吳映曉+吳蓉娟+梁璠

摘 要：隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，小微企業(yè)的數(shù)量急劇增加，但是它們的發(fā)展現(xiàn)狀卻不容樂觀。其中一個主要問題就是員工的動力不足，在工作中沒有發(fā)揮出自己的最大潛能。激勵機(jī)制一直在組織管理，尤其是在人力資源管理中，發(fā)揮著相當(dāng)顯著的作用。與此同時，作為企業(yè)的寶貴資源，核心員工同樣在企業(yè)中扮演著十分重要的角色。建立適當(dāng)?shù)暮诵娜瞬偶顧C(jī)制將是小微企業(yè)改善目前發(fā)展?fàn)顩r的一個很好的突破口。研究發(fā)現(xiàn)，公平、多樣化的薪酬體系和精神鼓勵對核心員工的激勵起著重要作用。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè);核心員工;激勵機(jī)制

中圖分類號： F272 ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A ? ? ? ? ? ?文章編號： 1673-1069（2016）33-4-5

0 ?引言

激勵機(jī)制在管理，特別是人力資源管理方面，發(fā)揮著極其重要的作用。多年來，諸多專家學(xué)者致力于研究如何從理論和實際兩個方面來對員工進(jìn)行有效激勵，他們已經(jīng)提出了一系列具有學(xué)術(shù)價值的激勵理論并且還總結(jié)出許多有效的激勵機(jī)制，可以為管理實踐提供有用的指導(dǎo)[1]。根據(jù)著名社會經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴特利特提出的“二八”理論，盡管核心員工只占公司總?cè)藬?shù)的20%到30%， 但是他們掌管著約80%到90%的技術(shù)管理工作，為公司創(chuàng)造出超過80%的財富和利潤[2]。與普通員工不同的是，核心員工與企業(yè)文化和管理模式聯(lián)系緊密，因此很多企業(yè)投入更多的精力用在發(fā)展核心員工的激勵機(jī)制上。

中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家對小微企業(yè)給出的定義是，小微企業(yè)是小型企業(yè)，微型企業(yè)，家庭作坊式企業(yè)和個體工商戶的統(tǒng)稱。小微企業(yè)主要包括以下四個特征。

首先，小微企業(yè)擁有投資主體多元化和組織形式多元化的優(yōu)勢。

其次，雖然他們只有一個單一的融資渠道，但是他們的融資方式是多樣化的。

再次，這些小微企業(yè)往往是技術(shù)含量低，但是他們有靈活的操作模式。

最后，他們的財務(wù)制度通常都不太健全，管理水平普遍落后[3]。小微企業(yè)由于受到資源和管理能力的限制，沒有足夠重視對核心員工的激勵。此外，與西方國家相比，中國的發(fā)展環(huán)境更為復(fù)雜，這也對小微企業(yè)的發(fā)展造成了更大的困難。

小微企業(yè)的資源是有限的，其規(guī)模小，培養(yǎng)員工的能力也相對較弱并且融資能力也不強(qiáng)。為了吸引人才，57%的小微企業(yè)都會采用偏向核心員工的薪酬制度，這種方法被證明是對小微企業(yè)是十分有效的，既避免了資金的缺乏，又降低了人才流失[4]。也就是說，小微企業(yè)可以將有限的資源集中用在核心員工身上以此來留住和激勵他們，從而創(chuàng)造出最大的回報。作為公司的關(guān)鍵資源，核心人才在小微企業(yè)中扮演著十分重要的角色。如果小微企業(yè)能夠花更多的精力去研究適用于核心員工的激勵機(jī)制，就能夠最大限度地提高員工的工作效率，從而提高企業(yè)的競爭能力。所以，本研究的目的就是對小微企業(yè)核心員工的激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)查分析，從而了解小微企業(yè)核心員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，并對小微企業(yè)如何采取有效的方法來激勵核心員工提出建設(shè)性的意見。

1 ?文獻(xiàn)綜述

1.1 激勵機(jī)制的主要理論

一方面，馬斯洛的需求層次理論，麥克勒蘭德的需求理論和雙因素理論都是早期與激勵相關(guān)的理論，他們都把重點放在需求上。例如，馬斯洛的需求層次理論假設(shè)每個人有五個不同的需求層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求[5]。

