域的知識、與創(chuàng)造力相關的技能和創(chuàng)造的動機[22]。從知識和技能的角度出發(fā)，真誠型領導行為能夠引導員工平衡加工信息，鼓勵員工傾聽他人意見，擴大信息搜索的范圍，這是其他類型領導行為中罕見的。其他領導類型更多地從激發(fā)員工動機的角度增強他們的創(chuàng)造力，如變革型領導通過理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)和個性化關懷等過程將員工個人目標與組織目標相結合，從動機角度激發(fā)員工的創(chuàng)造力[23]；授權型領導則通過授權激發(fā)員工的自主性，從而提高他們的創(chuàng)造動機[24]。

與其他領導類型相比，真誠型領導與團隊過程的關系更為緊密。一般的領導類型更多地通過領導與員工的二元關系提升團隊整體的工作結果，而真誠型領導在很大程度上通過塑造良好的團隊氛圍促進積極的團隊互動影響團隊工作結果。團隊創(chuàng)造力的主要前因來源于團隊過程，因此，在團隊層面，真誠型領導行為的作用更有研究意義。如真誠型領導所倡導的關系透明度不僅僅作用于領導與員工之間，也促進團隊整體形成真誠而透明的關系，從而促進團隊成員之間的積極溝通和反饋尋求，因此，擴大整個團隊的信息搜索范圍和合作行為，最終促進團隊創(chuàng)造力的形成。綜上，本研究認為真誠型領導比其他領導類型與團隊創(chuàng)造力的關系更為緊密，更有研究價值。

盡管創(chuàng)造力是一個相對復雜而且模糊的概念，在已有關于組織管理的研究中，研究者多將其簡單定義為新的且有潛在應用價值想法的產生[25]。它可以被看作是一個結果，也可以被看作是產生結果的過程，研究者主要將它當作一個由多種因素導致的結果看待，但也通過研究多種因素影響創(chuàng)造力的機制深入挖掘創(chuàng)造力產生的過程。本研究關注的是團隊創(chuàng)造力，FARH et al.[3]將團隊創(chuàng)造力定義為基于團隊成員共同工作的關于產品、服務、過程、程序的新的有潛在應用價值的想法的產生。

已有關于真誠型領導行為與創(chuàng)造力的研究主要針對個體員工的創(chuàng)造力。本研究認為，團隊雖然由個體員工組成，但是在此基礎上又增加了員工之間互動所產生的整體效應。TAGGAR[4]的研究表明，同伴評價的團隊成員的創(chuàng)造力的加總對于外部評價的團隊創(chuàng)造力有顯著的預測作用，當團隊成員的個人創(chuàng)造力最高且團隊中與創(chuàng)新相關的過程(如團隊公民行為、有效溝通)也最多時，團隊創(chuàng)造力最高。因此，本研究一方面運用真誠型領導行為對個體員工創(chuàng)造力的影響機制解釋團隊領導者的真誠型領導行為對團隊成員的創(chuàng)造力的影響，另一方面通過真誠型領導行為對團隊成員互動的影響解釋其對團隊創(chuàng)造力的影響。

(1)真誠型領導行為能夠提高團隊成員的積極心理能力，即自尊、希望、信任、彈性和樂觀[26]。抱有希望、樂觀的、自信的團隊成員將更有可能經常嘗試新鮮事物，而不必擔心可能出現的失敗，使團隊整體上增加了信息搜尋的頻率和幅度。同時，他們更具有彈性，可以更輕松地克服障礙[27]。積極的情緒使他們產生更加靈活和有創(chuàng)造力的想法。

(2)真誠型領導行為也被認為與團隊成員的內在動機相關[18]。當被真誠型領導行為指引時，團隊成員意識到自己可以取得比先前認為的更多的成就，從而掌握自我發(fā)展的主動權。這與變革型領導有所不同，變革型領導將團隊成員的個人發(fā)展與領導渴望實現的結果或團隊和組織的發(fā)展聯系起來，而真誠型領導行為是通過領導者個人的榜樣作用，使團隊成員自身獲得積極發(fā)展。團隊成員自己會形成更加積極的想法，建立自信，提高對自我的希望，更多嘗試新鮮事物，渴望獲得更多成就。因此，領導者這種積極的領導模式會激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造行為。

(3)真誠型領導行為提供了一個關系透明化、平衡加工信息的氛圍，為團隊成員之間的互動交流搭建了良好的平臺。與對團隊成員個人創(chuàng)造力的產生機制不同，團隊創(chuàng)造力的產生基于一個持續(xù)的互動過程。在持續(xù)互動中，團隊成員之間產生對彼此的尊敬、信任和自信[6]。創(chuàng)造力起源于多種觀點的碰撞、新老觀念的結合，團隊成員基于尊敬、信任的互動以及勇于表達自我觀點的自信使團隊更有可能產生有創(chuàng)造力的想法。因此，本研究提出假設。

H1真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力有積極影響。

3.3 反饋尋求氛圍的中介作用

反饋尋求的概念是由ASHFORD et al.[28]于1983年提出的，他們總結了已有關于反饋的研究，認為在反饋的研究歷史上，學者們的關注點主要在領導對員工表現的定期評價上，他們更進一步地將關注點從員工每年從領導那里得到的年度表現評價轉向員工在日常生活中通過多種渠道主動向領導尋求反饋并應用到之后的工作中。他們及之后的研究者將反饋尋求定義為向他人尋求關于工作行為和工作表現的信息的努力。

ASHFORD et al.[28]強調需要理論和研究關注的反饋尋求模式的5個方面。最主要的兩個方面是反饋尋求的頻率和方法，頻率方面關注個人會多久尋求一次反饋以及影響這個頻率的個人和情景因素。反饋尋求的方法有調查和監(jiān)視兩種，調查方法中，一種是通過明確的語言詢問得到反饋，如一個員工詢問他的上司“您認為我的報告寫得如何”；另一種是非直接的調查方式，包括運用非直接的問題以及第三方去尋求反饋信息。監(jiān)視則是一種通過非直接的方式得到反饋信息，它包括觀察環(huán)境的方方面面，特別是其他人，關于個人做得如何、與他人相比如何以及其他人如何看待自己[29]。反饋尋求行為的第3個方面是嘗試尋求的時機，是在希望得到反饋的行為發(fā)生后立即尋求還是經過一段時間再尋求，個人會根據對信息的需求以及戰(zhàn)略上和名譽上的考量主動選擇尋求反饋的時機。第4個方面是尋求反饋的對象，需要尋求者考慮與尋求對象的角色關系(如領導和同事等)以及被尋求對象當時的情緒。最后一方面，尋求者有時也有能力決定他們尋求反饋的話題以及在給定話題內是尋求積極反饋還是消極反饋。

