南京康尼機電股份有限公司 言濤

企業(yè)戰(zhàn)略目標管理體系成熟度評價模型的構(gòu)建

南京康尼機電股份有限公司 言濤

自20世紀戰(zhàn)略管理知識陸續(xù)引入中國以來，國內(nèi)企業(yè)開始應用戰(zhàn)略管理理論。經(jīng)過數(shù)十年的實踐，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理的應用上有了長足進步，但在實踐過程中仍存在諸多問題，其中對戰(zhàn)略目標的管理缺乏系統(tǒng)性、存在認知性偏差的問題較為普遍，表現(xiàn)為對內(nèi)外環(huán)境及資源的預測不足，目標評估或趨向樂觀，或強調(diào)客觀因素，導致實際結(jié)果與目標有較大偏離。本文試圖引入基于模糊數(shù)學的AHP層次分析法和超容限管理概念來構(gòu)建一個定量化模型，以幫助企業(yè)有效測量、分析和促進戰(zhàn)略目標管理體系的改進。

戰(zhàn)略管理 目標管理體系 成熟度 評價模型

1 模型構(gòu)建思路

企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展實際，提出系列戰(zhàn)略目標及規(guī)劃期內(nèi)逐年目標值，在此基礎上，針對這些初步梳理擬定的戰(zhàn)略目標，通過重要度評價來展開各個戰(zhàn)略目標的權(quán)重設計。對規(guī)劃期間的戰(zhàn)略目標達成情況進行評價，鑒于戰(zhàn)略目標達成與資源配置的高度正相關，對超戰(zhàn)略目標容限的目標偏離狀態(tài)進行必要的減分評價。將各個戰(zhàn)略目標達成情況評價得分與其相應權(quán)重相乘的代數(shù)和，即為戰(zhàn)略目標管理體系成熟度。

2 戰(zhàn)略目標權(quán)重設計

結(jié)合企業(yè)管理基礎的實際，應用基于模糊數(shù)學的AHP層次分析法，構(gòu)建戰(zhàn)略目標體系成熟度評價模型，以促進戰(zhàn)略聚焦和目標的達成。

假設某經(jīng)營單位在完成戰(zhàn)略目標設計后，構(gòu)成K1、K2……Kn共n個戰(zhàn)略目標(n∈N，n≤15，對于n＞15的情形將在后文另述)，將該n個目標依次排列，然后按照AHP層次分析法，對應每兩個目標間進行一次重要度比較，構(gòu)建戰(zhàn)略目標重要度初始矩陣。這里，戰(zhàn)略目標Ki與Kj(i，j∈{1，2，3，…n-1，n})相比較的重要度記為ai/aj(ai/aj∈{1，2，3，4，5，6，7，8，9，1/2，1/3，1/4，1/5，1/6，1/7，1/8，1/9})，Ki與Kj比較認為前者越重要則得分越高，反之得分越低。

按照AHP層次分析法，對初始矩陣進行歸一化處理。為滿足AHP層次分析法的適用范圍，首先，對所有戰(zhàn)略目標進行分類升階處理，即對所有目標按某個原則進行分類(如按平衡計分卡分為財務類、顧客與市場類、內(nèi)部運營類、學習與成長類等四類目標體系，又如按集團—子公司—業(yè)務板塊分為三級目標體系)，以使類數(shù)和每類目標數(shù)均不超過15個，如無法達到，可進一步升階直至達到要求。

這里，假設按照某種原則，所有目標可分為t(t∈N，t≤15)類，分別計為T1、T2、T3……Tt，接下來，計算評價模型中各個子模型的權(quán)重：

那么，戰(zhàn)略目標類別成熟度模型矩陣的最大特征根為：

這里，n=t，對照查下表知R.I.值，則一致性指標：

3 戰(zhàn)略目標達成容限評價

傳統(tǒng)意義上來說，企業(yè)股東總希望既定戰(zhàn)略目標完全達成，甚至超出幅度越大越滿意。但實際過程中，容易忽略戰(zhàn)略目標達成與戰(zhàn)略資源的高度正相關所帶來的資源超容限配置，進而產(chǎn)生資源配置低效或邊際效益遞減的問題。

對于企業(yè)來說，資源是有限的，因此企業(yè)在設定戰(zhàn)略目標時，已經(jīng)就戰(zhàn)略資源進行了必要的初步匹配。當戰(zhàn)略執(zhí)行單元SBU在執(zhí)行相關子戰(zhàn)略時，其對目標的達成程度與其所利用的資源是呈高度正相關的。也就是說，當外部環(huán)境未發(fā)生較大變化或基本符合預期可控時，其戰(zhàn)略目標未達成，則所使用的資源為預算的相應比例額度，而在戰(zhàn)略績效超出戰(zhàn)略目標預設值時，其所使用的資源也相應超出預算比例額度，超出比例過大時將進入資源投入產(chǎn)出邊際效益遞減區(qū)域。如此，則當目標未達成時，企業(yè)戰(zhàn)略未能按預期實現(xiàn)，內(nèi)部優(yōu)勢與外部機遇的結(jié)合能效未能充分發(fā)揮，對企業(yè)長遠發(fā)展不利；當績效超出目標比例過大時，在外部環(huán)境并未有較大變化時，其必然使用過多的資源，這也就會對其他戰(zhàn)略執(zhí)行單元的資源構(gòu)成侵占(機會成本的投資效率降低)，即使其單位產(chǎn)出效益相對較大，也可能會在一定程度上造成其他具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略業(yè)務單元因此而積極性減退，甚至因為資源支配權(quán)下降的慣性而導致一個具有潛力的戰(zhàn)略業(yè)務單元擱淺或終止。因此，對于外部環(huán)境未發(fā)生重大變化的前提下，戰(zhàn)略目標未完成和大幅超目標完成這兩類情況，實際上都是一種對企業(yè)的有害行為。