另一方面，許多當(dāng)代的激勵理論，如自我決定理論和公平理論，代表著學(xué)術(shù)界當(dāng)前對員工動機(jī)的研究程度。就拿公平理論來講，這個理論說的是一個員工傾向于把自己對工作的投入產(chǎn)出比與他人對工作的投入產(chǎn)出比作比較，然后對任何不公平的地方做出反應(yīng)以消除這種不公平。這些不同的激勵理論都為研究出實際的激勵機(jī)制做出了重大的貢獻(xiàn)。

1.2 激勵機(jī)制的分類

激勵機(jī)制主要分為兩種，即物質(zhì)激勵和精神激勵。其中，物質(zhì)激勵主要包括提高工資，提供獎金，實物獎勵，股票期權(quán)等。而精神激勵主要包括目標(biāo)激勵，情感激勵，榜樣激勵，行為激勵和榮譽(yù)激勵等[1]。接下來將討論這些不同的激勵機(jī)制。

1.2.1 ?物質(zhì)激勵

盡管物質(zhì)獎勵是傳統(tǒng)的激勵方式，但是它們?nèi)栽诂F(xiàn)代管理中起著不可替代的作用。

首先，提高工資和發(fā)獎金是大多數(shù)公司最常用的方法。管理者可以基于員工的不同價值來決定工資的高低[6]。這兩種方法是形成人才保護(hù)的第一道屏障，尤其是當(dāng)員工的物質(zhì)利益沒有得到充分滿足的時候，這兩種激勵方式的作用更加明顯。

其次，物質(zhì)獎勵是另一種激勵員工的傳統(tǒng)做法。隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會競爭的加劇，一些公司顯著提高了物質(zhì)獎勵的程度并且提供大獎，如用汽車和房屋來獎勵員工的杰出表現(xiàn)。

第三，利潤分享計劃和收益分享計劃是激勵機(jī)制的另一種形式，主要用于加強(qiáng)團(tuán)隊合作，這對于提高員工的主動性和自覺性有很大幫助。具體而言，利潤分享計劃是基于某種定式圍繞著公司的盈利能力來設(shè)計薪酬分配的程序。而收益分享計劃是一個基于組織激勵的計劃，它根據(jù)一個時期到另一個時期組織生產(chǎn)力的提升來確定金額分配的總量[5]。財富1000強(qiáng)企業(yè)里大約45% 的公司采用的是收益分享計劃，特別是大型生產(chǎn)企業(yè)，例如冠軍火花塞公司和米德公司[5]。

第四，員工持股計劃是以公司為基礎(chǔ)的福利計劃，員工往往以低于市場的價格獲得股票，來作為他們的部分福利[5]。許多中國知名企業(yè)，例如阿里巴巴和小米公司， 他們都采用了這些福利計劃來提高員工的工作滿意度和工作積極性。

1.2.2 ?精神激勵

第一，目標(biāo)激勵是指如果一個公司能夠為員工制定出一個明確的、令人興奮的目標(biāo)并且廣泛宣傳它，那么這個目標(biāo)本身就在很大程度上調(diào)動了員工的工作積極性。一旦這個目標(biāo)得以實現(xiàn)，它反過來也會鼓勵員工促使他們工作更加努力。此外，員工不僅應(yīng)該有具體的目標(biāo)，同時也要及時得到關(guān)于他們在追求這個目標(biāo)時工作表現(xiàn)的反饋?？稀げ继m卡德，《一分鐘經(jīng)理》的作者指出反饋是“冠軍的早餐”，它讓員工能夠衡量自己的表現(xiàn)[6]。

第二，情緒激勵是第二種精神激勵機(jī)制。人們常常通過人際交往，互相關(guān)懷，幫助等使情感得到滿足。例如，管理者可以嘗試了解員工的個人需求，像單身母親和殘障人士的特別需求，從而幫助他們滿足這些需求來提高他們的工作積極性和對公司的貢獻(xiàn)。

