王永貴　陳曉易

從“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“戰(zhàn)略意圖”，再到“競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)”、“金字塔底層的財(cái)富”、“共同創(chuàng)造”和“甘地式創(chuàng)新”乃至“企業(yè)成功定律”等一系列遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，作為國(guó)際上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和跨國(guó)公司管理專家——普拉哈拉德始終站在創(chuàng)新思維與管理實(shí)踐的最前沿。

普拉哈拉德被《商業(yè)周刊》認(rèn)定為“商業(yè)先知”（Business Prophet），并兩次被倫敦《泰晤士報(bào)》稱為“世界上頭號(hào)最具影響力的管理思想家”，他用自己的智慧改變了并持續(xù)地改變著全球所有首席執(zhí)行官的思維方式，改變著人們認(rèn)識(shí)世界的方式。

回顧普拉哈拉德幾十年的學(xué)術(shù)生涯，可以說(shuō)他不僅擁有全世界大量重量級(jí)的鐵桿粉絲和門徒，如蓋茨、喬布斯和韋爾奇等商界巨頭，而且他的每一部著作都是其敏感商業(yè)嗅覺(jué)的完美體現(xiàn)：作為上世紀(jì)90年代商業(yè)主旋律的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”中以企業(yè)為中心的競(jìng)爭(zhēng)模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；關(guān)注“金字塔底層”市場(chǎng)，認(rèn)為窮人市場(chǎng)中壓抑著巨大的消費(fèi)能力；“消費(fèi)者王朝”中將消費(fèi)者視為競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，突出企業(yè)與消費(fèi)者共同創(chuàng)造價(jià)值；“創(chuàng)新的圣杯”中為印度、中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家提出創(chuàng)新的新準(zhǔn)則——“甘地式創(chuàng)新”等。普拉哈拉德在創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)方面的思維，可謂步步為營(yíng)、環(huán)環(huán)相扣、不斷迭代和升華。

企業(yè)持續(xù)優(yōu)勢(shì)所在：“核心競(jìng)爭(zhēng)力”

20世紀(jì)90年代之前，經(jīng)營(yíng)多元化公司常常被視為一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，公司只需要指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元關(guān)注某個(gè)特定市場(chǎng)，并督促它們成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先者。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公司需要具有能夠快速進(jìn)入新興市場(chǎng)，以及在成熟市場(chǎng)中贏得顧客青睞的能力。

1990年，普拉哈拉德與哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文，首次提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念。由此，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”幾乎一夜之間就成為管理學(xué)界最流行的時(shí)髦理念。

普拉哈拉德認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力指的是“組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。例如，卡西歐公司將微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長(zhǎng)整合為一體，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)以及數(shù)字手表等先進(jìn)產(chǎn)品。在普拉哈拉德和哈默看來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力，它能夠幫助企業(yè)從激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必然能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造更多的價(jià)值。

毋庸置疑，在短期內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。但從長(zhǎng)期來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。如果管理者有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)與不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境相匹配，那么企業(yè)就會(huì)擁有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

普拉哈拉德認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該清楚：核心競(jìng)爭(zhēng)力并不必然是在研發(fā)投入上超過(guò)對(duì)手。事實(shí)上，有不少擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在研發(fā)投入上甚至比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少很多。例如，在1983年，佳能復(fù)印機(jī)在全球市場(chǎng)上的份額超過(guò)了施樂(lè)，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只有施樂(lè)的很小一部分。而且，核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是成本分?jǐn)偅杀痉謹(jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單元已經(jīng)出現(xiàn)之后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建則需要事先規(guī)劃，然后再衍生出相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元。此外，核心競(jìng)爭(zhēng)力和縱向一體化的不同在于，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大，而縱向一體化在某種程度上可以對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有支撐作用。

根據(jù)普拉哈拉德的經(jīng)驗(yàn)，有三種方法可以確定企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供便利。例如，蘋果公司將自己的內(nèi)部資源集中在磁盤操作系統(tǒng)，這也是蘋果公司可以涉足音樂(lè)播放器、手機(jī)、筆記本電腦以及智能手表等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的原因；3M公司則是因?yàn)榫哂性诨住⑼繉右约罢澈蟿┑犬a(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力才能將業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展到磁帶、照相膠卷、砂帶和報(bào)事貼等各種領(lǐng)域。

