譚保羅
華為公司,中國當下最不缺少掌聲的企業(yè)。任正非,中國實體經(jīng)濟的“教父級”人物。
一家賺錢的企業(yè),一位企業(yè)家,究竟和公共利益有何關系?這真是一個大問題。
在普通人看來,清廉的、并且對腐敗疾惡如仇的官員、敢于挑戰(zhàn)不合理制度的個人、為生民立命的知識分子,或者數(shù)十年如一日幫助弱勢群體的“大善人”,他們是最典型的“為了公共利益”的人物。
而“經(jīng)濟學原教旨主義者”卻認為,世界上最大的公益,是商業(yè),而非其他。從小處說,商業(yè)提供就業(yè)機會,解決員工的生存和發(fā)展需要。從大處說,企業(yè)作為市場資源的配置模式,它是高效的,有利于社會福利最大化的實現(xiàn)。華為和任正非,基本上是符合以上兩個標準的。
任正非對于中國的意義在于,在特殊的政經(jīng)環(huán)境之下,他所帶領的華為公司一開始就沒有走“要素套利”的商業(yè)捷徑,而是走了工業(yè)國家最典范的技術崛起之路。在實體經(jīng)濟下行壓力依然不小的時點,有理由去關注這樣一位企業(yè)家。
改革開放的總設計師鄧小平有一個特點,即習慣于用簡單的話說出最深刻的道理。他曾多次提到,中國的改革開放,需要吸收外國的兩樣東西。一是先進技術,二是管理經(jīng)驗。
改革開放已經(jīng)30多年,中國是否真的吸收到了這兩樣東西呢?
實際上,在股份公司制度被人類發(fā)明之后,這兩樣東西已經(jīng)被具體化在企業(yè)的股權中了。因為,最前沿的技術和最好的管理經(jīng)驗,它們都被企業(yè)擁有和控制。
蘋果公司的股價長期居高位,直接原因固然在于資本市場對它未來的預期,但根本原因依然是,這家企業(yè)能把成百上千的、全球最好的移動終端硬件供應商和軟體供應商組織起來,從事社會化的大生產(chǎn)。說到底,它有最好的技術(即便不是最前沿的高科技),也有最好的管理經(jīng)驗(組織全球生產(chǎn))。
任正非展示給外界的,只是他的一面而已,他真實的世界遠比外界所了解的更多元和復雜。
可以說,在一個主要公司的股權已經(jīng)證券化的時代,一個國家的公司股權是否“值錢”,這已成為判斷該國技術水平和管理水準的首要指標。全世界的資金長期流向美國,背后有美元堅挺和升值的預期,但企業(yè)股權價值高,依然是重要原因。
而在中國, 當下的企業(yè)股權正遭受貶值潮。房地產(chǎn)價格的高企,換個角度看,就是因為資金對實體企業(yè)的股權缺乏興趣,認為“不值錢”,才會涌向樓市。這是一個簡單的大道理,是事情的本質(zhì)所在。
在當下的中國,股權真正值錢的企業(yè)不多,華為算是一家。一位長期觀察華為的投資人曾對《南風窗》記者說,如果華為整體上市,那么它的市值可能達到甚至超過“三桶油”。遺憾的是,華為還不是上市公司,它特殊的股權結(jié)構(gòu),依然時不時地成為外界的關注點。
在國企掌控的軍工之外,華為顯然代表著另一種“中國技術”。全球超過20億人每天使用華為的設備通信,這家公司擁有3萬項專利技術,其中四成是國際標準組織或歐美國家的專利。此外,華為一直將每年超過10%的營收投入研發(fā),這是中國企業(yè)中少有甚至唯一的“研銷比”。
華為的成功,在于它成長的路徑和中國多數(shù)同類IT企業(yè)的不同,因此也有著不同的基因。長期以來,華為的營收都以海外市場為主。在2015年,公司的海外銷售占比是58%,而在幾年前的高峰時期,這一數(shù)字一度高達七成。
海外市場為主,意味著華為沒有母國市場的保護,而是必須在亞非拉,以及歐洲市場和對手進行拳拳到肉的搏斗,才能殺出血路。但反過來,這種競爭的環(huán)境也讓華為必須“本事過硬”、“服務過硬”。企業(yè)的競爭力,就是這么來的。
臺灣著名競爭策略專家、臺灣大學副校長湯明哲曾對《南風窗》記者分析,韓國人的電子工業(yè)能短時間崛起,主要原因除了美國日本的“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”、“技術轉(zhuǎn)移”之外,還在于這個國家沒有巨大的母國市場,企業(yè)只能做外銷,和諾基亞、西門子這樣的對手“硬拼”,而“硬拼”剛好倒逼了技術提升,這是一種被迫的“競爭策略”。在中國大陸,華為的成長就是這樣一個邏輯。
回過頭來看,上世紀90年代,任正非和華為選擇了走外銷的路,無疑是極為明智的選擇,而這種策略也為中國誕生一家技術導向的IT巨頭埋下了伏筆。否則,不會有今天的華為。