因此，需對戰(zhàn)略目標進行容限設計(△Ki為實際結(jié)果與目標的絕對差，該值非負)，以相對彈性評價單個戰(zhàn)略目標達成的理想程度，同時也反映了戰(zhàn)略規(guī)劃時對內(nèi)外部環(huán)境分析和目標分析的預測水平。

4 模型評價方法

戰(zhàn)略目標管理體系成熟度，依據(jù)對企業(yè)設定的n個戰(zhàn)略目標達成情況綜合進行評價，以戰(zhàn)略目標達成超目標容限的評價得分，輔以該目標權(quán)重系數(shù)后的加權(quán)乘積的代數(shù)和進行評價。

按照前述方法可計算得出每一個戰(zhàn)略目標的權(quán)重(或升階后的加權(quán)權(quán)重)，假設分別為Wi、W2、W3…Wi…Wn-1、Wn；通過對目標達成程度的目標容限評價方法，評價得分分別為S1、S2、S3…Si…Sn-1、Sn，則戰(zhàn)略目標管理體系成熟度為：

5 應用示例

下面，以某集團公司三級戰(zhàn)略目標體系為例(該集團公司為多元化企業(yè)，其中較大業(yè)務板塊5個，在其他多個小業(yè)務板塊中有2個業(yè)務板塊正在作為集團明星業(yè)務進行培育壯大)，應用本文所構(gòu)建的模型，對照展開評價。運用AHP層次分析法對第一層三類戰(zhàn)略目標體系進行評價，參照上述方法和過程，對第二層級、第三層級各要素分別展開本級內(nèi)的權(quán)重測算，并展開一致性驗證。對各戰(zhàn)略目標的達成情況，對照目標進行超容限對比打分，結(jié)合權(quán)重計算結(jié)果進行計算，最終確定該企業(yè)戰(zhàn)略目標體系成熟度評價得分。根據(jù)數(shù)據(jù)分析，當年該集團戰(zhàn)略目標管理體系成熟度評價得分91.47分，屬于戰(zhàn)略目標管理體系成熟度優(yōu)秀區(qū)域。針對其中部分超容限較大的目標，展開具體分析并輸出改進的方向如下。

(1)業(yè)務5的客戶滿意度超目標容限較多，經(jīng)查比實際數(shù)據(jù)和經(jīng)營情況發(fā)現(xiàn)，過去一年中業(yè)務5供應質(zhì)量出現(xiàn)大面積下滑，客戶投訴較多，滿意度滑坡低于既定目標24.53%，同時，市場占有率也較既定目標下降12.27%，銷售收入相對既定目標下跌7.89%，之所以滿意度較目標差距高達24.53%，而市場占有率和銷售收入相對目標下跌較少，主要是有部分客戶基于習慣性忠誠暫時尚未轉(zhuǎn)移選擇其他供應商；為此，需在后期盡快改進當前矛盾最為突出的產(chǎn)品質(zhì)量問題，尤其是采購質(zhì)量把關不嚴造成的成批性質(zhì)量問題，以及客戶投訴處理和反饋不及時、處理措施不果斷的問題，切實改進質(zhì)量，有效降低客戶抱怨，挽回即將流失的客戶，穩(wěn)定客戶信心，扭轉(zhuǎn)市場份額持續(xù)減少的不利局面。

(2)研發(fā)計劃完成率低于既定目標9.75%，除了5項常規(guī)產(chǎn)品延伸的研發(fā)計劃完成不利外，與集團戰(zhàn)略密切相關的主要是新業(yè)務6中部分新產(chǎn)品開發(fā)未達到預期。一是三坐標測量儀等部分檢測設備采購計劃因進口受阻而延遲；二是一名研發(fā)團隊核心人員被競爭對手挖走導致研發(fā)計劃中的3項編程計劃受阻。因此，后續(xù)需加快與海關等部門的溝通，盡快完成重要檢測設備的采購到位；啟動后臺的人力資源渠道和儲備庫，盡快引進所缺技術人才，確保研發(fā)計劃繼續(xù)推進。

6 結(jié)語

企業(yè)在戰(zhàn)略目標管理體系成熟度評價模型的實際應用中，一是針對每年(或某個周期)的戰(zhàn)略目標管理體系成熟度進行連續(xù)的縱向?qū)Ρ?，持續(xù)改進戰(zhàn)略分析與目標的適應匹配能力；二是能有效引導戰(zhàn)略執(zhí)行單位聚焦戰(zhàn)略目標達成，按照目標權(quán)重來自適應調(diào)整經(jīng)營策略和資源配置，甚至反思戰(zhàn)略目標制定的適宜性；三是根據(jù)實際結(jié)果與規(guī)劃目標的超容限程度來挖掘內(nèi)部深層次問題，調(diào)整資源配置的匹配度和相關策略，以持續(xù)推進戰(zhàn)略和提升戰(zhàn)略目標體系管理能力。

[1] Anderson Carl R,Paine Frank T.Managerial perception and strategic behavior[J].Academy of Management Journal,1975,18(4).

[2] 邁克爾·波特,加里·哈墨.未來的戰(zhàn)略[M].成都:四川人民出版社,2000.

F274

A

2096-0298(2016)10(c)-092-02

言濤(1978-)，男，湖南湘潭人，南京大學工商管理碩士，現(xiàn)任南京康尼機電股份有限公司投資規(guī)劃部副部長，經(jīng)濟師，主要從事戰(zhàn)略與投資方面的研究。