核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品能夠?yàn)榭蛻魩?lái)的感知價(jià)值具有重大貢獻(xiàn)。例如，汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)一直是本田公司的核心技術(shù)，幾十年來(lái)，本田公司一直發(fā)揮在發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)方面的專長(zhǎng)，以引擎優(yōu)勢(shì)為消費(fèi)者帶來(lái)可感知價(jià)值，從而在中端汽車市場(chǎng)占有一席之地。

核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。例如，從軟件到硬件，從設(shè)計(jì)到制作，從運(yùn)營(yíng)到價(jià)值鏈的整體創(chuàng)新都形成了蘋果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這些能力都是難以模仿的能力。

中國(guó)很多優(yōu)秀企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想等，也都是利用核心競(jìng)爭(zhēng)力理論來(lái)指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制定，他們都把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力上。以華為公司為例，經(jīng)過(guò)多年的積累與實(shí)踐，華為公司已逐步形成和發(fā)展了自己的核心技術(shù)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出一系列的產(chǎn)品，擴(kuò)展了企業(yè)的發(fā)展空間，增強(qiáng)了企業(yè)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。海爾公司也是如此，大家印象中海爾公司的主打產(chǎn)品是冰箱，但其實(shí)數(shù)字化技術(shù)才是其核心技術(shù)中的重要元素，以此為基礎(chǔ)，海爾開(kāi)發(fā)出數(shù)字化電視并進(jìn)入IT領(lǐng)域。

企業(yè)需要找到不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能力，并對(duì)其進(jìn)行積累、整合和更新，進(jìn)而將這種能力注入到企業(yè)的核心產(chǎn)品當(dāng)中。

值得說(shuō)明的是：也許一家在核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)方面不及其他企業(yè)的公司，在某一時(shí)期擁有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品線，但這未必是一件值得慶賀的事情。一家公司可以通過(guò)貼牌生產(chǎn)進(jìn)入某一市場(chǎng)，一旦該產(chǎn)品的基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或許它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場(chǎng)而成為它的強(qiáng)勁對(duì)手，那么這家公司將會(huì)變得岌岌可危。雖然該公司可以輕松進(jìn)入某一市場(chǎng)，但某種程度上，該公司實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手讓給了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如果一家公司在核心產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。實(shí)際上，英特爾公司就是這么做的。此外，核心競(jìng)爭(zhēng)力還可以幫助公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上減少成本、縮短時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)帶來(lái)效益。

企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)所在：關(guān)注金字塔底層市場(chǎng)

作為印度裔美國(guó)人，普拉哈拉德始終關(guān)心印度的發(fā)展和未來(lái)，他時(shí)常為自己居住的富國(guó)和生長(zhǎng)的窮國(guó)之間的天壤之別而感到擔(dān)憂，他也一直在尋求一種能從根本上解決貧困問(wèn)題的方法，這使他將研究方向轉(zhuǎn)向了窮人市場(chǎng)。普拉哈拉德認(rèn)為，印度的人口數(shù)量在某種程度上可以視為一個(gè)機(jī)會(huì)，能夠使印度成為最大的消費(fèi)市場(chǎng)。

2004年，普拉哈拉德經(jīng)過(guò)近10年的潛心研究，推出了一部發(fā)人深省的著作——《金字塔底層的財(cái)富》。他指出：“每天生活在2美元貧困線下的40億人加起來(lái)的話，就是一個(gè)巨大的但卻被冷落了的市場(chǎng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是金字塔底層（Bottom of Pyramid，簡(jiǎn)稱BOP）的市場(chǎng)。其中，BOP市場(chǎng)的主體是占據(jù)世界80%的人口數(shù)量，但卻只掌握世界20%財(cái)富的那些窮人，誰(shuí)占領(lǐng)了這個(gè)市場(chǎng)，誰(shuí)就贏得了未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