第三，榜樣激勵是指管理者用來誘導(dǎo)員工向典型人物學(xué)習(xí)的激勵方式，它主要通過宣傳典型人物的事跡并且給予典型人物以尊重和優(yōu)待來激勵員工向典型人物學(xué)習(xí)從而表現(xiàn)出公司所期望的行為。

第四，行為激勵是第四種精神激勵機(jī)制。由于人的行為在很大程度上受周圍人的影響，因此，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者擁有良好的品行和性格并且可以在關(guān)鍵時刻起到帶頭作用，他可以通過語言和行為為員工們樹立起一個榜樣從而為員工帶來正面影響，并且可以促使這些員工更加努力地工作。

第五，榮譽(yù)常常代表著組織和社會給予優(yōu)秀員工的認(rèn)可和贊賞。贏得榮譽(yù)，例如獎?wù)潞皖^銜能夠滿足員工需要被尊重的需求。當(dāng)這些需求得到滿足的時候，就會產(chǎn)生正面的引導(dǎo)效果來激勵員工不斷地去爭取榮譽(yù)，使得他們能夠不斷加強(qiáng)企業(yè)所期望他們表現(xiàn)出來的行為。

1.3 核心員工的激勵機(jī)制

核心員工主要可以分為以下三種類型。第一種類型是指由于長期任職而掌握著公司管理流程和技術(shù)秘密的老員工。其次，核心員工包括精英員工，他們把自己的個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。最后一種類型是指公司花了較高價錢邀請來的高級人才[7]。一般來說，個人因素，企業(yè)因素和社會因素是主要影響員工表現(xiàn)的三個因素[4]。因此，接下來將基于這三個因素來討論針對核心員工的有效的激勵機(jī)制。

首先，核心員工的個人因素會在很大程度上影響他們的表現(xiàn)。管理者需要考慮到個體差異從而來制定不同的激勵機(jī)制。2006年的一項研究表明，45%的員工認(rèn)為工資是影響高績效員工流失的一個主要因素，71%的高級人才認(rèn)為工資是留住員工的一個首要原因[5]。因此，當(dāng)管理者想要激勵和留住企業(yè)的核心人才的時候，工資激勵仍然是一個有效的辦法。此外，核心員工的低層次需求基本上都已經(jīng)被滿足了，而他們對工作一般都具有較高的心理預(yù)期，因此他們想要得到更多的培訓(xùn)和升遷的機(jī)會。所以管理者應(yīng)該為他們提供一系列晉升和鍛煉的機(jī)會，為這些核心員工創(chuàng)造成長和發(fā)展的空間。因此，物質(zhì)激勵和精神激勵應(yīng)該結(jié)合使用，從而使激勵的效果最大化。

其次，核心員工與企業(yè)文化和管理模式密切相連著。在這種情況下，員工參與計劃和員工認(rèn)可計劃都是針對核心員工行之有效的激勵機(jī)制。一方面，員工參與計劃是指一個參與性的過程，通過增加員工對公司的投入來加強(qiáng)他們與公司之間的聯(lián)系。另一方面，員工認(rèn)可計劃包括從一句自發(fā)的、私人的“謝謝”到廣泛宣傳某種特定行為的正式程序，而且獲得認(rèn)可的條件也需要明確指出[5]。

第三，績效管理在留住有競爭力的高績效員工上同樣具有十分重要的作用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是用來建立績效評判標(biāo)準(zhǔn)并且通過不斷評估這些表現(xiàn)來達(dá)到人力資源管理的目標(biāo)[5]。如果企業(yè)具有一個完善的績效管理制度，核心員工的表現(xiàn)將會被記錄和評估，這同樣也會被作為核心員工想要升職加薪等的評估條件。所以，這個系統(tǒng)可以激勵員工更加努力工作[8]。

第四，自改革開放以來，中國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型使得企業(yè)和員工之間能夠進(jìn)行雙向選擇，人才可以自由流動。同時員工的心態(tài)也開始發(fā)生改變，對職業(yè)的傳統(tǒng)忠誠和堅持開始逐漸瓦解[4]。