已有研究主要關注個人的反饋尋求行為，而本研究將關注點放在團隊的反饋尋求氛圍上。本研究將反饋尋求氛圍定義為團隊成員對團隊中所存在的領導與成員之間和成員之間尋求關于工作表現信息的努力程度的共同認知，團隊領導和成員在團隊中互相尋求反饋的行為越多，團隊的反饋尋求氛圍就越濃厚。

已有研究證明員工個人的反饋尋求行為對其個人創(chuàng)造力有積極作用[30]，但大多局限于領導者與員工之間點對點的反饋行為。本研究引入反饋尋求氛圍概念有兩個原因，①盡管已有研究表明，領導者可以通過反饋提高和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力，但在迅速變化的環(huán)境中，組織可能沒有辦法總是系統(tǒng)地提前定義和確定員工需要達成的目標[31]。由于創(chuàng)造力目標的模糊性以及創(chuàng)造力的產生過程往往是需要突破既有規(guī)則的，領導者受時間和精力的限制無法及時給予員工需要的反饋。因此， 從團隊層面看，組織更需要團隊內的員工不僅向領導者尋求反饋，也相互尋求反饋，以最大化自身的創(chuàng)造力。團隊的反饋尋求氛圍越濃厚，團隊成員就會越多地向團隊領導者和其他團隊成員尋求反饋，從而提高自身的創(chuàng)造力。員工的創(chuàng)造力加總是團隊創(chuàng)造力的重要組成部分，因此團隊的反饋尋求氛圍能夠顯著影響團隊創(chuàng)造力。②通過團隊內部的反饋尋求行為，團隊成員更多地共享知識，更加透明化地溝通彼此的想法，尋求解決問題的方案，彼此給予靈感和激勵，這樣就更有可能產生與創(chuàng)新相關的團隊過程，產生團隊創(chuàng)造力。

已有研究表明，作為反饋信息的重要前因，領導者的領導風格對于提高員工的反饋尋求行為有重要的作用。近年來，學者們開始從理論上探討真誠型領導行為對員工反饋尋求行為的影響[7]，認為真誠型領導行為在員工的反饋尋求行為中起重要的作用。QIAN et al.[32]的研究從實踐上支持這一觀點。

人們進行反饋尋求行為主要出于3種動機[33]，即為了達成目標的工具動機、為了保護自我的自我動機、為了維護和提升個人形象的形象動機。工具動機的員工尋求反饋是因為他們渴望得到能夠規(guī)范自身行為、達成目標的信息。研究表明當感知到的反饋的“診斷性”價值增高時，員工會更頻繁地尋求反饋。真誠型領導行為強調認識真實自我的重要性，它使團隊成員更有可能通過尋求反饋清晰地認知自我，同時強調團隊成員之間關系的透明化。在這種影響之下，團隊成員將真實的自我展現給其他成員，建立親密和信任的真誠關系。因此，團隊成員傾向于認為，從其他成員那里得到的反饋是有價值的、值得信賴的，并且這種透明化的關系使信息的傳遞更加順暢及時，團隊成員更有可能互相尋求反饋。真誠型領導行為也強調信息的平衡加工，強調在日常工作以及做出決策時多重觀點的價值[34]。因此，員工更有可能尋求反饋，以獲得重要的信息幫助自己更好地認知工作環(huán)境，了解多方觀點，做出更好的決策。

對于有自我保護動機和形象動機的團隊員工，真誠型領導行為同樣會促進他們的反饋尋求行為。真誠型的團隊領導對于他們自身的價值觀、道德觀、信仰以及他們工作的環(huán)境擁有深刻的認識和信任。他們建立信任和親密的關系，與團隊成員進行透明化的互動，尊重不同的觀念，堅持自己的價值觀，并從團隊成員身上贏得尊重[7]。通過這樣的過程，團隊領導向團隊成員傳遞了正直、透明化、公開、公平、信任和尊重的信息。此時，員工認識到尋求反饋是為了更好地認識自我，獲得進步，無需擔心尋求反饋的行為會影響自己的自尊和驕傲，可以更坦然地向其他人尋求信息。同時，由于真誠型領導的特質決定了他們本身是鼓勵團隊成員進行反饋尋求的，員工不必擔心尋求反饋的行為會影響自己的形象。相反，出于提升自我形象、獲得領導認可的目的，團隊成員會更多地尋求反饋。因此，本研究提出假設。

H2真誠型領導行為通過反饋尋求氛圍對團隊創(chuàng)造力產生積極影響。

3.4 地位沖突的調節(jié)作用

地位沖突是指員工為了保護或提高個人的相對地位而進行的嘗試[10]。早期關于團隊內沖突的研究主要關注這種沖突如何制造緊張和憎惡，使一個團隊偏離他們的工作任務，進而影響團隊的績效，這一時期的研究對象主要是團隊內的任務沖突、關系沖突和過程沖突。地位沖突與上述幾種沖突不同，它有4個主要的特征。①它不是由人際關系的質量導致的，而是基于能夠保護或提高個人地位的工具性利益。BENDERSKY et al.[10]通過一個發(fā)生在亞特蘭大交響樂團的音樂家罷工的例子說明這個特征。雖然，爭論表面上是圍繞工資和工作環(huán)境，但實質上是關于組織身份的爭辯，以使特定的群體在組織中占據優(yōu)勢，從而在做出決策時使自身得到好處。他們認為雖然這些爭辯者對于自己的主張飽含熱情，激烈辯護，但并不是他們之間個人的人際關系導致的，在沖突解決后，他們還能夠回到工作中一起有效率地工作。②地位沖突是零和的，因為地位層級是建立在相對層級的突出和尊重的基礎上。SUTTON et al.[35]在關于頭腦風暴課程的研究中指出，在這樣的競爭中，有勝利者也有失敗者，失敗者面臨著地位的喪失。一個特定的地位層級中的位置代表著固定總量的社會資源，使地位沖突類似于一種分配，一方的得到代表著另一方的失去。③由于是零和的，開始地位沖突的言論可能是夸大自我，直接提升自己的地位而事實上降低了他人的地位，或者可能是詆毀他人，直接降低他人的地位，而事實上提高自身的地位。④在地位沖突中，結盟是經常的，但不是必須的。地位沖突中的結盟活動與使層級合法化的活動中的旁觀者的角色一致，兩者都是一種社會證據的來源，使地位順序得到確認以及用來顯示中間階層對于組織規(guī)范的服從[36]。旁觀者關于順從的強調使地位順序更加具體地表現出來。