“窮人不是我們的目標(biāo)顧客，我們能從他們那兒獲得多少利潤(rùn)呢？”如果你還秉持著這種思想，就完全錯(cuò)了。我們都知道商人的天性可能就是“嫌貧愛(ài)富”，企業(yè)都爭(zhēng)相為那些能夠創(chuàng)造80%收益的、20%金字塔頂層的富人們創(chuàng)造價(jià)值，但普拉哈拉德指出：“世界上的窮人相當(dāng)于價(jià)值數(shù)萬(wàn)億美元被壓抑的消費(fèi)能力，窮苦人也可能成為全球經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)?！?/p>

以Nirma公司為例，當(dāng)Nirma公司在印度推出低價(jià)洗衣粉時(shí)，很多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為該產(chǎn)品并不能帶來(lái)利益，但其實(shí)該產(chǎn)品的出現(xiàn)，卻使得金字塔底層的消費(fèi)者不必再使用劣質(zhì)肥皂，從而為Nirma公司帶來(lái)了三十萬(wàn)噸的市場(chǎng)。與此相對(duì)，當(dāng)年Nirma公司的高價(jià)產(chǎn)品僅帶來(lái)二萬(wàn)五千噸的市場(chǎng)。

普拉哈拉德曾經(jīng)估算過(guò)，50億窮人具有14萬(wàn)億的購(gòu)買力，這比日本、德國(guó)、英國(guó)、意大利和法國(guó)購(gòu)買力的總和還要高。此外，從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上看，這個(gè)市場(chǎng)雖然年輕但卻正在以每年6%或更高的速度在成長(zhǎng)。這么大的一個(gè)市場(chǎng)，你還能置之不理嗎？

為了觸及這么龐大的消費(fèi)者群體，能否準(zhǔn)確把握自身產(chǎn)品的定位進(jìn)而跟窮人息息相通至關(guān)重要。為此，企業(yè)首要考慮的應(yīng)該是BOP市場(chǎng)消費(fèi)者的購(gòu)買能力，所設(shè)計(jì)出產(chǎn)品的價(jià)位應(yīng)該與BOP市場(chǎng)的消費(fèi)者的購(gòu)買力相匹配。

以聯(lián)合利華公司為例，無(wú)論是夏士蓮還是力士等品牌的產(chǎn)品，聯(lián)合利華都在想辦法讓金字塔底層的消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起，他們以一小袋為單位向印度窮人出售洗發(fā)水，因?yàn)槟切└F人可能一次只負(fù)擔(dān)得起那么一小袋。

又例如，福特公司為印度較低層次的消費(fèi)者設(shè)計(jì)定價(jià)較低的Figo車型，事實(shí)證明Figo車型在同款競(jìng)爭(zhēng)車型中占據(jù)可觀的市場(chǎng)份額，福特公司也因此更迅速地進(jìn)入了印度BOP市場(chǎng)。

類似地，通用汽車公司專門為中國(guó)BOP市場(chǎng)的消費(fèi)者設(shè)計(jì)了較低檔次的寶駿汽車；芬蘭手機(jī)巨頭諾基亞專門為印度、中國(guó)等較大的發(fā)展中國(guó)家較低層次的消費(fèi)者設(shè)計(jì)出功能較全但耐用、價(jià)格便宜的手機(jī)。

其次，普拉哈拉德認(rèn)為“挖掘金字塔底層的商機(jī)必須始于對(duì)BOP市場(chǎng)消費(fèi)者的尊重”。金字塔底層的消費(fèi)者更加注重商品和服務(wù)能夠給他們所帶來(lái)的價(jià)值——特別是功能價(jià)值。這就要求企業(yè)把金字塔底層的顧客當(dāng)作真正的消費(fèi)者看待，以BOP消費(fèi)者眼中的價(jià)值為導(dǎo)向，同時(shí)提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

