毛蘊詩 孫賽賽 李 煒

從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跨向新興產(chǎn)業(yè)的制高點
——廣東德豪潤達的跨產(chǎn)業(yè)升級案例研究*

毛蘊詩 孫賽賽 李 煒

以珠海德豪潤達為例，探討了企業(yè)由傳統(tǒng)小家電產(chǎn)業(yè)跨越到LED新興產(chǎn)業(yè)，通過合作創(chuàng)新并協(xié)同利用原有業(yè)務生產(chǎn)研發(fā)與采購體系形成新的利潤增長點，最終實現(xiàn)小家電與LED雙主業(yè)協(xié)同發(fā)展的跨產(chǎn)業(yè)升級過程。研究指出：跨產(chǎn)業(yè)升級，立足相關(guān)性資源是一有效途徑；通過收購研發(fā)或品牌企業(yè)，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，推動傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級；通過打通全產(chǎn)業(yè)鏈，掌握微笑曲線的兩端，促進傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級；傳統(tǒng)企業(yè)升級可以是多種升級模式相結(jié)合，OEM與OBM協(xié)同發(fā)展，多種業(yè)務協(xié)同發(fā)展。

企業(yè)升級技術(shù)創(chuàng)新自主知識產(chǎn)權(quán)跨產(chǎn)業(yè)升級

一、引言

自改革開放以來，加工貿(mào)易迅速發(fā)展，在我國經(jīng)濟中占有重要地位。2014年我國對外貿(mào)易14.21萬億元。同期，加工貿(mào)易進出口8.65萬億元。雖然我國加工貿(mào)易產(chǎn)值巨大，但是在實際運行中我國只承擔了貿(mào)易中的加工制造部分，主要以O(shè)EM貼牌為主。通過OEM生產(chǎn)方式，我國企業(yè)得以迅速嵌入全球價值鏈、積累大規(guī)模制造經(jīng)驗、學習先進的技術(shù)和管理體系，增強企業(yè)在國際市場上的競爭力。然而，OEM在給我國企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時也存在著缺乏核心技術(shù)和品牌、利潤空間狹小、抵御市場風險能力差等弊端。這導致我國OEM企業(yè)在全球國際分工中處于相當被動的地位。要想擺脫受制于人的局面，OEM企業(yè)應該不斷調(diào)整自身融入全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的方式，尋求向更高附加值的方向升級，提高自主創(chuàng)新能力，打造自有品牌和渠道，提升在全球市場的競爭地位。

跨產(chǎn)業(yè)升級的概念最早出現(xiàn)于21世紀初。Humphrey and Schmitz（2000、2002）［1］［2］從價值鏈的角度出發(fā)，豐富完善了Gereffi（1999）［3］的企業(yè)升級理論，明確了企業(yè)升級的四種模式：過程升級（process upgrading）、產(chǎn)品升級（product upgrading）、功能升級（functional upgrading）、跨產(chǎn)業(yè)升級（inter-sectoral upgrading）。其中，跨產(chǎn)業(yè)升級是指企業(yè)將用于一種產(chǎn)業(yè)的專門知識（技術(shù)）應用于另一種產(chǎn)業(yè)。Humphrey and Schmitz（2002）［4］以電視機生產(chǎn)廠商應用顯像技術(shù)去生產(chǎn)電腦顯示器這一例子說明通過知識領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域的跨產(chǎn)業(yè)應用可以實現(xiàn)價值鏈的提升。Humphrey and Schmitz的研究啟發(fā)了很多學者的思考。然而，后續(xù)的研究雖然接受了跨產(chǎn)業(yè)升級這一概念，但缺乏對跨產(chǎn)業(yè)升級的進一步解釋和分析，也缺少相關(guān)的更為適切的案例研究。Kaplinsky and Morris（2001）［5］進一步探究了四種升級類型之間的內(nèi)在聯(lián)系。他們通過實例研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在升級過程中表現(xiàn)出一種相近的階梯式發(fā)展路線。即在一般情況下，企業(yè)升級是從過程升級開始，然后逐步實現(xiàn)產(chǎn)品升級和功能升級，最終到跨產(chǎn)業(yè)升級。

