童東城

東風(fēng)汽車(chē)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東風(fēng)有限”）是東風(fēng)汽車(chē)公司與日產(chǎn)汽車(chē)公司戰(zhàn)略合作、攜手組建的合資企業(yè)，秉持“人財(cái)經(jīng)營(yíng)”的理念，通過(guò)人才投資、人才使用、人才增值三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和個(gè)人價(jià)值的最優(yōu)化，促使人才管理向人力資本經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，將人力資源管理工作上升到“資本”層面。

東風(fēng)有限始終將“人財(cái)”工作放在首位，致力于培育一支數(shù)量充足、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍，而其中的高潛質(zhì)管理人才（high potential person，HPP）是關(guān)鍵之中的核心。公司從2005年始建高潛人才庫(kù)，進(jìn)行科學(xué)選拔（見(jiàn)副欄），以及滾動(dòng)調(diào)整，十多年來(lái)在高潛人才培育上有諸多實(shí)踐，成效顯著。

職業(yè)指導(dǎo)教練

引領(lǐng)高潛人才發(fā)展

東風(fēng)有限從公司戰(zhàn)略層面上高度關(guān)注高潛人才，不僅公司人事委員會(huì)日常會(huì)定期審議高潛人才隊(duì)伍建設(shè)工作，對(duì)高潛人才的選拔、培養(yǎng)工作也會(huì)進(jìn)行定期或不定期的專(zhuān)題討論、分析，并有針對(duì)性地評(píng)議高潛人才的培養(yǎng)、考察及成長(zhǎng)情況。同時(shí)，還由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，為每位高潛人才確定了一位職業(yè)指導(dǎo)教練（career coach，CC）。

教練選拔

只有公司總部長(zhǎng)級(jí)及以上的資深高級(jí)管理人員，才能擔(dān)任高潛人才的教練。首先由公司領(lǐng)導(dǎo)提出教練的人選建議方案，人力資源總部匯總后提出總體建議方案，再提交人事副總裁進(jìn)行總體協(xié)調(diào)平衡，最后由人事委員會(huì)審議通過(guò)。原則上，每位教練同一時(shí)期指導(dǎo)的高潛人才不超過(guò)3人。

全程輔導(dǎo)

教練負(fù)責(zé)對(duì)高潛人才進(jìn)行全過(guò)程的專(zhuān)業(yè)引導(dǎo)和干預(yù)，完成培養(yǎng)方案的制訂、實(shí)施和調(diào)整，落實(shí)高潛人才職業(yè)生涯規(guī)劃，加速他們的成長(zhǎng)。

制訂 教練在接受委托兩周內(nèi)，應(yīng)與高潛人才本人面談，全面了解高潛人才，包括其管理能力狀況和性格特質(zhì)，及個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展愿景，對(duì)其培養(yǎng)提升重點(diǎn)和發(fā)展方向總結(jié)出個(gè)人初步意見(jiàn)，最終按模板形成高潛人才管理能力圖譜和高潛人才職業(yè)發(fā)展方向建議案。

之后，教練應(yīng)與HR部門(mén)研討“高潛人才培養(yǎng)計(jì)劃（草案）”，形成持續(xù)三年的高潛人才培養(yǎng)中期計(jì)劃和當(dāng)年實(shí)施項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃，在接受委托四周內(nèi)完成。

教練接受委托六周內(nèi)，需征求高潛人才所在部門(mén)的公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其培養(yǎng)計(jì)劃的指導(dǎo)意見(jiàn)，并獲得領(lǐng)導(dǎo)審簽。

實(shí)施 教練應(yīng)保持與高潛人才每月至少1次的面談溝通，了解高潛人才工作情況并給予指導(dǎo)。同時(shí)，盡量給高潛人才安排重要的工作任務(wù)，使他們“在工作中培養(yǎng)，在任務(wù)中成長(zhǎng)”。每季度，教練要向公司分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)高潛人才工作及培養(yǎng)情況，在讓領(lǐng)導(dǎo)掌握高潛人才成長(zhǎng)狀況的同時(shí)，及時(shí)接受領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)意見(jiàn)，并每半年安排高潛人才與分管領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面溝通一次。

調(diào)整 從接受委托到次年一月底前，教練應(yīng)撰寫(xiě)年度培養(yǎng)報(bào)告，全面反映本年度培養(yǎng)計(jì)劃完成情況、培養(yǎng)效果，制作期末高潛人才管理能力提升評(píng)估圖。同時(shí)，根據(jù)上年度培養(yǎng)情況，征求HR部門(mén)意見(jiàn)，提出次年度高潛人才培養(yǎng)計(jì)劃或調(diào)整建議，并向公司分管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告本年度培養(yǎng)情況，再次征求公司分管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)意見(jiàn)，以獲取下一年度高潛人才培養(yǎng)計(jì)劃的審簽。

分工協(xié)作

在教練對(duì)高潛人才培養(yǎng)、指導(dǎo)的過(guò)程中，公司人事委員會(huì)、分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門(mén)都各有分工，協(xié)同合作，共同促進(jìn)高潛人才的成長(zhǎng)（見(jiàn)圖表4）。

公司建立了較為完善的高潛人才培養(yǎng)體系，按照PDCA循環(huán)方式（見(jiàn)圖表5）不斷提高培養(yǎng)的針對(duì)性、有效性，確保培養(yǎng)與前期的選拔、后期的使用和調(diào)整有機(jī)關(guān)聯(lián)。同時(shí)，人力部門(mén)與分管領(lǐng)導(dǎo)為高潛人才制訂了培養(yǎng)方案，并構(gòu)建了核心能力模型。