2005年5月，普拉哈拉德在北京參加財(cái)富全球論壇時(shí)指出，“窮人如今還未能享受到充分的社會(huì)權(quán)利，如果他們的權(quán)利不能完全得到保證，就會(huì)有可能產(chǎn)生危機(jī)”。他認(rèn)為，并不是只有印度等發(fā)展中國(guó)家才有窮人，像美國(guó)、英國(guó)、日本也有窮人，而實(shí)現(xiàn)消除貧困的目標(biāo)，需要打造一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”。從當(dāng)今形勢(shì)來(lái)看，企業(yè)單憑一己之力可能無(wú)法在BOP市場(chǎng)做到出色，為此企業(yè)必須與政府組織、非政府組織等相互融合，將對(duì)手視為合作者來(lái)共同解決貧困問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)共贏。

與印度情況相似，中國(guó)人口眾多，貧富差距大，低收入群體依然占很大比重，而且今天中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，普拉哈拉德的“金字塔底層”理論也可以為處于困境中的中國(guó)企業(yè)家提供新的思考維度，使中國(guó)企業(yè)家在秉持“在窮人市場(chǎng)中挖掘商機(jī)”的同時(shí)，跟政府組織和非政府組織一道共同根除貧困問(wèn)題，變企業(yè)社會(huì)責(zé)任為商機(jī)，做到盈利與社會(huì)目標(biāo)雙豐收。

以手機(jī)市場(chǎng)為例，2014年的一項(xiàng)調(diào)查顯示：在2013年，中國(guó)約有70%的購(gòu)機(jī)用戶會(huì)選擇1500元以下的產(chǎn)品，與此同時(shí)，該部分的市場(chǎng)長(zhǎng)期被“山寨機(jī)”等劣質(zhì)產(chǎn)品所占據(jù)。在意識(shí)到旺盛的市場(chǎng)需求和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的缺失后，小米公司和華為公司紛紛推出紅米、榮耀等定價(jià)較低的手機(jī)，并成功地打開(kāi)了低端市場(chǎng)，這兩款低端產(chǎn)品也成為其出貨量增長(zhǎng)的重要武器。

企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)：重視消費(fèi)者力量

根據(jù)普拉哈拉德的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)特征，是必須能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來(lái)感知價(jià)值。顯然，如果企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下生存，就必須從消費(fèi)者需求的角度出發(fā)來(lái)定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而真正最了解消費(fèi)者的偏好并決定是否購(gòu)買的，必定是消費(fèi)者本人，而無(wú)論其需求是潛在的還是現(xiàn)實(shí)的。這就意味著企業(yè)必須把消費(fèi)者視為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉和起點(diǎn)。

曾經(jīng)人手一部的諾基亞在2013年9月3日轟然倒下，這讓很多人唏噓不已。一度處于手機(jī)霸主地位的諾基亞居然也會(huì)失敗，諾基亞手機(jī)質(zhì)量過(guò)硬而且性價(jià)比高，但為什么消費(fèi)者不買賬了呢？普拉哈拉德2004年與凡凱特·拉莫斯沃米兩人的著作——《消費(fèi)者王朝》（The Future of Competition：Co-Creating Unique Value with Customers）（王永貴譯）或許能夠回答上面這個(gè)問(wèn)題。

普拉哈拉德指出，消費(fèi)者應(yīng)該充分享受到商業(yè)社會(huì)所積累的成果，任何社會(huì)的美好設(shè)想都應(yīng)該展現(xiàn)為“消費(fèi)者的王朝”。但這樣一個(gè)王朝并不是說(shuō)消費(fèi)者高高在上，被當(dāng)成上帝敬而遠(yuǎn)之，而是要和企業(yè)結(jié)成同盟，共同創(chuàng)造價(jià)值。如今的消費(fèi)者既是主動(dòng)的選擇者，更是共同生產(chǎn)者、價(jià)值的共同創(chuàng)造者，以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的共創(chuàng)開(kāi)發(fā)者，而不再是被動(dòng)地等待被滿足的抽象個(gè)體。企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值已經(jīng)不再是直接灌輸給消費(fèi)者，而是需要與消費(fèi)者共同創(chuàng)造，并通過(guò)消費(fèi)者的親身體驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