國內(nèi)學者較多強調(diào)結(jié)合衡量企業(yè)升級的標準來分析企業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級，強調(diào)跨產(chǎn)業(yè)升級可以是但不僅僅是某一知識跨向另一產(chǎn)業(yè)的應用，它往往需要同新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)或需求相結(jié)合、相適應，才能提升產(chǎn)品技術(shù)含量、適應新產(chǎn)業(yè)的應用需求。筆者在對蘋果公司的研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以通過對原有知識（技術(shù)）和其他技術(shù)的整合，開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務應用于原有產(chǎn)業(yè)和其他新產(chǎn)業(yè)（即進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）。該過程導致新產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，從而獲取經(jīng)濟效率，實現(xiàn)企業(yè)附加值的顯著提升（毛蘊詩、李田，2014）。［6］紀富貴（2014）［7］指出奧飛動漫通過將玩具的研發(fā)設(shè)計能力延伸到動漫影視行業(yè)，完成了上游創(chuàng)意制作、中游出版播放、下游衍生開發(fā)三個環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，提升了盈利能力。

現(xiàn)有研究還表明企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級不僅僅局限于原有技術(shù)或能力的延伸轉(zhuǎn)移。如企業(yè)可以聚焦于技術(shù)創(chuàng)新，由單一產(chǎn)業(yè)和業(yè)務發(fā)展出產(chǎn)品系列和業(yè)務解決方案，從而形成新產(chǎn)品、新服務乃至新市場。毛蘊詩等（2013）［8］剖析大族激光設(shè)備企業(yè)聚焦于專用技術(shù)、持續(xù)進行技術(shù)深化和拓展應用領(lǐng)域的過程，指出通過產(chǎn)品替代和產(chǎn)品功能拓展，企業(yè)能夠進入傳統(tǒng)市場甚至是創(chuàng)造出新的市場，迅速成長并大幅提升產(chǎn)品的附加值，從而實現(xiàn)企業(yè)的升級。此外，企業(yè)還可以通過聯(lián)盟等形式獲取戰(zhàn)略性資源，促進企業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級。陳光明（2002）［9］指出將企業(yè)的資金和先進的管理經(jīng)驗與科研所的技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，取得巨大的經(jīng)濟和社會效益。

隨著經(jīng)營形式的變化，我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)亟待轉(zhuǎn)型升級，向新興產(chǎn)業(yè)升級是重要方向。辜勝阻等（2001）［10］認為我國發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)需要堅持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高技術(shù)化兩大方向。而如何從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到新興產(chǎn)業(yè)，學術(shù)界普遍認同以下三種方法：de alio（嫁接）、de novo（裂變）和融合式。［11］［12］嫁接是指傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過發(fā)展高新技術(shù)，企業(yè)進入到新興產(chǎn)業(yè)；裂變是指通過高新技術(shù)應用于當?shù)氐膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)生某個方面的新分工，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)裂變出新的產(chǎn)業(yè)（林學軍，2012）。［13］融合式是指用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，全面提升本地區(qū)具有優(yōu)勢的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

縱觀現(xiàn)有文獻，對于企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級的研究還處于起始階段，尤其是由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級研究幾乎為空白。從研究內(nèi)容看缺乏對于跨產(chǎn)業(yè)升級的動因、過程、路徑、效果等方面的系統(tǒng)性研究，缺乏對跨產(chǎn)業(yè)升級模式、分析框架進行概括總結(jié)。特別是缺乏有關(guān)的理論探討。對于企業(yè)實踐中，缺乏一種新的視角把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程聯(lián)系起來。本文通過研究珠海德豪潤達由傳統(tǒng)小家電產(chǎn)業(yè)跨越到LED新興產(chǎn)業(yè)的案例，探討企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到新興產(chǎn)業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級模式，是對現(xiàn)有研究的補充和完善。

二、基于跨產(chǎn)業(yè)升級的命題和研究框架

企業(yè)升級是一個動態(tài)的、不斷變化的過程。企業(yè)受到內(nèi)外部環(huán)境的影響做出升級的決策，進而選擇升級的路徑，路徑的選擇會影響到企業(yè)的升級效果，升級效果又會反作用于影響因素，從而影響后續(xù)的過程，形成一個完整的循環(huán)（毛蘊詩等，2010）。［14］分析框架見圖1。

