郭朗

[摘要]隨著國(guó)有企業(yè)向海外“走出去”步伐的不斷加緊，越來(lái)越多的問(wèn)題開始浮現(xiàn)，特別是國(guó)有企業(yè)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行投資的過(guò)程中，問(wèn)題尤其突出。其原因主要是由于不同的文化、不同的習(xí)俗以及當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)等，造成了國(guó)有企業(yè)“走出去”容易，“走進(jìn)去”難。文章對(duì)國(guó)有企業(yè)“走出去”過(guò)程中所遇到的人才、文化和公司治理問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的解決方法。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有企業(yè)；“走出去”；發(fā)達(dá)國(guó)家海外投資；公司治理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201637211

隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的步伐加大，各級(jí)政府也對(duì)“走出去”的項(xiàng)目提供大力的支持，讓企業(yè)在投資并購(gòu)過(guò)程中獲得更多的政府資源，鼓勵(lì)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)加快走出去的節(jié)奏。將“走出去”按投資目的地進(jìn)行細(xì)分，國(guó)有企業(yè)在亞非拉等欠發(fā)達(dá)國(guó)家的進(jìn)軍步伐顯然要輕盈得多。一方面，發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)于當(dāng)?shù)貏诠けＷo(hù)和其他強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，將國(guó)內(nèi)引以為傲的廉價(jià)經(jīng)濟(jì)勞動(dòng)力和原材料擋在其國(guó)門之外；另一方面，不熟悉的投資環(huán)境和嚴(yán)格規(guī)范的法律環(huán)境又對(duì)國(guó)有企業(yè)“走進(jìn)去”形成了另一堵高墻?？梢?，國(guó)有企業(yè)在“走出去”過(guò)程中，確實(shí)存在一些問(wèn)題，特別是在人才、文化、公司治理等問(wèn)題上，需要進(jìn)行深入的思考和分析。

1主要問(wèn)題

11人才問(wèn)題

近些年，中國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)越來(lái)越多地在跨境并購(gòu)中扮演起主要角色，其中涉及商業(yè)、技術(shù)、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、商標(biāo)注冊(cè)、稅務(wù)籌劃等利益性問(wèn)題都需要優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)，使得“走出去”成為一場(chǎng)人才的大會(huì)戰(zhàn)。世界著名人力資源咨詢公司史賓沙管理顧問(wèn)公司通過(guò)他們對(duì)中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的觀察、咨詢和服務(wù)提出，人才的挑戰(zhàn)是中國(guó)企業(yè)走出去最大的挑戰(zhàn)。人才問(wèn)題可以從以下幾方面分析。

111人才水平問(wèn)題

由于國(guó)有企業(yè)肩負(fù)了很多的社會(huì)責(zé)任，在薪酬方面相對(duì)于其他類型的企業(yè)在自主性和靈活性上具有一定的差距，導(dǎo)致對(duì)人才吸引力不足。而人才恰恰是影響了一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。雖然人才是第一生產(chǎn)力的口號(hào)已廣為傳誦，但是確實(shí)由于各種原因，人才隊(duì)伍的整體水平不高，特別是在海外投資方面，具有相關(guān)的技術(shù)或管理能力又在語(yǔ)言方面溝通力強(qiáng)的人才更是欠缺。

112人才培養(yǎng)方式問(wèn)題

相對(duì)于直接從外部聘用有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人才，國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部管理中更傾向于通過(guò)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部傳承以及個(gè)人在工作中緩慢摸索學(xué)習(xí)的方式培養(yǎng)人才。這種人才培養(yǎng)思路在國(guó)內(nèi)管理運(yùn)營(yíng)中具有一定優(yōu)勢(shì)。一方面國(guó)內(nèi)人工成本相對(duì)于國(guó)外低廉；另一方面是企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)的規(guī)則制度熟悉程度很高，有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。但是在海外投資中，如果采用同樣的方式，員工的培養(yǎng)成本將大幅度增加，因?yàn)楹Ｍ忭?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高，特別是法律、稅務(wù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)，在發(fā)展過(guò)程中運(yùn)用不熟悉游戲規(guī)則的新人，一旦犯錯(cuò)，對(duì)企業(yè)造成的危害是不可想象的。