再回到諾基亞的例子，在流行觸屏手機(jī)時(shí)，大家紛紛選擇做安卓系統(tǒng)的手機(jī)，而諾基亞在業(yè)績(jī)下滑期仍不理會(huì)消費(fèi)者的需求，依然堅(jiān)持做塞班系統(tǒng)。當(dāng)諾基亞開(kāi)始做智能手機(jī)時(shí)，卻又選擇與并不被手機(jī)市場(chǎng)看好的微軟公司進(jìn)行合作，最終淪落到被收購(gòu)的結(jié)局。究其失敗原因，就是因?yàn)橹Z基亞沒(méi)有重視消費(fèi)者動(dòng)態(tài)變化的需求。

時(shí)至今日，以企業(yè)為關(guān)注重點(diǎn)的市場(chǎng)已經(jīng)一去不復(fù)返了，消費(fèi)者在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中正發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。事實(shí)上，消費(fèi)者已經(jīng)開(kāi)始扮演著生產(chǎn)者的角色，它們熟知生產(chǎn)流程，有自己的選擇和喜好。蘋果公司之所以能夠在眾多手機(jī)品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)下異軍突起，靠的就是對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握。喬布斯曾表示：“消費(fèi)者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這就是我真正想要的東西?！?/p>

蘋果公司的成功已經(jīng)證明上述商業(yè)邏輯的正確性，企業(yè)家需要準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)需求，不僅需要想方設(shè)法地理解消費(fèi)者的意識(shí)和顯性需求，而且還得努力去理解他們的潛意識(shí)和隱性需求。

現(xiàn)如今，消費(fèi)者和企業(yè)家共同創(chuàng)造價(jià)值已成為不容忽視的事實(shí)，雙方從對(duì)立變成了統(tǒng)一，肩并肩地站在同一面旗幟之下。阿里巴巴之所以能夠主導(dǎo)中國(guó)電商市場(chǎng)，就在于它建設(shè)了一個(gè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，并不是憑借阿里巴巴公司一己之力為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，而是吸引眾多成員伙伴加入共同創(chuàng)造價(jià)值。阿里巴巴平臺(tái)上之所以能夠每天發(fā)布十幾萬(wàn)條的商機(jī)，就是因?yàn)楸姸嗑W(wǎng)商與阿里巴巴公司并肩站在同一面旗幟下，共同創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造新模式：共創(chuàng)價(jià)值

在《普拉哈拉德企業(yè)成功定律》中，他再次強(qiáng)調(diào)了消費(fèi)者在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中所發(fā)揮的越來(lái)越大的作用，而企業(yè)也越來(lái)越深刻地意識(shí)到把握消費(fèi)者需求的重要性。但事實(shí)上，沒(méi)有任何一家公司能夠擁有足夠的資源來(lái)滿足每一位消費(fèi)者的需求，企業(yè)必須通過(guò)與消費(fèi)者共同創(chuàng)造的方式為消費(fèi)者提供獨(dú)特的體驗(yàn)。如果說(shuō)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是企業(yè)內(nèi)部資源和技能的集成，那么“共同創(chuàng)造”則指的是消費(fèi)者和公司雙方共同合作，來(lái)解決某個(gè)問(wèn)題或創(chuàng)造某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)。在傳統(tǒng)的管理思想里，公司是世界的中心，但隨著互聯(lián)網(wǎng)及通信技術(shù)的迅速興起，消費(fèi)者可以與公司進(jìn)行溝通從而獲得自己所需要的產(chǎn)品，企業(yè)也因此受益。

普拉哈拉德指出，“因特網(wǎng)、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)邊界融合等技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)正在交匯，社會(huì)文化環(huán)境也會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的變革，并由此開(kāi)創(chuàng)了消費(fèi)者和企業(yè)之間的新的動(dòng)力機(jī)制”，并提出了“N=1，R=G”理論。其中N=1代表某位消費(fèi)者在某一時(shí)刻的體驗(yàn)，它意味著“價(jià)值的基礎(chǔ)是消費(fèi)者獨(dú)特的個(gè)性化體驗(yàn)。即使面對(duì)的是1億消費(fèi)者，企業(yè)也必須學(xué)會(huì)關(guān)注某一具體消費(fèi)者及其在某一特定時(shí)刻的體驗(yàn)”；而R=G則是指“所有企業(yè)都應(yīng)該從全球眾多大小企業(yè)那里獲取資源，以構(gòu)建起全球化系統(tǒng)”。