（一）跨產(chǎn)業(yè)升級，立足相關(guān)性資源是一有效途徑

內(nèi)部因素是企業(yè)選擇升級路徑的首要參考。內(nèi)部因素主要是指企業(yè)的資源和能力。立足于相關(guān)性資源進行跨產(chǎn)業(yè)升級，企業(yè)無需大范圍地重新組織企業(yè)資源，減少了前期投入。同時，企業(yè)可以根據(jù)轉(zhuǎn)型效果及時調(diào)整策略，大大降低了轉(zhuǎn)型的風險。Miller（2006）［15］指出企業(yè)在進入新的產(chǎn)業(yè)時，新產(chǎn)業(yè)與原有產(chǎn)業(yè)間的技術(shù)關(guān)聯(lián)度與業(yè)務轉(zhuǎn)型的績效成正相關(guān)關(guān)系。李坤（2009）［16］通過研究新飛集團跨產(chǎn)業(yè)知識轉(zhuǎn)移與集成的過程，指出通過挖掘和再利用積累在原有產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)知識能夠有效地降低企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的風險，為實現(xiàn)自主產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ)。這一過程不僅使企業(yè)保持產(chǎn)品開發(fā)的主動權(quán)，還使跨產(chǎn)業(yè)知識轉(zhuǎn)移具有更強的導向性。

圖1　OEM企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級分析框架

（二）通過收購研發(fā)或品牌企業(yè)，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，促進傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級

有實力的企業(yè)可以集中力量，通過在某些產(chǎn)業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域并購，獲取目標企業(yè)的技術(shù)、品牌和渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以提高研發(fā)設(shè)計能力和營銷整合能力，獲得進入不同國家或地區(qū)市場的機會，實現(xiàn)企業(yè)跨越升級。毛蘊詩、吳瑤（2012）［17］認為具有較強實力的OEM廠商先收購外國公司，再把它的產(chǎn)品放到國內(nèi)來生產(chǎn)，承續(xù)原有的銷售網(wǎng)絡和分銷渠道，是參與國際競爭的一種方式。OEM企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合并、合資等方式垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，以獲得產(chǎn)業(yè)鏈整合的專業(yè)效應、市場效應、知識效應和資本專用性效應（唐虹，2010）。［18］中國OEM企業(yè)通過與國際采購商和品牌制造商的合作，不僅獲得了消費者偏好、工藝流程改造、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)、管理等方面的知識和經(jīng)驗，還積累了大量資金。［19］

（三）通過打通全產(chǎn)業(yè)鏈，掌握微笑曲線的兩端，推動傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級

代工企業(yè)要扭轉(zhuǎn)利潤空間日益縮小的困境，并在激烈的國內(nèi)外競爭中取得主動地位，可以沿著微笑曲線向研發(fā)與營銷兩端延伸以提高附加值。通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，企業(yè)能有效增強競爭實力與提高產(chǎn)品附加值，最終達到升級的效果。劉陽春等（2013）［20］通過國星光電的案例研究，總結(jié)出企業(yè)可以通過產(chǎn)品技術(shù)積累、技術(shù)跨越和升級營銷渠道、開發(fā)新產(chǎn)品和客戶等途徑實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。此外，企業(yè)還可以根據(jù)自身實際，對產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)進行垂直整合。產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合有助于企業(yè)控制戰(zhàn)略性資源，培育核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢（Robert W.， 2007）。［21］

（四）跨產(chǎn)業(yè)升級可以是多種升級模式相結(jié)合

在企業(yè)的實踐中，往往存在多種升級路徑相嵌套、多種升級模式相結(jié)合的現(xiàn)象。如向ODM轉(zhuǎn)型的OEM企業(yè)也可以同時向OBM轉(zhuǎn)型，或進行OEM的多元化發(fā)展；在OEM向ODM、OBM升級的過程中，存在OEM/ODM、OEM/OBM并存的過渡現(xiàn)象。此外，OEM企業(yè)在跨產(chǎn)業(yè)升級的過程中，可以通過多種業(yè)務之間相互配合，實現(xiàn)多種業(yè)務的協(xié)同發(fā)展。余向平和呂宏芬（2006）［22］提出了比較完整的我國OEM企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑，如向 ODM、OBM轉(zhuǎn)型，多元化拓展或者一體化向上游拓展等。