12文化問(wèn)題

德勤在其出版的《中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后文化整合調(diào)查報(bào)告》中指出60%的企業(yè)并購(gòu)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其期望的商業(yè)價(jià)值，其中2/3的失敗源于并購(gòu)后的文化整合。文化問(wèn)題是一個(gè)千古不變的話題，尤其在“走出去”的過(guò)程中，是一個(gè)必須處理好的問(wèn)題。大量中國(guó)企業(yè)“走出去”因?yàn)槲幕瘺_突而失敗，包括TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜、上汽集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍等都是由于兩地思維方式和工作方式不同的文化差異，導(dǎo)致的結(jié)果。

從思維上來(lái)說(shuō)，西方人喜歡直抒胸臆地表達(dá)自己的意見，而中國(guó)人更習(xí)慣使用較為隱晦的表達(dá)方式，以避免尷尬。但這種表述方式讓西方人無(wú)法理解，更糟糕的是，西方人因?yàn)闊o(wú)法理解可能會(huì)按照他們希望的方式對(duì)內(nèi)容進(jìn)行解析。因此與西方人交流中，直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)才不容易造成不必要的誤解。

從工作方式來(lái)說(shuō)，西方人喜歡在大的框架前提下進(jìn)行更多自主性的工作。例如，他們更喜歡在董事會(huì)審批完的預(yù)算框架下完成規(guī)定的任務(wù)，不希望在完成任務(wù)的過(guò)程中他人指手畫腳，也就是說(shuō)只要前期給出了預(yù)算，在后期執(zhí)行過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該再進(jìn)行干預(yù)，除非該部分工作超出了預(yù)算。相反，國(guó)有企業(yè)在國(guó)內(nèi)的工作方式卻不一樣，領(lǐng)導(dǎo)的管理可能會(huì)觸及公司各個(gè)部門各個(gè)內(nèi)部環(huán)節(jié)，形成對(duì)公司各部門的微控制。在這樣的文化差異下，西方人往往不適應(yīng)中國(guó)式的管理方式，他們不會(huì)意識(shí)到中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)都是這樣的工作方式，而容易誤會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)是出于對(duì)自己工作不信任的行為，同時(shí)，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)誤解為當(dāng)?shù)叵聦俨蛔⒁鉁贤ɑ蚬室怆[瞞工作，長(zhǎng)此以往，雙方信任感急劇下降，最后產(chǎn)生無(wú)法調(diào)和的矛盾。

另一個(gè)中西文化差異的例子是日常工作的溝通方式。在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部溝通中，員工更喜歡采用面對(duì)面或電話溝通的方式，郵件溝通被視為極其低效的方式。但是在管理海外項(xiàng)目中，郵件溝通非常重要。郵件的作用不單單是清晰地記錄溝通的經(jīng)過(guò)避免誤解，而且對(duì)于劃分責(zé)任有著極其重要的作用。這兩種溝通方式差異的原因其實(shí)是中西方社會(huì)基礎(chǔ)不同。西方國(guó)家是法治較為健全的社會(huì)，講究契約精神，國(guó)民的法治意識(shí)較強(qiáng)，通過(guò)法律對(duì)自己的權(quán)利進(jìn)行維護(hù)的現(xiàn)象十分常見。因此，西方人認(rèn)為紙面記載的內(nèi)容是可以追溯的證據(jù)。例如針對(duì)一個(gè)突發(fā)事件，下屬通過(guò)郵件向上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)，需要上級(jí)及時(shí)做出反應(yīng)，如果上級(jí)沒(méi)有快速反應(yīng)導(dǎo)致公司損失，郵件便是讓下屬免責(zé)的證據(jù)。而中國(guó)社會(huì)更多體現(xiàn)為人情社會(huì)，人與人的溝通、關(guān)系、和諧更為重要，中國(guó)人認(rèn)為就算出現(xiàn)上述情況，也沒(méi)有必要升級(jí)到法律層面，應(yīng)該協(xié)商解決，符合中國(guó)文化中的“和氣生財(cái)”思想。這也導(dǎo)致了中西方員工在溝通中的矛盾。