由于地位沖突與其他類型的沖突(如任務沖突和關系沖突等)相區(qū)別的主要特征之一就是它不由人際關系的質量導致，而是基于能夠保護或提高個人地位的工具性利益[37]。因此，即使是在真誠型領導的團隊中，地位沖突也是存在的。當地位沖突較低、相對地位穩(wěn)定時，真誠型領導倡導的親密、信任、真誠、透明的交流環(huán)境得以維持，對反饋尋求氛圍的積極作用不會受到影響。但是當地位沖突較高時，團隊成員為了爭奪地位彼此提防，因而降低了真誠型領導行為所帶來的溝通的透明化、內化的道德標準以及為對方提供平衡加工信息的意愿，團隊成員不再積極地向彼此尋求反饋并認可反饋的價值，而是彼此防備和沖突。因此，當地位沖突較高時，真誠型領導行為對反饋尋求氛圍的積極影響會降低。因此，本研究提出假設。

H3真誠型領導行為對反饋尋求氛圍的積極作用會被團隊成員的地位沖突削弱。

3.5 任務依存性的調節(jié)作用

任務依存性的概念起源于工作設計理論，在管理學研究中有很多關于工作設計的理論，它們解釋了特定的工作特征與員工感知的和行為的反應的關系[38]。HACKMAN et al.[39]系統(tǒng)總結了這些理論，他們發(fā)現每一個理論都是不足的或不完整的，沒有定義全部可能的有驅動力的工作特征。根據已有研究，HACKMAN et al.[39]發(fā)展了工作設計理論，定義了5個核心的工作特征，即技能多樣化、任務定義、任務重要性、自主權和工作反饋。這些工作特征能夠有針對性地提高員工的重要心理狀態(tài)。

但HACKMAN et al.[39]理論中核心的工作特征并不包括任務依存性。為了彌補這一不足，在HINRICHS[40]關于工作依存性的研究基礎上，KIGGUNDU[41]定義了工作依存性的概念并將之系統(tǒng)地融入到工作設計理論中，他認為工作依存是一個多維度的概念，它有3個主要維度，即范圍、資源和重要性。范圍是指一個特定的工作與其他工作之間互聯性的寬度，不同的研究者對范圍的測量也不同。BLAU[42]用一段時間內焦點工作與其他工作的聯系的總次數測量，LYNCH[43]用與焦點工作關聯的依靠他人完成的任務的百分比測量，OVERTON et al.[44]則用在依存聯系中的時間測量。資源是指兩個或更多工作中的互相依存包括接受或給予工作需要用到的資源的程度，這些資源可能包括材料、工具和設備、信息或指示、金錢、原材料、人員、程序。這個維度既是在組織層面上也是在個人層面上被概念化和分析的。而重要性是指焦點工作與其他工作之間的互相依存對焦點工作表現的重要程度。這個維度在已有研究中沒有被提及，是KIGGUNDU[41]新開發(fā)出的一個維度。

組織將工作在團隊之間分配，團隊進一步將任務和角色分配給團隊內的個人。PEARCE et al.[45]認為，這樣的分工導致完成不同工作任務的團隊成員之間的多種模式的依賴性。任務依存性有3種形式，即合作的、相繼的、互惠的。合作的依存只包括有限的材料、資源和信息的交換，它是一種低水平的任務依存。相繼的和互惠的依存模式包括重要的交換，它們是高水平的任務依存。

已有關于創(chuàng)新的研究也涉及到任務依存性的作用。TANNENBAUM et al.[46]的研究表明，人際間的互動是創(chuàng)新的一個關鍵前因變量。由于團隊成員之間的依存程度和種類被看作是重要的人際互動質量的決定因素，VAN DER VEGT et al.[47]的研究證明當團隊成員之間的差異化很大時，任務依存性對創(chuàng)新有顯著的積極影響。

本研究認為，反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力之間的正向關系受到任務依存性的調節(jié)。當任務依存性高時，員工之間的材料、資源和信息的交換更多，他們對彼此的工作任務和工作表現有更多的了解，他們的工作之間存在交叉性，即他們很有可能需要共同完成某項任務。在這種情況下，員工尋求反饋將得到更多的與自己工作表現有關的有用信息。由于他們在共同完成任務，這種反饋也會使工作任務得以更好地完成，而針對同一個任務的反饋尋求將促使員工之間交流經驗并反思，尋求改善方法，增加團隊創(chuàng)造力。當員工之間的任務依存度低時，他們的工作任務之間界限明確，他們彼此并不了解對方的工作內容，給予彼此的反饋從有用性上來說相當有限，而且由于工作交叉少，他們基本沒有共同完成的工作任務，在這種情況下，他們針對共同了解的工作內容的交流、反思、尋求改進也會相對較少，這不利于團隊創(chuàng)造力的產生。因此，本研究提出假設。