三、案例研究

本文選擇廣東德豪潤達電氣股份有限公司作為案例研究對象，主要依據(jù)是它立足于相關(guān)性資源，成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)小家電產(chǎn)業(yè)向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級，其升級路徑在理論界是一種創(chuàng)新，有助于對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級理論的探討。本文的一手數(shù)據(jù)及資料為作者調(diào)研所得，作者數(shù)次對案例企業(yè)相關(guān)的人員進行深度訪談、發(fā)送電子郵件和電話訪問，并于2013年10月對案例企業(yè)的副總經(jīng)理鄧某、部門經(jīng)理張某、總經(jīng)理秘書許某等進行了深度訪談。之后，根據(jù)研究需要進行了后續(xù)追蹤調(diào)研，獲取該公司的最新資料。二手數(shù)據(jù)主要來源于企業(yè)網(wǎng)站、相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)庫、國家統(tǒng)計局、行業(yè)協(xié)會、相關(guān)新聞報道等。

（一）以傳統(tǒng)小家電企業(yè)起步，通過OEM與ODM的方式，實現(xiàn)制造能力的提升和資源積累

德豪潤達的創(chuàng)始人王冬雷具有敏銳的市場洞察力和敢于冒險的企業(yè)家精神。1996年王冬雷辭掉公職，帶著自身研發(fā)的面包機技術(shù)到珠海創(chuàng)立了德豪潤達公司。公司創(chuàng)立之后，產(chǎn)品線不斷延伸到電炸鍋、電水煲、咖啡機、食物處理器等小家電產(chǎn)品。產(chǎn)品的多元化給公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。經(jīng)過多年的發(fā)展，德豪潤達成長為國內(nèi)第二大的小家電制造企業(yè)。德豪潤達并不僅僅滿足于國內(nèi)市場份額的增長，找準時機進入國際市場。德豪潤達借助為沃爾瑪代工生產(chǎn)打開了美國市場。此外，德豪潤達通過跟國外大公司、大客戶以O(shè)DM的方式進行合作，共同開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品。到1999年，德豪潤達的面包機全球市場占有率達到40%，成為全球第一。其后完善了小家電產(chǎn)品線，生產(chǎn)的烤爐、烤箱系列產(chǎn)品的銷量占全球市場總量的30%，電炸鍋系列的銷量占全球總量的20%。2004年，德豪潤達在深圳證券交易所上市，成為了中小企業(yè)板首批上市的八家企業(yè)之一。上市之后隨即收購了北美電器（ACA）70%的股份，取得了ACA在亞太地區(qū)的品牌使用權(quán)，進軍國內(nèi)高端小家電市場。目前，德豪潤達已成為全球規(guī)模和技術(shù)領(lǐng)先的小家電制造企業(yè)。

（二）外部環(huán)境變化導致企業(yè)生產(chǎn)成本增加，利潤率持續(xù)下降，企業(yè)發(fā)展亟需轉(zhuǎn)型

上市后，經(jīng)營形勢發(fā)生了急劇的變化，小家電產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的成本普遍上升。德豪潤達小家電產(chǎn)品的主要原材料為金屬材板、塑膠粒子和銅材等，材料成本占了產(chǎn)品生產(chǎn)成本的70%。近年來，銅、鐵等大宗原材料價格不斷上漲，直接增加了采購成本；油價的飆升也導致了電力價格、交通運輸費用等的增加；人民生活水平的提高及新勞動合同法的實施，導致我國企業(yè)的用工成本大幅增加。此外，人民幣的不斷升值，也給以出口貿(mào)易為主的企業(yè)帶來了巨大的壓力。德豪潤達小家電業(yè)務以外銷為主。人民幣匯率持續(xù)走高，使得公司以美元計價的出口價格上漲，公司出口市場競爭優(yōu)勢有所削弱。此外，國家對出口退稅率的調(diào)整也對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生了消極影響。我國自2007年7月1日起，對小家電的出口退稅額從原先的17%降到了13%，這給德豪潤達帶來了巨大的沖擊。2003年以后，德豪潤達的小家電業(yè)務的利潤連年下降。2008年由于受到金融危機的沖擊，德豪潤達出現(xiàn)了虧損，遇到了發(fā)展的瓶頸。