高潛人才的培養(yǎng)方案遵循“適應(yīng)公司整體發(fā)展方向、個(gè)性化、在實(shí)踐中培養(yǎng)”的原則。

適應(yīng)公司整體發(fā)展方向 東風(fēng)有限的發(fā)展方向是國(guó)際化、全球化，因此，培養(yǎng)高潛人才的全球化視野、熟悉國(guó)際慣例、掌握全球化環(huán)境下的公司營(yíng)運(yùn)方法等就成為了高潛人才的培養(yǎng)重點(diǎn)。相應(yīng)地，公司會(huì)安排高潛人才到一個(gè)外向型的部門(mén)掛職鍛煉，或到海外相關(guān)公司考察研修，抑或參加國(guó)內(nèi)外相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目等。

個(gè)性化 首先，組織通過(guò)各項(xiàng)測(cè)評(píng)，對(duì)高潛人才的特長(zhǎng)有了一定的把握，并通過(guò)面談與其本人達(dá)成共識(shí)，再根據(jù)每位高潛人才的個(gè)體情況，為其強(qiáng)化長(zhǎng)項(xiàng)、彌補(bǔ)弱項(xiàng)，使長(zhǎng)項(xiàng)得到更好地發(fā)揮，并盡量減少弱項(xiàng)對(duì)其整體優(yōu)勢(shì)的影響。

在實(shí)踐中培養(yǎng) “在工作中培養(yǎng)、在任務(wù)中成長(zhǎng)”，實(shí)踐是培養(yǎng)高潛人才最有效的途徑。教練通過(guò)向高潛人才有針對(duì)性地下達(dá)具體任務(wù)，如讓高潛人才參加跨職能團(tuán)隊(duì)或承擔(dān)公司級(jí)課題等，并觀察工作狀態(tài)、給予具體指導(dǎo)，從而在任務(wù)完成的時(shí)候，高潛人才即可掌握相應(yīng)的業(yè)務(wù)要點(diǎn)，更加深刻地體會(huì)到何為管理，能力也得到了相應(yīng)的提高。

構(gòu)建模型 讓培養(yǎng)有據(jù)可依

公司基于事業(yè)發(fā)展對(duì)人才的素質(zhì)和能力的要求，建立了高潛人才核心能力模型（見(jiàn)圖表6），包括戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)四個(gè)維度，衍生成戰(zhàn)略導(dǎo)向、執(zhí)行力等八種能力。

首先，公司基于高潛人才核心能力模型，為高潛人才量身定做了核心課程體系，共33門(mén)課程，并且每三年結(jié)合公司戰(zhàn)略要求和人才整體水平狀況，對(duì)高潛人才核心人才課程體系進(jìn)行完善和修訂，做到“要什么有什么，缺什么補(bǔ)什么”。

其次，根據(jù)個(gè)人與核心能力模型的比對(duì)，為高潛人才選取最適合的培養(yǎng)方式：理論知識(shí)和管理意識(shí)欠缺的，輔以專(zhuān)題培訓(xùn)；管理經(jīng)驗(yàn)不足的，派遣掛實(shí)職鍛煉；需要開(kāi)闊國(guó)際視野的，派駐母公司到海外工作等。

再次，績(jī)效部門(mén)參考核心能力模型制訂評(píng)估準(zhǔn)則，將高潛人才個(gè)人能力的提升納入到績(jī)效考核中。

多種培養(yǎng)方式

助力高潛人才提升

經(jīng)過(guò)數(shù)年摸索，人力資源部門(mén)在高潛人才培養(yǎng)方面總結(jié)出了近十種主要培養(yǎng)方式（見(jiàn)圖表7）。

課題研討

與日產(chǎn)合資以后，東風(fēng)有限引進(jìn)了CFT（cross function team）跨職能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，和V-up（value-up）管理改善工具。前者建立跨部門(mén)、跨職能的8～10人小組，對(duì)當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)和管理上的難點(diǎn)課題進(jìn)行研討，突破部門(mén)壁壘，集結(jié)團(tuán)隊(duì)智慧，快速解決課題、促進(jìn)變革。后者聚焦于業(yè)績(jī)改善，采取workshop的形式，以解決問(wèn)題為最終目的。

高潛人才也會(huì)參與到研討小組中，參與公司級(jí)的重點(diǎn)課題，承擔(dān)更具難度和挑戰(zhàn)性的工作，學(xué)習(xí)跨職能的相關(guān)業(yè)務(wù)，鍛煉思維，拓展能力。

管理論壇

人力部門(mén)不定期開(kāi)辦高潛人才管理論壇，通過(guò)比對(duì)“高潛人才核心能力模型”后發(fā)現(xiàn)的高潛人才普遍存在的弱點(diǎn)，或根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)、重點(diǎn)，確定演講主題，邀請(qǐng)?jiān)擃I(lǐng)域的專(zhuān)家高管作為演講嘉賓，以實(shí)現(xiàn)“分享知識(shí)、啟迪思想、改善管理、共創(chuàng)價(jià)值”的論壇主旨。通過(guò)聆聽(tīng)演講嘉賓的分享并與嘉賓進(jìn)行互動(dòng)交流，高潛人才能夠更好地提升自己，了解公司熱點(diǎn)、難點(diǎn)，把握公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。

東風(fēng)有限實(shí)施高潛人才培養(yǎng)工作以來(lái)，取得了突出的成效，高潛人才整體晉升率達(dá)到了70%以上，部分高潛人才已成長(zhǎng)為公司核心人才，擔(dān)任重要的管理崗位。高潛人才的選拔培養(yǎng)已真正成為公司實(shí)現(xiàn)“人財(cái)經(jīng)營(yíng)”的一條重要途徑。