H4反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力之間的正向關系受到任務依存性的加強。

本研究整體的理論模型和具體假設見圖1。

圖1 理論框架Figure 1 Theoretical Framework

4 研究方法

4.1 數據和樣本

本研究采用問卷調查的方法搜集數據，研究人員聯系公司的高管和人力資源管理人員，在中國東北地區(qū)的8家公司發(fā)放問卷。由于研究問題是關于真誠型領導行為和團隊創(chuàng)造力，研究人員盡可能多地選擇在當地發(fā)展較為迅速、創(chuàng)新能力較強的主要行業(yè)，這些公司所在的行業(yè)包括電子通信服務業(yè)、房地產業(yè)、銀行金融服務業(yè)和制藥業(yè)?？紤]到公司規(guī)?？赡軐ρ芯拷Y果有部分影響，研究樣本盡量包含不同規(guī)模的公司，公司員工從37人到455人不等。

為了避免共同方法偏差，自變量、因變量和控制變量通過兩次測量。在2013年12月第1次收集數據時測量自變量真誠型領導行為以及領導者和團隊成員的性別、年齡、教育情況等基本信息，在發(fā)放問卷以前預先對被調查人員所屬公司、部門、小組、所屬領導進行編號。在2014年1月，測量團隊創(chuàng)造力、反饋尋求氛圍、地位沖突、任務依存性等因變量、中介變量和調節(jié)變量，并將第1次和第2次全部問卷按照預先編號分別匹配到相應公司、部門、小組、所屬領導。在第1次測量中，每個團隊成員評價團隊領導的真誠型領導行為，之后通過加總平均得到每個團隊領導的真誠型領導行為得分。在第2次測量中，團隊的上級領導評價團隊創(chuàng)造力。每個團隊成員評價團隊內的反饋尋求氛圍、地位沖突和任務依存性，這3個變量也通過加總平均得到每個團隊相應的得分。

自2013年12月至2014年1月底，研究人員根據團隊實際大小發(fā)放100份團隊領導者問卷和600份團隊成員問卷，領導與團隊成員的問卷不同，因此分開發(fā)放。這些工作團隊來自公司的研發(fā)、市場營銷、金融、行政管理和信息技術部門，并且是只有一個領導層級的最小工作單元?；厥?77份匹配且有效的問卷，84份為團隊領導者問卷，有效回收率為84.00%；393份為團隊成員問卷，有效回收率為65.50%。在參與調查的團隊領導者中，男性為59人，占70.24%；女性為25人，占29.76%。在參與調查的團隊成員中，男性為250人，占63.61%；女性為143人，占36.39%。團隊領導者的平均年齡為44.73歲，SD=6.43；團隊成員的平均年齡為36.15歲，SD=9.26。團隊領導者的平均受教育時間為16.05年，SD=1.50；團隊成員的平均受教育時間為15.57年，SD=1.24。

4.2 變量和測量工具

(1)真誠型領導行為。采用WALUMBWA et al.[8]開發(fā)的量表測量真誠型領導行為，共20個題項，包括“(我的直接上司)直截了當地表達他/她的觀點”“愿意承認所犯的錯誤”“鼓勵每個人說出自己的想法”“能夠告訴我事實真相”“表露與想法相一致的情緒”“言行一致”“根據他/她的核心價值觀做決策”“要求我信守自己的核心價值觀”“基于很高的倫理道德標準對困難的問題做出決策”“征集能夠挑戰(zhàn)自己基本立場的不同觀點”“做出決策之前客觀地分析所有相關數據”“得出結論之前認真聽取不同的觀點”“渴望得到反饋信息以便改進與他人的交流”“能洞察別人如何看待他/她的工作能力”“知道何時應該重新評估自己在重要事情上的立場”“表示他/她理解某一特定行為會如何對他人產生影響”“他/她的技術和能力給我留下了深刻印象”“他/她的專業(yè)技能令人欽佩”“我很尊崇他/她的工作知識和技能”“他/她的工作知識和工作能力受到眾人的認可”，Cronbach′sα系數為0.98。研究人員將每個團隊中所有成員評價的該團隊領導者的真誠型領導行為的得分加總平均，得到該團隊領導者的真誠型領導行為得分，因此需要檢測Rwg、ICC(1)和ICC(2)。真誠型領導行為的平均Rwg為0.92，ICC(1)為0.47，ICC(2)為0.87，都在可接受范圍。

(2)團隊創(chuàng)造力。采用FARH et al.[3]開發(fā)的量表測量團隊創(chuàng)造力，共4個題項，包括“該團隊的工作成果具有創(chuàng)新性”“該團隊完成了很多原創(chuàng)、實用的工作成果”“該團隊的工作成果表明他們能夠創(chuàng)造性地運用現有的資源和信息”“該團隊提出了許多創(chuàng)造性的解決問題的方案”，Cronbach′sα系數為0.95。

(3)反饋尋求氛圍。在ASHFORD[48]開發(fā)的6個題項的反饋尋求量表的基礎上，根據團隊氛圍的團體性特點，刪除與“觀察”相關的在團隊層面不可觀測的3個題項，將與“詢問”相關3個題項進行相應調整，修改為反映團隊氛圍的3個題項，即“鼓勵團隊成員向上司詢問自己的工作有哪些可以改進的地方”“團隊成員之間相互尋求關于各自工作表現的反饋是受到鼓勵的”“團隊成員之間經常相互詢問各自的工作是否都達到要求”。由于領導對團隊氛圍的形成起至關重要的作用，在量表中增加一個反映領導對團隊中的反饋行為的態(tài)度的題項，即“在我們這個團隊，領導鼓勵團隊成員向他尋求關于自身工作表現的反饋”。最終，形成包括4個題項的量表，Cronbach′sα系數為0.90。團隊層面的反饋尋求氛圍得分同樣由所有團隊成員的評價加總平均得到，平均Rwg為0.90，ICC(1)為0.43，ICC(2)為0.75，都在可接受范圍。

(4)地位沖突。采用BENDERSKY et al.[10]開發(fā)的量表測量地位沖突，共4個題項，包括“在我所屬的團隊中，遇到矛盾時大家經常會選邊站(結成聯盟)”“在我所屬的團隊中，曾因為有人要爭取主導地位而導致矛盾”“在我所屬的團隊中，大家為自己的影響力而相互競爭”“在我所屬的團隊中，大家對各自貢獻的多少看法不一”，Cronbach′sα系數為0.88。團隊層面的地位沖突由所有團隊成員的評價加總平均得到，平均Rwg為0.70，ICC(1)為0.45，ICC(2)為0.83，都在可接受范圍。