因此，這些社會因素同樣會影響核心員工的表現(xiàn)，在這種情況下，股權(quán)變成了制定激勵機(jī)制時最應(yīng)該受到重視的因素。

總而言之，基于核心員工的關(guān)鍵作用和核心員工和普通員工之間的差異，核心員工的激勵機(jī)制也要區(qū)別于公司中常用的激勵機(jī)制，因為適用于他們的激勵方式要更有針對性。與此同時，為了激勵核心人才，公司可以嘗試找出一些新式的、有效率的激勵方式，而不是一味地采用一些定型的和老式的方法。

1.4 總結(jié)

現(xiàn)有的文獻(xiàn)對激勵理論和激勵機(jī)制都進(jìn)行了非常詳盡的研究，但是針對核心員工激勵機(jī)制的研究相對不足。特別是針對小微企業(yè)核心員工的激勵機(jī)制研究幾乎沒有。

一方面，中國的小微企業(yè)發(fā)展還不夠成熟，盡管很多中國學(xué)者對小微企業(yè)很感興趣，但是他們的大多數(shù)研究都是針對如何保留和管理核心員工，而不是如何有效率地激勵他們。

另一方面，在與小微企業(yè)的對比之下，西方學(xué)者更傾向于研究中小企業(yè)。然而，即使在他們研究小微企業(yè)的報告中，他們往往討論的是創(chuàng)新，融資，發(fā)展等問題，幾乎

沒有涵蓋過專門針對小微企業(yè)核心員工激勵機(jī)制的研究。目前，作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，小微企業(yè)必須面對嚴(yán)峻的國內(nèi)發(fā)展環(huán)境，而且核心員工始終代表著企業(yè)的核心競爭力。所以，研究應(yīng)該更側(cè)重于尋找那些適用于小微企業(yè)核心員工的激勵機(jī)制，從而幫助改善小微企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r。

2 ?研究方法

本研究選擇了三家有代表性的小微企業(yè)進(jìn)行案例分析，包括一家電子科技公司（A），一家奶茶店（B），以及一家小型投資公司（C）。Breslin和 Buchanan在2008年提出， 案例分析在被用于探索理論和實際經(jīng)驗之間的差別上有著一段很長的發(fā)展歷史，它對于研究來說是一個十分重要的工具[9]。

本文將使用半結(jié)構(gòu)化訪談的方法來收集這三家公司的數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。訪談的對象包括這三家小微企業(yè)的全部員工。

半結(jié)構(gòu)化訪談的問題主要分為兩部分：

第一部分用來了解受訪者的背景信息。其中，工作職位和工作年限將被作為區(qū)分核心員工和普通員工的主要評判標(biāo)準(zhǔn)，而且核心員工的答案對研究結(jié)果起到至關(guān)重要的作用。

第二部分的問題主要用來了解企業(yè)目前采用的激勵機(jī)制，這些激勵機(jī)制對員工的影響，以及員工對這些激勵機(jī)制的評價。

2.1 某電子科技公司（A）

2.1.1 ?公司簡介和員工背景

A公司在2013年底成立于上海自貿(mào)區(qū)，是一個典型的小微企業(yè)。通過訪談， 基層經(jīng)理告訴采訪者該公司大約擁有20名員工，并且其營業(yè)收入每年超過100萬元。這家公司的商業(yè)活動涵蓋了多個領(lǐng)域，如批發(fā)貿(mào)易，零售業(yè)務(wù)以及軟件和信息技術(shù)服務(wù)行業(yè)。

根據(jù)文獻(xiàn)綜述中對核心員工給出的定義，研究者將生產(chǎn)一線員工，技術(shù)人員，各層次管理者，銷售人員和工作超過五年的員工歸為核心員工。事實上，該公司接受訪談的五名員工正好是公司的核心員工。出于保密目的，小寫字母a、b、c、d、e將分別用來代表這五名員工。a是高級經(jīng)理，b和c是基層經(jīng)理，d是技術(shù)人員，而e是一名銷售人員。這些管理人員在公司的任職時間都少于一年，同時d和e的任職時間都在一年到三年之間。下面分別對半結(jié)構(gòu)化訪談的結(jié)果進(jìn)行描述分析。