13公司治理問(wèn)題

公司治理的差異其實(shí)也體現(xiàn)了中西方文化的差異。西方人由于前述的契約精神，在公司治理方面也體現(xiàn)了這種精神。公司根據(jù)公司章程要求，依靠管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，董事會(huì)只對(duì)章程中規(guī)定的需要其決策的事項(xiàng)進(jìn)行決策，不插手公司的日常經(jīng)營(yíng)工作，只對(duì)重大問(wèn)題做出決策。反觀國(guó)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)，由于有國(guó)有資產(chǎn)保值增值的要求，很多經(jīng)營(yíng)層面的項(xiàng)目都需要上報(bào)上級(jí)主管機(jī)關(guān)，獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。

同時(shí)，按照西方人的經(jīng)營(yíng)理念，股東只管根據(jù)章程約定按時(shí)繳納股本到期分紅，管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)委托代理關(guān)系，在公司各種制度的約束下對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，為股東創(chuàng)造財(cái)富，股東可以通過(guò)董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和審查。按照國(guó)內(nèi)的慣例，以董事長(zhǎng)為代表的董事會(huì)可以對(duì)公司日常業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，董事長(zhǎng)可以越過(guò)管理層直接管理各個(gè)職能部門。這種做法在國(guó)企中很普遍，但是到了西方是行不通的。因?yàn)楦鶕?jù)公司章程，任何部門都沒(méi)有向董事長(zhǎng)匯報(bào)的權(quán)利，只有管理層的匯報(bào)路線才會(huì)是董事會(huì)和董事長(zhǎng)，董事會(huì)的所有信息都是來(lái)自于管理層。很多國(guó)企海外并購(gòu)后，由于不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，都會(huì)依靠當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)，而股東則通過(guò)控制董事會(huì)來(lái)控制公司。如果公司制度不能很好地約束管理層團(tuán)隊(duì)或者董事會(huì)成員不具備足夠的專業(yè)知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，管理層團(tuán)隊(duì)就可能對(duì)向董事會(huì)提供的信息進(jìn)行篩選，綁架整個(gè)董事會(huì)。

2解決方法

21人才問(wèn)題

在收購(gòu)談判階段，盡職調(diào)查主要圍繞項(xiàng)目的可行性、風(fēng)險(xiǎn)和合同條款等方面展開，企業(yè)一方面可以聘請(qǐng)專業(yè)的機(jī)構(gòu)對(duì)各方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查，給出意見，另一方面也應(yīng)該聘請(qǐng)專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員這些方面的能力進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)出企業(yè)自己的內(nèi)部專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為后續(xù)工作的開展和今后其他海外并購(gòu)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備人才。

在投資運(yùn)營(yíng)階段，除了在國(guó)內(nèi)進(jìn)行崗位的專業(yè)培訓(xùn)之外，將員工派遣到當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行短期有針對(duì)性的培訓(xùn)不失為明智之舉。這個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，通過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)增加了員工的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)員工也可以深入了解到企業(yè)在當(dāng)?shù)氐娜粘＿\(yùn)作狀態(tài)、各個(gè)部門的運(yùn)作機(jī)制及當(dāng)?shù)厝说墓ぷ鞣绞?，帶著新的理念與國(guó)內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通可提高溝通和決策的效率。

22文化問(wèn)題

文化問(wèn)題的解決非一朝一夕，在投資初期可以通過(guò)建立一套健全的、雙方（中西方）都認(rèn)同的公司管理制度來(lái)進(jìn)行。在制度建立之后，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照達(dá)成一致的管理制度對(duì)當(dāng)?shù)毓芾碚哌M(jìn)行監(jiān)督和考核，檢查公司的管理制度是否被管理層所認(rèn)真遵循。在執(zhí)行初期可能存在抵觸情緒和溝通不暢的問(wèn)題，但通過(guò)長(zhǎng)期的合作，雙方會(huì)慢慢建立信任，股東方可逐步放權(quán)。