(5)任務依存性。采用VAN DER VEGT et al.[47]開發(fā)的量表測量任務依存性，共5個題項，包括“我需要同事提供的建議和信息來把工作做好”“我干的是一個人的工作，我不需要與其他人配合或者協作”“我需要與我的同事合作來把我的工作做好”“我的同事需要我提供建議和信息來把工作做好”“我經常需要與同事溝通工作上的事情”，Cronbach′sα系數為0.75。團隊層面的任務依存性由所有團隊成員的評價加總平均得到，平均Rwg為0.86，ICC(1)為0.45，ICC(2)為0.81，都在可接受范圍。

(6)控制變量。已有研究發(fā)現某些人口統(tǒng)計學變量可能會影響組織環(huán)境中個人和團隊的結果變量[22]，因此，本研究遵循已有研究的范式控制了關鍵變量，具體為團隊規(guī)模、領導者性別、領導者年齡、領導者受教育時間[49]。本研究將領導者性別處理為啞變量，男性取值為1，女性取值為0。領導者年齡以歲為單位，領導者受教育時間以年為單位。

5 研究結果

5.1 描述性統(tǒng)計分析

對研究變量進行描述性統(tǒng)計分析和相關矩陣分析，分析結果見表1。由相關系數可知，真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力的相關系數顯著，r=0.46,p<0.01；真誠型領導行為與反饋尋求氛圍的相關系數顯著，r=0.48,p<0.01；反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力的相關系數顯著，r=0.54,p<0.01。以上結果為驗證研究假設提供了初步支持。

5.2 回歸分析

本研究用多元回歸分析驗證H1和H2，用有調節(jié)項和交互項的回歸驗證H3和H4。對于真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力之間關系以及反饋尋求氛圍中介作用的回歸分析結果見表2，對于真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間關系以及地位沖突的調節(jié)作用的回歸分析結果見表3，對于反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力之間關系以及任務依存性的調節(jié)作用的回歸分析結果見表4。在進行調節(jié)性回歸分析時，為了減少多重共線性問題的影響，本研究借鑒AIKEN et al.[50]的研究，將自變量和調節(jié)變量都進行去中心化處理。

表2中，步驟1檢驗控制變量的顯著性，步驟2為真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力的回歸，步驟3為反饋尋求氛圍對團隊創(chuàng)造力的回歸，步驟4檢驗反饋尋求氛圍對真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力關系的中介作用。在表3中，步驟1檢驗控制變量的顯著性，步驟2為真誠型領導行為和地位沖突分別對反饋尋求氛圍的回歸，步驟3為真誠型領導行為和地位沖突及其交互項對反饋尋求氛圍的回歸。在表4中，步驟1檢驗控制變量的顯著性，步驟2為反饋尋求氛圍和任務依存性分別對團隊創(chuàng)造力的回歸，步驟3為反饋尋求氛圍和任務依存性及其交互項對團隊創(chuàng)造力的回歸。

表1 描述性統(tǒng)計結果和相關系數矩陣Table 1 Results of Descriptive Statistics and Correlation Coefficients Matrix

注：*為p<0.05，**為p<0.01；樣本數為84；下同。對角線括號內的數據為變量的Cronbach′sα值。

表2 真誠型領導行為、反饋尋求氛圍、團隊創(chuàng)造力回歸分析結果Table 2 Results of Regression Analysesfor Authentic Leadership Behavior, Feedback-seeking Climate and Team Creativity

由表2步驟2可知，在加入控制變量后，真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力顯著正相關，β=0.39,p<0.01；F=5.71,p<0.01。H1得到驗證。

本研究依照BARON et al.[51]的方法檢驗中介作用，由表3步驟2可知，真誠型領導行為與反饋尋求氛圍顯著正相關，β=0.50,p<0.001；F=5.78,p<0.001。由表2步驟3可知，反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力顯著正相關，β=0.51,p<0.01；F=8.98,p<0.01。由表2步驟4可知，當用真誠型領導行為和反饋尋求氛圍同時預測團隊創(chuàng)造力時，真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力之間的正向關系不顯著，β=0.20,p>0.05；反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力顯著正相關，β=0.42,p<0.01。整個模型F=8.38,p<0.01。表明反饋尋求氛圍完全中介真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力的關系，H2得到驗證。

由表3步驟3可知，真誠型領導行為與地位沖突的交互項與反饋尋求氛圍顯著負相關，β=-0.22,p<0.05；F=5.95,p<0.001。為了更好地解釋調節(jié)變量，本研究采用Split-Plot分析方法[52]進一步檢驗調節(jié)作用的方向，繪制圖2闡釋調節(jié)效應。由圖2可知，當地位沖突較低時，真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間的正相關關系相對陡峭；當地位沖突較高時，真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間的正相關關系相對平緩。因此，H3得到驗證。

由表4步驟3可知，反饋尋求氛圍與任務依存性的交互項與團隊創(chuàng)造力之間并沒有顯著正相關，而是存在微弱的負相關關系，β=-0.06,p>0.05；F=6.34,p<0.001。H4沒有得到驗證。

表3 真誠型領導行為、地位沖突、反饋尋求氛圍回歸分析結果Table 3 Results of Regression Analysesfor Authentic Leadership Behavior, Status Conflict and Feedback-seeking Climate

注：***為p<0.001，下同。

圖2 地位沖突對真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間關系的調節(jié)作用Figure 2 Moderation of Status Conflict overthe Relationship between Authentic LeadershipBehavior and Feedback-seeking Climate

6 討論

H4沒有得到驗證，統(tǒng)計結果表明，任務依存性不會影響反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力的關系。原因可能在于任務依存性與反饋尋求氛圍之間存在顯著正相關關系，r=0.24,p<0.05。任務依存性高時，反饋尋求氛圍也會比較高，由于反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力的正向關系已經非常顯著，任務依存性對這種積極關系的正向調節(jié)與反饋尋求氛圍本身的作用一致，因此單獨看任務依存性就沒有對反饋尋求氛圍與團隊創(chuàng)造力之間的關系產生獨特的影響。任務依存性低時也是同理。從任務依存性的定義也可以看出，任務的依存就包含著信息的交換，這種信息的交換雖然不僅僅是反饋，但是其形成的信息與評價的交流以及經驗與反思的溝通的氛圍與反饋尋求氛圍的效果有類似之處。因此，他們對團隊創(chuàng)造力的影響效果也相似，起不到調節(jié)的作用。

