王佳杰+趙世強

摘 要：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展了起來。大規(guī)模多元化投資的建筑工程項目變得越來越多，國內(nèi)很多建筑企業(yè)開始向國外發(fā)展，國外的很多企業(yè)也開始進入中國市場，國際間建筑行業(yè)的競爭力度也逐步加大，很多新型的建筑模式也應運而生。先進的外國技術的引進必然影響且沖擊著中國的建筑業(yè)。本文通過對國內(nèi)外建筑業(yè)的建筑工程項目管理模式進行對比分析與研究，指出了一些我國建筑業(yè)方面存在的不足之處，并通過借鑒國外新型的項目管理模式，進一步提升我國建筑行業(yè)的競爭力。

關鍵詞：建筑工程;項目管理;模式;對比分析;研究

中圖分類號： N945 ? ? ? ? ? 文獻標識碼： A ? ? ? ? ? ?文章編號： 1673-1069（2016）33-74-2

0 ?引言

伴隨建筑行業(yè)的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士加強了對建筑工程項目管理模式的關注，現(xiàn)在討論的重點變成怎樣提高建筑工程項目管理這一話題，其中管理模式的研究變成了熱點。雖然外國先進管理模式在不斷引進，可是是否適合我國某些特定地區(qū)的管理也待商榷。本文通過對我國的建筑工程項目管理模式進行分析，借鑒外國一些先進的管理模式的基礎上，總結(jié)出可以適應我國的項目管理模式，為我國建筑業(yè)的發(fā)展提供一些參考。

1 ?工程項目管理的內(nèi)涵及特點

工程項目管理是指在一定的外部條件受到約束的情況下，為了使項目成功，對所涉及的項目活動所實施的決策和計劃、控制和協(xié)調(diào)、組織和指揮等一系列活動的統(tǒng)稱。其過程從項目立項貫穿到項目建成投入生產(chǎn)。牽扯到的各大參加方，即建設單位、施工單位、監(jiān)理單位、設計單位、材料及設備的供應單位等。各參建單位由于其項目管理不同的組織形式，雖在管理過程中緊密聯(lián)系，但在不同的施工過程中，任務卻大不一樣。不過各參建方的內(nèi)容卻大同小異，主要內(nèi)容是項目的組織與協(xié)調(diào)、合同的管理、進度的控制、質(zhì)量的控制、投資及費用控制、風險的管理、信息的管理以及環(huán)境方面的保護等內(nèi)容。由于每個項目都是獨立的單件性特征，就決定了項目管理具有一次性的特點，也就是說無論工程好壞，無法改變。這就需要項目管理必須一次就得成功，這就引申出了項目管理的第二大特點，即約束性很強。也就是說，質(zhì)量、進度、成本等方面都有嚴格的限度，工程也必須在這限度之內(nèi)進行，在這些前提下，去完成既定目標。項目的第三個特點就是它是綜合性的全過程的管理，也就是說它有生命周期，從項目的具體規(guī)劃到最終的完成，都需要有計劃有安排地進行管理。

2 ?國內(nèi)工程項目管理模式存在的問題

我國的建筑管理體系雖然在不斷進步的過程中，卻因為這樣那樣的原因，相對于外國的體系還是非常落后的。伴隨全球化管理體制的進步過程，我國遲緩的管理體制存在的問題一一暴露了出來，嚴重影響了我國建筑市場發(fā)展的步伐。具體的問題總結(jié)如下：

首先，思想的觀念相對落后，不能認可并接受國外先進的工程管理模式。我國現(xiàn)在整體的工程管理模式還是按照老祖宗傳下來的老一套，也就是由建設單位、籌建處及指揮部直接使用資金并采購設備等，因此也引發(fā)了很多經(jīng)濟及合同的問題，需要引起高度重視。

其次，由于我國工程監(jiān)理制度的制約，國際上的工程管理模式很難在我國運用。監(jiān)理單位代表建設單位，對施工單位的資金、施工質(zhì)量以及工期等方面的問題進行監(jiān)督，有些甚至可以直接監(jiān)督設計單位等，這些規(guī)定是不符合國際慣例以及建筑行業(yè)的內(nèi)在實施規(guī)律的，這些規(guī)定必然要限制到國際上有關項目承包商可以對施工全過程進行監(jiān)督及管理。

再次，在理論上，我國建筑行業(yè)各參建方并沒有真正意義上的去深刻地研究項目管理模式的真正內(nèi)涵，以致于在實際的施工過程中，并沒有真正的進行區(qū)分這些管理模式有什么不同，各參建方都有自己的一套理解方式，所以也存在著很多的誤解。