2.1.2 ?工資

a是一名高級經(jīng)理，她的工資是由固定工資，獎金和社會基本保險組成的。b是一名基層經(jīng)理，其薪酬包括固定工資，獎金，津貼和社會基本保險。另外一名基層經(jīng)理的工資只包括固定工資。除此之外，作為技術(shù)人員，d也只能獲得基本工資，而銷售人員e的工資包括固定工資，津貼和社會基本保險。這表明該公司采用了多元化的薪酬體系，同一級別的員工可以獲得不同的福利待遇。但是，基于這些核心員工的反應(yīng)，目前的薪酬制度并不能在很大程度上起到激勵作用，他們其中三人都認(rèn)為目前的工資水平?jīng)]有與他們對工作的努力付出相對應(yīng)。總而言之，該公司目前的薪酬制度并沒有起到一個很有效的激勵作用。

2.1.3 ?公平

在訪談中，采訪者讓員工通過與公司內(nèi)部和其他企業(yè)的員工進(jìn)行比較來探究他們是否認(rèn)為目前獲得的薪酬是公平的。事實上，除了c的答案，其余四人都認(rèn)為目前的工資水平與其他企業(yè)基本持平，而且與公司其他員工的薪酬水平差別不大。此外，該公司主要基于個人表現(xiàn)來評價員工，而五位參與者當(dāng)中四人都表示他們對目前的晉升制度基本滿意。所以，該公司十分強(qiáng)調(diào)公平的重要性，但是它目前的薪酬制度卻不能很好地起到激勵作用。

2.1.4 ?獎勵措施

通過訪談可以發(fā)現(xiàn)，除了管理人員，技術(shù)人員（d）和銷售人員（e）在他們做出一些成績的時候，通常都會獲得口頭的或書面的表揚(yáng)。此外，高級經(jīng)理（a）一般會獲得物質(zhì)獎勵，口頭或書面的表揚(yáng)以及獲得參與管理的機(jī)會。而這兩位基層經(jīng)理一般可以得到晉升機(jī)會以及同樣獲得參與管理的機(jī)會。這表明目前該公司提供的激勵措施基本上是有效的以及多樣化的。通過總結(jié)發(fā)現(xiàn)工資仍然是最鼓舞人心的因素，而且根據(jù)他們的回答，工資，對員工的認(rèn)可，培訓(xùn)機(jī)會和積極的企業(yè)文化是最能影響員工工作積極性的四大因素。

2.1.5 ?溝通

正如鮑勃·內(nèi)爾森所說，開放的溝通讓員工認(rèn)為他們對公司的決策起到十分重要的作用[6]。因此，采訪者和被采訪員工對該公司內(nèi)部的溝通與交流進(jìn)行了討論。事實上，只有三位參與者堅持認(rèn)為與上司的交流可以激勵他們更加努力工作。然而，所有的參與者都認(rèn)為他們沒有機(jī)會發(fā)揮出自己的全部潛能。此外，研究結(jié)果表明，交流對管理人員的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)人員和銷售人員。因此，公司應(yīng)該加大投入來鼓勵公司內(nèi)部橫向與縱向的交流。

2.1.6 ?員工留任

通過訪談，研究人員發(fā)現(xiàn)主要有五個因素有助于留住核心員工：合理的薪酬和福利，工作保障，良好的人際關(guān)系，人性化的管理機(jī)制和較長的工作年限。所以，公司的管理者可以好好利用這些因素從而把它們轉(zhuǎn)換為實際的激勵機(jī)制來留住員工。

2.1.7 ?小結(jié)

首先，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合能夠提供最有效的激勵。一方面，一個合理公平的薪酬系統(tǒng)是必要的因為工資仍然是最重要的激勵因素，此外，贊揚(yáng)，員工認(rèn)可和培訓(xùn)機(jī)會在激勵機(jī)制中起到十分重要的作用，所以這三個因素在設(shè)計精神激勵的時候應(yīng)該被考慮進(jìn)去。