表4 反饋尋求氛圍、任務依存性、團隊創(chuàng)造力回歸分析結果Table 4 Results of Regression Analysesfor Feedback-seeking Climate, Task Interdependence and Team Creativity

7 結論

本研究從團隊層面驗證真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力的影響，研究結果表明，真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力有顯著的積極影響，反饋尋求氛圍對真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力之間的積極關系起中介作用，團隊中的地位沖突會調節(jié)真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間的關系，即當團隊中的地位沖突水平較低時真誠型領導行為對反饋尋求氛圍的積極影響更大，而當團隊中的地位沖突水平較高時這種積極影響會被削弱。

本研究對領導力和創(chuàng)造力領域的學術研究及領導者的管理實踐均做出積極貢獻。①本研究將已有關于領導風格與個人創(chuàng)造力關系的研究上升到團隊層面，從理論和實踐上論證并驗證了真誠型領導行為對團隊創(chuàng)造力的作用機制和積極效果，為領導風格和團隊創(chuàng)造力的研究提供了新的方向。②本研究在解釋真誠型領導行為風格如何間接影響團隊創(chuàng)造力以及在真誠型領導行為與反饋尋求氛圍之間起調節(jié)作用的機制時運用了反饋尋求氛圍和地位沖突兩個較新的概念。一方面，發(fā)展了新的概念，為日后進一步研究反饋尋求氛圍和地位沖突奠定了基礎；另一方面，將新的概念引入領導力和創(chuàng)造力的研究中，也為經典的理論增添了新意。③本研究對組織管理實踐同樣有啟示作用。領導者應展現真誠的領導風格，鼓勵員工正確認識自我，平衡加工信息，強化內在道德標準，彼此溝通透明化，建立親密、信任、互助的團隊氛圍，從而更好地促進團隊創(chuàng)造力的發(fā)揮。同時，也應盡量減輕團隊內部的地位沖突對這一積極關系的削弱作用。

盡管本研究在理論和實踐方面有所貢獻，但也存在著一些不足，可供未來的研究者進一步完善和發(fā)展。①本研究是完全基于團隊層面的研究，沒有考慮到領導人個人的其他特質或組織文化、規(guī)章、程序等因素對團隊創(chuàng)造力的跨層影響。在未來的研究中，可以從更廣闊的視角看待真誠型領導行為與團隊創(chuàng)造力之間的關系，考慮更多的情景因素。②本研究搜集的數據主要來源于中國東北地區(qū)的企業(yè)，如果有條件的話，可以搜集中國其他地區(qū)以及國外的數據進一步驗證本研究的結論，使之更有說服力和推廣價值。③盡管本研究遵循了已有關于領導力的研究范式，并在數據分析過程中對真誠型領導行為進行了信度和效度的檢驗且取得了較好的結果，但仍不能保證員工所觀察到的真誠型領導行為是絕對真實或準確的。希望在未來的研究中可以找到更好的鑒別方法，進一步提高研究的信度和效度。

[1]呂潔,張鋼.知識異質性對知識型團隊創(chuàng)造力的影響機制:基于互動認知的視角.心理學報,2015,47(4):533-544.

LV Jie,ZHANG Gang.The mechanisms of knowledge heterogeneity on creativity of knowledge teams:an interactive cognition perspective.ActaPsychologicaSinica,2015,47(4):533-544.(in Chinese)

[3]FARH J L,LEE C,FARH C I C.Task conflict and team creativity:a question of how much and when.JournalofAppliedPsychology,2010,95(6):1173-1180.

[4]TAGGAR S.Individual creativity and group ability to utilize individual creative resources:a multilevel model.AcademyofManagementJournal,2002,45(2):315-330.

[5]雷星暉,單志汶,蘇濤永,等.謙卑型領導行為對員工創(chuàng)造力的影響研究.管理科學,2015,28(2):115-125.

LEI Xinghui,SHAN Zhiwen,SU Taoyong,et al.Impacts of humble leadership behavior on employee creativity.JournalofManagementScience,2015,28(2):115-125.(in Chinese)

[6]CARMELI A,PAULUS P B.CEO ideational facilitation leadership and team creativity:the mediating role of knowledge sharing.TheJournalofCreativeBehavior,2015,49(1):53-75.

[7]呂逸婧,蘇勇.真誠型領導能否打破員工沉默?一個有調節(jié)的中介模型.心理科學,2015,38(5):1178-1186.

LV Yijing,SU Yong.Can authentic leadership break employee silence?A moderated mediation model.JournalofPsychologicalScience,2015,38(5):1178-1186.(in Chinese)

[8]WALUMBWA F O,AVOLIO B J,GARDNER W L,et al.Authentic leadership:development and validation of a theory-based measure.JournalofManagement,2008,34(1):89-126.

[9]王勇,陳萬明.真誠領導感知、心理資本與工作嵌入關系研究.華東經濟管理,2013,27(5):123-127.

WANG Yong,CHEN Wanming.Study on the relationship between perception of authentic leadership,psychological capital and job embeddedness.EastChinaEconomicManagement,2013,27(5):123-127.(in Chinese)

[10] BENDERSKY C,HAYS N A.Status conflict in groups.OrganizationScience,2012,23(2):323-340.

[11] VAN DER VEGT G S,EMANS B J M,VAN DE VLIERT E.Patterns of interdependence in work teams:a two-level investigation of the relations with job and team satisfaction.PersonnelPsychology,2001,54(1):51-69.

[12] 鄒鵬,茍曉霞,Philippa K Wells.基于價值鏈的中國企業(yè)社會責任對財務價值的影響.管理科學,2015,28(1):32-46.