在普拉哈拉德看來(lái)，誰(shuí)能率先掌握“價(jià)值共創(chuàng)”的模式，誰(shuí)就是未來(lái)的商業(yè)主宰。同時(shí)，他也指出：顧客不再只是產(chǎn)品的購(gòu)買者，而是企業(yè)的合作伙伴。只有與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，才能經(jīng)得起時(shí)代的考驗(yàn)。在這一趨勢(shì)下，共享經(jīng)濟(jì)模式下的公司，如滴滴打車和小豬短租等，多是為消費(fèi)者提供平臺(tái)，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的需求來(lái)決定坐什么品牌的車或租什么風(fēng)格的房子。

例如，小米手機(jī)就是小米公司和眾多“米粉”創(chuàng)意與智慧的結(jié)晶，有超過(guò)60萬(wàn)的“米粉”參與了小米MIUI操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，而且在后續(xù)過(guò)程中，小米公司會(huì)根據(jù)米粉的反饋意見(jiàn)不斷改進(jìn)，并每周更新，進(jìn)而使其產(chǎn)品越來(lái)越符合消費(fèi)者的使用習(xí)慣，最終贏得消費(fèi)者的廣泛青睞。小米手機(jī)創(chuàng)始人雷軍指出，小米正在打造一條特色生態(tài)鏈，是由“消費(fèi)者+合作伙伴+競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手+小米公司”所構(gòu)成的“生態(tài)系統(tǒng)”。在這個(gè)系統(tǒng)里，把消費(fèi)者放在了首要的位置。也正是因?yàn)檫@種新的價(jià)值創(chuàng)造方式，才使得小米手機(jī)風(fēng)靡市場(chǎng)，被廣大的目標(biāo)消費(fèi)者所追捧。

另外，宜家公司從最初的小型郵購(gòu)家具公司，一躍而成為在世界各地?fù)碛?00多家連鎖商店的大企業(yè)，其成功的秘訣在于獨(dú)有的營(yíng)銷理念——“與顧客一起創(chuàng)造價(jià)值”。宜家銷售的大多是可隨意拆卸、拼裝的家具，它根據(jù)廚房、衛(wèi)生間、書房、客廳等場(chǎng)所提供不同的家具。同時(shí)，宜家公司也注意到消費(fèi)者對(duì)木材、塑料、金屬等材料的不同需求，進(jìn)而提供不同材質(zhì)的家具。而且，消費(fèi)者還可以根據(jù)自己的需求和愛(ài)好進(jìn)行再創(chuàng)造。例如，消費(fèi)者可以利用宜家所提供的油漆自己設(shè)計(jì)家具的顏色。此外，宜家的商品標(biāo)簽上也會(huì)標(biāo)有尺寸、材料和顏色等等，便于消費(fèi)者根據(jù)自身喜好重新安裝設(shè)計(jì)。

正是因?yàn)橐思夜緸橄M(fèi)者創(chuàng)造了“共同創(chuàng)造”的機(jī)會(huì)，所以不僅公司獲得了利益，而且消費(fèi)者本人也得到了好處，為自身創(chuàng)造了價(jià)值。

普拉哈拉德相信，一種全新的價(jià)值創(chuàng)造模式正在形成。在該模式下，價(jià)值不再只是由公司創(chuàng)造、然后跟消費(fèi)者發(fā)生交易的東西，而是消費(fèi)者與公司共同創(chuàng)造并由消費(fèi)者實(shí)際體驗(yàn)的獨(dú)特產(chǎn)物。該模式不再是單向地以消費(fèi)者為中心，而是將消費(fèi)者視為合作者，雙方作為一個(gè)共同體去創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)如何與消費(fèi)者共同創(chuàng)造價(jià)值呢？

首先，企業(yè)需要明確：價(jià)值不再是由公司單方面創(chuàng)造、隨后再與消費(fèi)者分享的東西。試想，如果宜家公司將家具成品直接銷售給顧客，它還能取得如今的成功嗎？