其次，一個良好和諧的企業(yè)文化可以極大地提高員工的歸屬感，因為企業(yè)文化是留住員工最重要的因素之一。

再次，公平在公司中也起到了一個十分重要的作用。為了把公平起到的作用最大化，公司在制定獎懲和薪酬制度的時候也必須遵循一個公平的規(guī)章制度。

2.2 某奶茶店（B）

2.2.1 ?公司簡介和員工背景

這家奶茶店開在靠近市區(qū)的中心地段，但規(guī)模不大，一共只有三名雇員，其中一位是店長，她是這家店的擁有者。這家店在2014年開張，目前營業(yè)時間將近一年，雇員的流動率很高，一般工作不滿三個月就會有人辭職，但是很快就會有新員工頂替。

2.2.2 ?招聘

根據(jù)店長所說，她最常用的招聘方式是找身邊的親戚或者朋友來店里幫忙。此外，她同樣會在店門口的玻璃上張貼小海報來吸引求職者，同時海報上會陳列清楚他們對員工的要求和所需員工數(shù)量。由于經(jīng)營規(guī)模的限制，這家店一般不需要太多員工，而且她一般不會更換員工，除非員工自己提出要辭職。

2.2.3 ?公平

該店沒有一個清晰的分工責(zé)任制，每一位員工都要對店里的一切事物十分熟悉，其中包括收銀，清潔打掃，制作奶茶和其他食品，以及推銷店內(nèi)產(chǎn)品。因此，這些員工必須有能力來勝任店里的一切職務(wù)，然而這也使得他們在某種程度上是可以替代的。因為如果一位員工辭職，其余的員工都可以及時頂替該員工的工作。一般情況下，店長基于每位員工的整體表現(xiàn)，并且把關(guān)注點集中于招攬顧客上來選拔員工，表現(xiàn)特別突出的將有機(jī)會成為新的店長。整個選拔過程是十分公平的，因為大家的表現(xiàn)都有目共睹。

2.2.4 ?獎勵

根據(jù)店主所說，她一般采用口頭肯定來獎勵員工。為了激勵她的員工，店主會鼓勵大家努力工作、互相競爭來競爭店主的職位，而升職為店主也意味著加薪。除此之外，她基本沒有采用別的激勵措施，因為她認(rèn)為沒有很大必要去特意獎勵員工，在她看來每個月按時支付員工工資就足夠了，因為工資對員工來說就是最大的獎勵。

2.2.5 ?小結(jié)

總的來說，這家奶茶店沒有一套完整有效的激勵機(jī)制。

首先，她的雇員主要都來自于身邊的親戚朋友，店員招聘沒有一個正規(guī)的流程。

其次，員工在店里沒有一個很清楚的分工，每位員工都需要對店里的大小事情很熟悉，這在一定程度上使得他們是可以替換的，而這一點與核心員工的特征（不可替代性）是相違背的。此外，在這家奶茶店中，員工并沒有被十分重視，而簡單的口頭贊揚(yáng)基本就是店里唯一的激勵方式。所以，一方面，奶茶店中核心員工與普通員工之間沒有明顯的區(qū)分。

再次，店里的激勵機(jī)制匱乏，員工的需求和重要性被忽略，這在一定程度上也會影響店的運作。

2.3 某投資有限公司（C）

2.3.1 ?公司簡介和員工背景

C公司是一家領(lǐng)先的投資公司，一開始作為一家不知名的小微企業(yè)，該公司花了五年時間發(fā)展成為了一家一線投資機(jī)構(gòu)。公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，穩(wěn)定的精英團(tuán)隊，互補(bǔ)的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，獨特的激勵機(jī)制安排和由潛在因素驅(qū)動的企業(yè)文化構(gòu)成了該公司的核心競爭力。而該公司的激勵機(jī)制將被單獨拿出來研究，以此來作為中國其他小微企業(yè)設(shè)計激勵機(jī)制時的參考。

2.3.2 ?公平

考慮到利潤分配，該公司一直有一個特定的原則，就是各項事務(wù)嚴(yán)格按照公司內(nèi)部的條例進(jìn)行。因此，每位員工都可以根據(jù)公司條例來計算自己的工資和獎金。此外，每個人在公司都擁有一個獨立的賬戶，該公司有專門的人負(fù)責(zé)評估和審核，這項舉措也保證了公平性。截至2011年底，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)員工都認(rèn)為公司內(nèi)部的激勵機(jī)制是十分公平的，這也解釋了員工工作積極性高的原因。