ZOU Peng,GOU Xiaoxia,WELLS P K.Integrating corporate social responsibility with businesses to create financial value in China:a value chain perspective.JournalofManagementScience,2015,28(1):32-46.(in Chinese)

[13] ALGERA P M,LIPS-WIERSMA M.Radical authentic leadership:co-creating the conditions under which all members of the organization can be authentic.TheLeadershipQuarterly,2012,23(1):118-131.

[14] REGO P,LOPES M P,NASCIMENTO J L.Authentic leadership and organizational commitment:the mediating role of positive psychological capital.JournalofIndustrialEngineeringandManagement,2016,9(1):129-151.

[15] HARTER S.Authenticity∥SNYDER C R,LOPEZ S J.HandbookofPositivePsychology.New York:Oxford University Press,2002:382-394.

[16] LUTHANS F.The need for and meaning of positive organizational behavior.JournalofOrganizationalBehavior,2002,23(6):695-706.

[17] ILIES R,MORGESON F P,NAHRGANG J D.Authentic leadership and eudaemonic well-being:understanding leader-follower outcomes.TheLeadershipQuarterly,2005,16(3):373-394.

[18] SHAMIR B,EILAM G.“What′s your story?” A life-stories approach to authentic leadership development.TheLeadershipQuarterly,2005,16(3):395-417.

[19] GARDNER W L,AVOLIO B J,LUTHANS F,et al. “Can you see the real me?”A self-based model of authentic leader and follower development.TheLeadershipQuarterly,2005,16(3):343-372.

[20] MAY D R,CHAN A Y L,HODGES T D,et al.Developing the moral component of authentic leadership.OrganizationalDynamics,2003,32(3):247-260.

[21] AMABILE T M.Social psychology of creativity:a consensual assessment technique.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1982,43(5):997-1013.

[22] SHALLEY C E,HITT M A,ZHOU J.TheOxfordhandbookofcreativity,innovation,andentrepreneurship.London:Oxford University Press,2015:61-78.

[23] 陳晨,時勘,陸佳芳.變革型領導與創(chuàng)新行為:一個被調節(jié)的中介作用模型.管理科學,2015,28(4):11-22.

CHEN Chen,SHI Kan,LU Jiafang.Transformational leadership for creative behavior:a moderated mediation effect model.JournalofManagementScience,2015,28(4):11-22.(in Chinese)

[24] 蒿坡,龍立榮,賀偉.領導力共享、垂直領導力與團隊創(chuàng)造力:雙視角研究.管理科學,2014,27(6):53-64.

HAO Po,LONG Lirong,HE Wei.Shared leadership,vertical leadership and team creativity:a dual-perspective study.JournalofManagementScience,2014,27(6):53-64.(in Chinese)

[25] ZHOU J,SHALLEY C E.Organizationalcreativityresearch:ahistoricaloverview∥Handbook of Organizational Creativity.New York/London:Taylor & Francis,2008:3-31.

[26] CLAPP-SMITH R,VOGELGESANG G R,AVEY J B.Authentic leadership and positive psychological capital:the mediating role of trust at the group level of analysis.JournalofLeadership&OrganizationalStudies,2009,15(3):227-240.

[27] 隋楊,王輝,岳旖旎,等.變革型領導對員工績效和滿意度的影響:心理資本的中介作用及程序公平的調節(jié)作用.心理學報,2012,44(9):1217-1230.

SUI Yang,WANG Hui,YUE Yini,et al.The effect of transformational leadership on follower performance and satisfaction:the mediating role of psychological capital and the moderating role of procedural.ActaPsychologicaSinica,2012,44(9):1217-1230.(in Chinese)

[28] ASHFORD S J,CUMMINGS L L.Feedback as an individual resource:personal strategies of creating information.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,1983,32(3):370-398.

[29] 張婕,樊耘,張旭.前攝性行為視角下的員工創(chuàng)新:前攝型人格、反饋尋求與員工創(chuàng)新績效.南開管理評論,2014,17(5):13-23.

ZHANG Jie,FAN Yun,ZHANG Xu.Individual creativity under the proactive behavior perspective:proactive personality,feedback seeking and creative performance.NankaiBusinessReview,2014,17(5):13-23.(in Chinese)

[30] DE STOBBELEIR K E M,ASHFORD S J,BUYENS D.Self-regulation of creativity at work:the role of feedback-seeking behavior in creative performance.AcademyofManagementJournal,2011,54(4):811-831.

[31] CHEN G,CROSSLAND C,LUO S.Making the same mistake all over again:CEO overconfidence and corporate resistance to corrective feedback.StrategicManagementJournal,2015,36(10):1513-1535.

[32] QIAN J,LIN X,CHEN G Z X.Authentic leadership and feedback-seeking behavior:an examination of the cultural context of mediating processes in China.JournalofManagement&Organization,2012,18(3):286-299.

[33] VANDEWALLE D,CUMMINGS L L.A test of the influence of goal orientation on the feedback-seeking process.JournalofAppliedPsychology,1997,82(3):390-400.

[34] AVOLIO B J,GARDNER W L.Authentic leadership development:getting to the root of positive forms of leadership.TheLeadershipQuarterly,2005,16(3):315-338.

[35] SUTTON R I,HARGADON A.Brainstorming groups in context:effectiveness in a product design firm.AdministrativeScienceQuarterly,1996,41(4):685-718.

[36] PHILLIPS D J,ZUCKERMAN E W.Middle-status conformity:theoretical restatement and empirical demonstration in two markets.AmericanJournalofSociology,2001,107(2):379-429.

[37] GREER L,BENDERSKY C.Power and status in conflict and negotiation research:introduction to the special issue.NegotiationandConflictManagementResearch,2013,6(4):239-252.

[38] BARNETT K,MCCORMICK J.Perceptions of task interdependence and functional leadership in schools.SmallGroupResearch,2016,47(3):279-302.

[39] HACKMAN J R,OLDHAM G R.Motivation through the design of work:test of a theory.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,1976,16(2):250-279.

[40] HINRICHS J R.Industrial jobs and the worker:an investigation of response to task attributes.AmericanSociologicalReview,1965,30(5):261-267.

[41] KIGGUNDU M N.Task interdependence and the theory of job design.TheAcademyofManagementReview,1981,6(3):499-508.