但今天,華為的策略也在逐漸改變,母國市場在華為的商業(yè)版圖中正變得越來越重要。某種意義上講,華為的發(fā)展進入了“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”階段,而這家公司和企業(yè)家也在順應這個趨勢而改變。
2010年,華為爆發(fā)了一次關于“接班人”的公關危機。風波平息之后,華為開始更主動地與媒體處理關系,而不少前媒體人員也開始進入華為擔任公關。不過,對于這家以“務實”著稱的企業(yè)而言,華為在公關領域的轉(zhuǎn)變和其業(yè)務的轉(zhuǎn)變也是同步的??梢哉f,華為對媒體態(tài)度的轉(zhuǎn)變,取得了“一舉兩得”的效果。
在此之前,華為在國內(nèi)和國外一直以通訊設備供應商為人所知,其產(chǎn)品主要是針對運營商,而不是普通消費者。華為的手機事業(yè)部2003年就成立,但手機板塊一直不慍不火,長期在國內(nèi)排不上第一陣營。因此,華為由于業(yè)務重心的原因,并不注重和媒體的溝通。
但2010年前后,事情發(fā)生了變化。一是,華為在亞非拉,以及歐洲市場都如魚得水,但在美國市場一直遇到不小阻力,美國人認為華為企業(yè)治理“不夠透明”。二是,通訊設備領域日益面臨市場飽和的問題,這一主干業(yè)務增長未來必然有天花板。與此同時,隨著智能機時代的發(fā)軔,在功能機時代并不出色的華為開始認為,自己的趕超機會到來了。
多重因素疊加,加之“接班人”的公關風波,使得公司迫切需要逐漸樹立透明的形象,贏得外界的信任以及普通消費者的好感。實際上,華為對公司處境以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷完全是正確的,而重新樹立嶄新形象的努力,也為華為帶來了不可估量的回報。
早先,華為的所謂“狼性文化”曾飽受質(zhì)疑,而現(xiàn)在,華為的“狼性文化”已逐漸被外界淡忘。任正非成了中國實體經(jīng)濟的代言人,華為手機在國內(nèi)外市場攻城略地—國內(nèi)早先的“中華酷聯(lián)”四家之中,華為越來越一騎絕塵。
2016年上半年,華為的消費者業(yè)務板塊(包括手機、平板等)完成銷售收入774億元人民幣,同比增長41%;智能手機發(fā)貨量6056萬部,同比增長25%。另據(jù)市場機構(gòu)IDC的預測,2016年全球智能手機發(fā)貨量增長僅3.1%,這意味著華為幾乎達到了行業(yè)平均增速的8倍。
目前,華為的終端消費者業(yè)務全球市場份額,已從2015年底的9.9%攀升至11.4%,穩(wěn)居全球第三位。預計在一到兩年內(nèi),華為有望占據(jù)第二的位置。
實際上,通訊設備比如基站建設這樣的業(yè)務,由于其更新?lián)Q代較慢,市場增長放緩,而終端業(yè)務更新?lián)Q代快的特點決定了,任何一家對未來有著雄心的企業(yè),都會把這個領域作為未來的戰(zhàn)略重點。此外,通過硬件搶占消費者的“手掌”,也意味著在移動互聯(lián)網(wǎng)時代,這家公司將收獲更多的商業(yè)可能性。
任正非的艱苦奮斗故事廣為流傳。他出身貴州貧困家庭,家中有7位兄弟姊妹。身為老大的任正非,從小就學會與父母一同扛責任,更重要的是學會克制。如果有一塊饅頭,父母會切成9等份,每個人只一口,目的是讓每個孩子都有機會活下去。
父母會把糧食存在一個個瓦罐中,但家里卻沒有孩子會主動去動。高三拼考試、餓到受不了的時候,任正非也只會放下書本,自己跑到郊外去采野菜,就著米糠充饑。
作為華為的精神領袖,任正非的人生故事和品質(zhì),必然會深深嵌入這家企業(yè)的精神內(nèi)核。但世界是變化的,中國是變化的,企業(yè)和企業(yè)家也會順應時代而變。華為在變,變輕、變活,從“狼性”到“人性”,從艱苦克制、搶攻市場,到體貼入微、贏得消費者青睞。
前不久,《南風窗》記者了解到一位華為駐外員工對任正非的有趣評價。他說,任正非是華為人的精神支柱、崇拜偶像,這種說法一點都不過分,但任正非展示給外界的,只是他的一面而已,他真實的世界遠比外界所了解的更多元和復雜。
他所帶領的華為公司一開始就沒有走“要素套利”的商業(yè)捷徑,而是走了工業(yè)國家最典范的技術崛起之路。在實體經(jīng)濟下行壓力依然不小的時點,有理由去關注這樣一位企業(yè)家。