這套公司管理制度需要很好地將當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)慣例與國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)的管理方式完美地融合起來(lái)。因此，需要在此方面有較多經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際大型專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)完成，同時(shí)還要海外當(dāng)?shù)氐姆种Ч竞蛧?guó)內(nèi)的分支公司給予配合。因?yàn)槲幕町悊?wèn)題，如果單純尋找海外當(dāng)?shù)氐姆种ё稍児緛?lái)制作，容易出現(xiàn)理解上的偏差，因此如果該公司有國(guó)內(nèi)的分支公司能提供協(xié)助，那么無(wú)論是溝通和理解都會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。

23公司治理問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)海外投資，掌握公司的控制權(quán)一般有兩種方式。一種是通過(guò)董事會(huì)管理整個(gè)管理層。該方式要求董事會(huì)成員充分具備當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和專業(yè)技術(shù)水平，并且他們的知識(shí)能力可以全部覆蓋人事、風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等整個(gè)公司運(yùn)作各個(gè)方面。另一種方式就是直接讓股東方可以信賴的、具有較強(qiáng)管理能力的人進(jìn)入管理層，從而控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

但現(xiàn)實(shí)中，無(wú)論是董事會(huì)成員還是管理層的人員，在投資初期，符合要求的都是鳳毛麟角。因?yàn)樵擃惾藛T需要符合兩個(gè)要求，第一是滿足信任和認(rèn)可度要求，國(guó)有企業(yè)通常會(huì)信任內(nèi)部培養(yǎng)的員工，對(duì)于外聘的員工由于了解時(shí)間不長(zhǎng)信任感和認(rèn)可度都較低。第二是能力要求，從具備對(duì)國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力角度而言，對(duì)于長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)工作的員工，要求他們熟悉國(guó)外的法律法規(guī)慣例，充分具有國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)要求本身就是荒謬的。因此對(duì)于沒(méi)有海外分支機(jī)構(gòu)或者海外投資經(jīng)驗(yàn)較少的企業(yè)，無(wú)論是從董事會(huì)層面進(jìn)行控制，還是從管理層上進(jìn)行控制，都是很難做到的，而我們大部分的國(guó)有企業(yè)面臨這樣的難題，即具備相關(guān)能力的員工得不到股東的信任，被股東信任的員工不具備相關(guān)能力。

面對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部找不到合適的人選幫助股東經(jīng)營(yíng)企業(yè)的問(wèn)題，只能通過(guò)在海外進(jìn)行物色，挑選出具有相關(guān)能力并且能夠服從國(guó)有企業(yè)控制的人選來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這些職位。這一過(guò)程較為困難，在對(duì)海外市場(chǎng)不熟悉的情況下，只能通過(guò)當(dāng)?shù)孬C頭公司進(jìn)行物色。因此，在簡(jiǎn)歷篩選階段必須引起足夠的重視，在選定了合適的管理人員之后，要進(jìn)行充分授權(quán)，給予足夠的信任，做到用人不疑，疑人不用。

3結(jié)論

國(guó)有企業(yè)在海外投資過(guò)程中，不可避免地遇到各種問(wèn)題。由于中國(guó)企業(yè)“走出去”的時(shí)間不長(zhǎng)，很多企業(yè)正在經(jīng)歷摸索中不斷交學(xué)費(fèi)、不斷地成長(zhǎng)的過(guò)程。在此過(guò)程中，企業(yè)需要通過(guò)不斷地培養(yǎng)自身人才，不斷地建立和完善適合雙方文化和習(xí)慣的監(jiān)督管理體制，不斷地充實(shí)董事會(huì)和管理層的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷地采用完善自身能力結(jié)合向有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)學(xué)習(xí)的辦法，才會(huì)讓國(guó)有企業(yè)“走出去，走進(jìn)去”的步伐邁得更加輕盈，真正發(fā)揮海外投資對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值的積極作用。

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