[42] BLAU P M.Patterns of interaction among a group of officials in a government agency.HumanRelations,1954,7(3):337-348.

[43] LYNCH B P.An empirical assessment of Perrow′s technology construct.AdministrativeScienceQuarterly,1974,19(3):338-356.

[44] OVERTON P,SCHNECK R,HAZLETT C B.An empirical study of the technology of nursing subunits.AdministrativeScienceQuarterly,1977,22(2):203-219.

[45] PEARCE J L,GREGERSEN H B.Task interdependence and extra role behavior:a test of the mediating effects of felt responsibility.JournalofAppliedPsychology,1991,76(6): 838-844.

[46] TANNENBAUM S I,SALAS E,CANNON-BOWERS J A.Promotingteameffectiveness∥WEST M A.Handbook of Work Group Psychology.New York: Wiley,1996:503-520.

[47] VAN DER VEGT G S,JANSSEN O.Joint impact of interdependence and group diversity on innovation.JournalofManagement,2003,29(5):729-751.

[48] ASHFORD S J.Feedback-seeking in individual adaptation:a resource perspective.AcademyofManagementJournal,1986,29(3):465-487.

[49] SHIN S J,ZHOU J.When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams?Transformational leadership as a moderator.JournalofAppliedPsychology,2007,92(6):1709-1721.

[50] AIKEN L S,WEST S G,RENO R R.MultipleRegression:testingandinterpretinginteractions.CA,Thousand Oaks:Sage,1996:46.

[51] BARON R M,KENNY D A.The moderator-mediator variable distinction in social psychological research:conceptual,strategic,and statistical considerations.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1986,51(6):1173-1182.

[52] COHEN J,COHEN P,WEST S G,et al.Appliedmultipleregression/correlationanalysisforthebehavioralsciences.3rd ed.Mahwah,NJ:Lawrence Erlbaum Associates,2003:379-425.

TheImpactofAuthenticLeadershipBehavioronTeamCreativity

LI Ran1，WANG Hui1，ZHAO Jiahui2

1 Guanghua School of Management, Peking University, Beijing 100871, China 2 Human Resource Department, China Citic Bank, Beijing 100018, China

Nowadays, rapid change of external environment and fierce market competition has called organizations for a continuous growing capability of innovation. In addition to individual creativity, both scholars and practitioners start to focus on how to improve team creativity. In our research, we investigate the impact of authentic leadership behavior on team creativity from a meso perspective and comprehensively analyze and test other impacting factors over team creativity including feedback-seeking climate, status conflict, and task interdependence.

By survey, we collected data of 84 working teams in 8 organizations located in northeastern China from 2 time points and used statistical method to analyze it. We proved that ①authentic leadership behavior had a significantly positive impact over team creativity; ②the positive relationship between authentic leadership behavior and team creativity was mediated by feedback-seeking climate in the team; ③status conflict in teams would moderate the positive relationship between authentic leadership behavior and feedback-seeking climate in the way that when there was high level of status conflict in the team, the positive relationship between authentic leadership behavior and feedback-seeking climate would be weakened. However, the moderating effect of task interdependence on the relationship between feedback-seeking climate and team creativity was not supported by data.

Our research has made contributions to both theoretical development and management practice. First, our research shift research focus from the relationship between leadership style and individual creativity to its relationship with team creativity. We proved the positive relationship between authentic leadership behavior and team creativity by making theoretical argument and data analyses. Our research also made contributions to the studies on leadership style and team creativity. Second, our research explained the mechanism of how authentic leadership behavior would cast impact on team creativity by employing feedback-seeking climate. We also employed status conflict to analyze its moderation over the relationship between authentic leadership behavior and feedback-seeking climate. These developments made paves for future relevant studies. Third, this research had some inspiration for the practice of organizational management. This research revealed that leaders should conduct more authentic leadership behavior so that they can encourage employees to raise their self-awareness, internalized moral perspective, balanced processing, relational transparency and increase team creativity. Meanwhile, they should try to prevent status conflict in the team to prohibit its buffering effect.

Future studies may consider more about the cross-level impact from organizational culture on team creativity. They should collect data from other countries or other regions to further test the conclusions we have reached in our research. Further more, there should be better ways to identify whether employees could recognize authentic leadership behavior and increase the credibility and validity of this study.

authentic leadership behavior；team creativity；feedback-seeking climate；status conflict；task interdependence

Date:February 4th, 2016

DateJune 26th, 2016

FundedProject:Supported by the National Natural Science Foundation of China(71272034)

Biography:LI Ran is a Ph.D candidate in the Guanghua School of Management at Peking University. His research interests cover leadership, core competence, creativity and self-efficacy. His representative paper titled “Passing creativity from leaders to followers:cascading effect of creative self-efficacy” was published in theAcademyofManagement,AnnualMeetingProceedings(2015). E-mail：1301110879@pku.edu.cn

WANG Hui, doctor in management, is a professor in the Guanghua School of Management at Peking University. His research interests include strategic leadership, organizational culture and performance appraisal and management. He has published many books and papers, for instance,LeadershipBehaviorinOrganizations. E-mail：wanghui@gsm.pku.edu.cn

ZHAO Jiahui is an employee of the Human Resource Department at China Citic Bank. E-mail：zhaojiahui@pku.edu.cn

C933.2

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2016.05.006

1672-0334(2016)05-0071-12

2016-02-04修返日期2016-06-26

國家自然科學基金(71272034)

李燃，北京大學光華管理學院博士研究生，研究方向為領導力、勝任力、創(chuàng)新與自我效能等，代表性學術成果為“Passing creativity from leaders to followers:cascading effect of creative self-efficacy”，發(fā)表在《美國管理學年會會刊》(2015)，E-mail：1301110879@pku.edu.cn

王輝，管理學博士，北京大學光華管理學院教授，研究方向為戰(zhàn)略型領導、組織文化、 績效評估與管理等，出版《組織中的領導行為》專著，E-mail：wanghui@gsm.pku.edu.cn

趙佳卉，中信銀行人力資源部員工，E-mail：zhaojiahui@pku.edu.cn

□