2.3.3 ?薪酬

不同的部門，薪酬機(jī)制是不一樣的。就拿投資部門來說，投資經(jīng)理的薪酬主要由基本工資和績效獎金構(gòu)成。此外，績效獎金主要包括三個方面：辛勤工作獎、回報預(yù)測獎和退出獎。這種多樣化的薪酬機(jī)制是受到員工廣泛認(rèn)可的。根據(jù)該公司的總裁所說，在運行了這個薪酬機(jī)制一段時間之后，其效果非常好，而且不同部門經(jīng)理之間的收入差距也很大。

2.3.4 ?小結(jié)

該投資公司十分強(qiáng)調(diào)依法行事，而正是這些規(guī)章制度使得公司內(nèi)部的激勵機(jī)制更加公正透明。

首先，公平性是影響員工表現(xiàn)和工作積極性最重要的因素之一 ，這一點對于核心員工來說尤其重要。

其次，該公司有一套細(xì)致的和多元化的薪酬體系，這屬于激勵機(jī)制的一部分，其也被證明是十分有效的。

再次，如果員工沒有努力工作，他將被懲罰，直至“破產(chǎn)”，這種負(fù)面的激勵方法也在很大程度上促使員工努力工作。

3 ?結(jié)論

基于對這三家公司的案例分析可以得出，三家公司都十分重視公平在激勵機(jī)制中扮演的角色。而且公平性的重要作用也不僅僅局限在激勵機(jī)制的設(shè)計上，它在公司的方方面面都起到不可磨滅的作用。因此，中國的小微企業(yè)應(yīng)該努力使公司的激勵機(jī)制更加開放和透明，因為這樣可以激發(fā)核心員工的士氣和工作積極性。

第二，一個合理公平的薪酬系統(tǒng)是必要的，因為工資仍然是最重要的激勵因素。并且小微企業(yè)要考慮到員工本身的需求才可以把薪酬系統(tǒng)設(shè)計得更加細(xì)致和多樣化。

第三，贊揚(yáng)仍然是公司中最常用的激勵方式之一。作為一種簡單方便而且成本低的激勵方式，贊揚(yáng)，包括口頭稱贊和書面表揚(yáng)等基本上在各家公司都被廣泛使用。小微企業(yè)的管理者也可以利用贊揚(yáng)這個簡單高效的激勵方式來提高員工工作的激勵性和主動性。

從理論研究的角度來看，由于目前文獻(xiàn)當(dāng)中缺乏對小微企業(yè)核心員工激勵機(jī)制的研究，因此，本研究著眼于小微企業(yè)的激勵機(jī)制，以此來找到適合小微企業(yè)核心員工的激勵機(jī)制。通過研究結(jié)果可以看出，工資仍然是最激勵人心的因素，它可以激發(fā)核心員工更加努力工作。然而，針對這個問題還是沒有一個系統(tǒng)的分析，所以這還需要進(jìn)一步的探討與研究。從實踐的角度來看，一方面，大部分小微企業(yè)的管理者并沒有精心設(shè)計出一個鼓舞人心并且有效的薪酬系統(tǒng)，并且他們也忽略了溝通的重要性。此外，管理者應(yīng)該能夠辨別出不同員工之間的差異并且認(rèn)可他們對公司做出的貢獻(xiàn)，一個多樣化的激勵機(jī)制是小微企業(yè)所急需的。

本項研究的局限在于，雖然通過案例分析可以對研究對象進(jìn)行一個較為深入和徹底的研究，但是案例分析作為一種定性分析方法，通過其得出的結(jié)論是分析性的不具有統(tǒng)計意義，這就會導(dǎo)致研究結(jié)果不一定具有普遍意義。而且，研究者使用案例分析方法時或多或少都會帶有一定的主觀性，這是案例分析方法所無法避免的。在將來的研究中，研究者可以將案例分析和定量分析相結(jié)合，一方面擴(kuò)大研究范圍內(nèi)的樣本容量，增加研究結(jié)果的代表性。另一方面，可以使用更加全面的定量數(shù)據(jù)分析方法來減少研究結(jié)果的主觀性。

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