最后，我國在工程項目管理模式上，法律是不健全的，在選擇的過程中，使用的范圍也是比較隨意及盲目的，這就導致了建筑行業(yè)整體管理比較混亂，沒有秩序，也沒有約束及參考，不同的管理者有不同的理解方式，人的主觀意識變得很隨意，伴隨而來的就是管理模式出現(xiàn)了很多問題，雖然這些問題都不來源于項目管理本身，但是卻造成了無法彌補的損失。

3 ?現(xiàn)存常見的管理模式分析比較研究

常見的管理模式有以下幾種：傳統(tǒng)意義方面的項目管理模式、DBB模式、PMC模式以及CM模式、Partnering模式等，本文將就DB模式、DBB模式、CM模式、PMC模式進行對比分析，具體見表1。

表1 ?DB模式、DBB模式、CM模式、PMC模式分析對比表

3.1 業(yè)主方參與施工的活動頻率是不一樣的

①DBB模式：在我國，業(yè)主會專門聘用專業(yè)的人才負責各自的領域，整體為業(yè)主服務。而在國際上，業(yè)主是不需要對施工進行管理的，全部由建造師完成相應的管理工作。②DB模式：對于建筑師不能了解的相關內(nèi)容，業(yè)主必須自己來完成。③CM模式：項目里由于缺少項目管理總承包商，所以業(yè)主要與多家承包商簽訂合同，雖然這些承包商之間會相互協(xié)調(diào)，但是業(yè)主還是會適當參與其中。④PMC模式：由業(yè)主直接聘請項目管理總承包商，并且總包商代表業(yè)主對施工項目進行全方位的集成化管理，與此同時，總承包商和業(yè)主合作，共同實現(xiàn)項目的整體目標。

3.2 對工作責任有不同的明確程度

①DBB模式：施工單位完全按照設計圖紙施工，施工過程中出現(xiàn)的任何問題，都可通過施工和設計去查找，不過若業(yè)主指定分包商，則尋找責任的難度將加大。②DB模式：由承包商負責項目實施過程中的所有工作，包括自然方面的因素，所以責任劃分非常明確。③CM模式：承包商和業(yè)主簽訂的合同屬于承發(fā)包的合同形式，在簽訂的合同中，可以明確的區(qū)分各方的責任。④PMC模式：業(yè)主聘請專門的總承包管理單位對整個項目進行管理，由總承包管理單位對整個工地情況向業(yè)主匯報。業(yè)主派專門的人員對其進行監(jiān)管。

3.3 對適用的項目，復雜程度是不一樣的

①DBB模式：在招標前就必須將所有的設計圖紙都設計完畢，適合于特別復雜的建筑項目，所以比較簡單的項目不適合這種模式。②DB模式：簡單和復雜的項目工地都比較適用，但是由于施工過程中，個人的綜合素質(zhì)不同，所以，在復雜的工地，容易出現(xiàn)問題。③CM模式：最適合復雜的工地。施工的管理商獨立地進行協(xié)調(diào)管理。當然這個模式也適合簡單的工地項目。④PMC模式：適合工藝比較復雜，投資超過10億元的建筑項目。所以需要聘用非常有經(jīng)驗的PMC來管理非常復雜且大型的工地。

4 ?借鑒國外先進的項目管理模式

為了讓業(yè)主的利益最大化，所以要引進先進的國外管理模式，通過對國外管理模式進行分析，得出其主要優(yōu)點有以下幾個方面：①項目管理在組織結(jié)構方面，層次分工是非常簡化的，也是簡潔有效的，關系是非常明確的，責任劃分也是非常分明的，以市場的機制作為主要的導向，無論是業(yè)主、建筑師還是承包商都將項目看作投資的項目。②控制過程是非常標準化的，各部分的承包商也是非常專業(yè)化的，這樣就構成了良性的行業(yè)形勢。

5 ?結(jié)語

通過國外和我國管理模式進行對比，我國要從以下幾點進行借鑒：完善項目管理的組織結(jié)構形式，責任劃分明確。并將國內(nèi)的融資、管理以及經(jīng)營方式和國外的先進方式進行巧妙融合，將國外先進的管理模式融入國內(nèi)的管理過程中。同時應該完善法人的責任制并落實，用國際慣例來發(fā)展我國的項目管理模式，最大化地促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

參 考 文 獻

[1] 朱金環(huán).工程項目管理效果整體評價的研究[D].南京理工大學，2013.

[2] 鄭兵.知識管理在工程項目管理中的應用研究[D].華東理工大學，2013.

[3] 侯家仁.建設工程項目管理模式研究[D].石家莊鐵道大學，2014.

[4] 王靜.促進工程項目管理信息化研究[D].北京建筑大學，2013.

[5] 袁靜.現(xiàn)代管理方法在通信工程項目管理中的應用[D].上海交通大學，2011.