其次，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)不僅僅需要關(guān)注產(chǎn)品，還要關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)?！肮邸焙汀懊追邸钡阮櫩腿后w的出現(xiàn)，其實(shí)就說(shuō)明顧客會(huì)對(duì)某產(chǎn)品產(chǎn)生某種依賴感——這種體驗(yàn)可以產(chǎn)生價(jià)值。

最后，消費(fèi)者的個(gè)體性不容忽視。企業(yè)與消費(fèi)者的溝通互動(dòng)，以及消費(fèi)者群體之間的溝通互動(dòng)，在企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造時(shí)有著舉足輕重的作用。比如小米手機(jī)正是憑借與米粉之間的溝通互動(dòng)才能設(shè)計(jì)出令顧客滿意的產(chǎn)品，而消費(fèi)者在幫助公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也為自身謀求價(jià)值。

此外，普拉哈拉德認(rèn)為，如果企業(yè)家不采取共創(chuàng)價(jià)值觀來(lái)看問(wèn)題，往往無(wú)法抓住金字塔底層的市場(chǎng)。我們都清楚窮人階層和富裕階層在購(gòu)物時(shí)的心態(tài)是完全不同的。對(duì)于窮人而言，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)拮據(jù)，他不會(huì)拿自己購(gòu)買的商品冒險(xiǎn)，所以她們對(duì)價(jià)值極其敏感，會(huì)更關(guān)心自己能獲得什么樣的產(chǎn)品體驗(yàn)；而對(duì)于富人而言，他可能會(huì)覺(jué)得“如果這個(gè)產(chǎn)品不合我意也無(wú)所謂啊”。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)于金字塔底層市場(chǎng)，企業(yè)更應(yīng)該采用共創(chuàng)價(jià)值觀去解決問(wèn)題。

企業(yè)創(chuàng)新的新模式：甘地式創(chuàng)新

2008年金融危機(jī)之后，世界的經(jīng)濟(jì)狀況一直呈現(xiàn)不同程度的衰退，消費(fèi)者信心低迷。普拉哈拉德認(rèn)為，該時(shí)期的消費(fèi)者更可能被價(jià)格低廉或物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)所吸引，如果企業(yè)能夠以較少的資源，開(kāi)發(fā)出消費(fèi)者買得起且具有可持續(xù)性的產(chǎn)品和服務(wù)，便能贏得消費(fèi)者的青睞。

企業(yè)家的夢(mèng)想是以較少的投入獲得更大的產(chǎn)出，讓更多的人受益。而技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)入門檻高，所需成本高，成功概率較小，對(duì)于中國(guó)和印度這樣的發(fā)展中國(guó)家而言，要在技術(shù)創(chuàng)新上與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)是不占優(yōu)勢(shì)的。普拉哈拉德2010年在《創(chuàng)新的圣杯》（Innovations Holy Grail）中提出了創(chuàng)新的新準(zhǔn)則和新模式：甘地式創(chuàng)新。

甘地式創(chuàng)新模式在印度的企業(yè)中應(yīng)用最為廣泛。一些印度企業(yè)或者跨國(guó)公司的印度分公司設(shè)計(jì)價(jià)格低廉的產(chǎn)品，而且生產(chǎn)成本極低，生產(chǎn)規(guī)模很大。如一部手機(jī)賣20美元，一輛汽車賣2000美元，一次白內(nèi)障手術(shù)收費(fèi)30美元等等，因此能為生活在印度社會(huì)底層的人們提供負(fù)擔(dān)得起的醫(yī)療、生活用品和服務(wù)等。

普拉哈拉德發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在開(kāi)展甘地式創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)，需要考慮兩個(gè)關(guān)鍵因素：一個(gè)是相關(guān)技術(shù)的來(lái)源，公司可以購(gòu)買技術(shù)，以新的方式改變或融合技術(shù)，或者從頭開(kāi)發(fā)技術(shù)；另一個(gè)是組織能力。

基于此，普拉哈拉德把“甘地式創(chuàng)新”劃分為三種模式：破壞原有的商業(yè)模式、完善組織能力、創(chuàng)造或開(kāi)發(fā)新的能力。

破壞原有的商業(yè)模式：一些印度企業(yè)雖然采用西方技術(shù)，但他們重新設(shè)計(jì)工作分配方法，利用外包降低成本，從而創(chuàng)建獨(dú)特的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。比如一些信息技術(shù)公司采用的都是供應(yīng)商供應(yīng)的現(xiàn)成硬件，但它們利用印度人才的成本優(yōu)勢(shì)，精心設(shè)計(jì)工作分配方法，將很多工作外包完成，從而獲取全球競(jìng)爭(zhēng)力。以印度移動(dòng)通信服務(wù)商Bharti Airtel為例，與其他通信服務(wù)商不同，Bharti Airtel不再單純地關(guān)注用戶平均收入，而是將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向了總利潤(rùn)，公司將印度所有民眾看作目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行了一系列的創(chuàng)新，公司只保留基礎(chǔ)核心業(yè)務(wù)，將網(wǎng)絡(luò)管理、IT基礎(chǔ)設(shè)施和批發(fā)業(yè)務(wù)外包；與印度的傳統(tǒng)消費(fèi)品銷售商合作，從而能夠快速低成本地建設(shè)渠道。正是通過(guò)顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式，Bharti Airtel迅速成為世界上廉價(jià)的通信服務(wù)提供商，并在2015年用戶數(shù)突破三億，成為世界第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。

完善組織能力：還有一些印度公司通過(guò)技術(shù)融合，變革組織能力。如印度的應(yīng)急管理和研究中心（EMRI）通過(guò)融合電信、計(jì)算、醫(yī)療、運(yùn)輸領(lǐng)域的最新技術(shù)為印度的部落、農(nóng)村和城市地區(qū)的居民提供低成本（甚至免費(fèi)）的醫(yī)療救助服務(wù)。

創(chuàng)造或開(kāi)發(fā)新的能力：印度企業(yè)還致力于通過(guò)投資開(kāi)發(fā)，或直接從外部引進(jìn)新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)使企業(yè)擁有新的能力。印度塔塔汽車公司就是通過(guò)與多家跨國(guó)公司和本土公司合作，制造出符合其技術(shù)規(guī)格的部件。如發(fā)動(dòng)機(jī)管理系統(tǒng)來(lái)自德國(guó)博世（Bosch）公司；車型和外觀設(shè)計(jì)上與意大利的I.DEE.A研究所和Trilix公司合作，輕量轉(zhuǎn)向軸技術(shù)與印度的Sona Koyo公司合作，座椅系統(tǒng)技術(shù)與美國(guó)江森自控公司（Johnson Controls）合作，發(fā)動(dòng)機(jī)冷卻模塊來(lái)自日本豐田公司，制熱、通風(fēng)及空調(diào)系統(tǒng)技術(shù)與德國(guó)的Behr公司合作，還與印度的Madras橡膠廠進(jìn)行耐磨后輪胎技術(shù)的合作。正因?yàn)檫@種合作和融合，塔塔公司開(kāi)發(fā)出僅售2000美元的Nano汽車。

作為兩個(gè)人口大國(guó)，中國(guó)和印度極其相似，中國(guó)市場(chǎng)和印度市場(chǎng)存在著相同的問(wèn)題，如人口眾多，貧富差距大。而印度的“甘地式創(chuàng)新”追求低成本、低價(jià)格，這種方式可以拓寬自身市場(chǎng)和營(yíng)銷渠道，為公司贏得利潤(rùn)，同時(shí)也關(guān)注弱勢(shì)群體，履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。這種創(chuàng)新模式對(duì)中國(guó)企業(yè)有著十分重要的借鑒意義。

眾所周知，今天的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)性質(zhì)在包括新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在內(nèi)的、突飛猛進(jìn)的各類技術(shù)進(jìn)步的大潮中正在發(fā)生著巨大的變化，讓我們拭目以待。并依托“大師”的創(chuàng)新思維繼續(xù)前行。

王永貴：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院院長(zhǎng)，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)企業(yè)聲譽(yù)研究中心主任，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)服務(wù)營(yíng)銷與管理國(guó)際研究中心主任

陳曉易：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院研究生