（三）立足相關(guān)性資源，尋求企業(yè)新的發(fā)展方向，全面布局LED新興產(chǎn)業(yè)上中下游

經(jīng)濟形勢的變化給小家電業(yè)務帶來了巨大沖擊，迫使德豪潤達尋求新的發(fā)展方向。一個偶然的機會，德豪潤達接觸到LED這一新興產(chǎn)業(yè)。通過兩年的前景調(diào)研和考察，德豪潤達深入了解到進入LED行業(yè)的可行性。小家電行業(yè)和LED行業(yè)，一個是成熟飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一個是節(jié)能環(huán)保的高新產(chǎn)業(yè)，兩個看似迥異的產(chǎn)業(yè)，實際上有共通之處。一方面，兩者的成型產(chǎn)品都需要塑料、金屬等原材料；另一方面，兩者的生產(chǎn)制造流程、品質(zhì)管控手段、供應商資源、銷售資源均可以移植和共享。此外，2007年起國家實行有利于節(jié)能和環(huán)境保護的產(chǎn)業(yè)政策，限制發(fā)展高耗能、高污染行業(yè)，促進節(jié)能環(huán)保型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過一番調(diào)研，德豪潤達堅信自身的技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)控制、低成本制造及全球銷售渠道等優(yōu)勢可以順利移植到LED項目上。2009年8月，經(jīng)過董事會決議，德豪潤達決定進入LED產(chǎn)業(yè)。

LED產(chǎn)業(yè)的上游是外延和芯片，需要掌握核心技術(shù)與專利，是附加值最高的環(huán)節(jié)；中游是封裝，主要依賴資金實力和精細化管理能力；下游是顯示和照明，極為分散，應用特點千差萬別，主要依賴應用創(chuàng)新和經(jīng)營管理。在切入LED行業(yè)的過程中，德豪潤達首先選擇介入技術(shù)含量較低的LED中下游環(huán)節(jié)。德豪潤達通過收購廣東健宏達封裝廠，介入LED中游環(huán)節(jié)。隨即又收購了做戶外顯示屏的深圳銳拓公司，進入下游環(huán)節(jié)。但是德豪潤達在向LED上游環(huán)節(jié)擴展的過程中遇到瓶頸：一方面，上游芯片供貨不足。當時主要的芯片生產(chǎn)廠商集中在臺灣，產(chǎn)能不大，只能提供德豪潤達訂單的30%；另一方面，芯片制造是LED產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)。外延和芯片的制造設(shè)備MOCVD非常昂貴，每臺約300萬美元，當時德豪潤達在資金、技術(shù)、人才等方面均不具備足夠的條件去自主開發(fā)上游外延芯片。

2009年，江蘇揚州市在國內(nèi)首次推出對LED芯片的補貼，規(guī)定企業(yè)每購買一臺MOCVD設(shè)備，給予800至1000萬元的補貼。在揚州市政府的支持下，德豪潤達購買了30臺MOCVD設(shè)備，并在當?shù)赝顿Y建廠。2010年，在蕪湖市政府的幫助下，德豪潤達完成了15億元的定向增發(fā)，解決了設(shè)備引進、廠房建設(shè)的問題。此外，由于國家及各地方政府對新興產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大以及節(jié)能減排政策的持續(xù)推行，德豪潤達的LED業(yè)務享有較多的政府補貼（主要為“科技三項”財政補貼資金與MOCVD設(shè)備研究開發(fā)補貼資金）。在政府政策的支持下，德豪潤達加快了打通全產(chǎn)業(yè)鏈的步伐：先后購買了上百臺MOCVD設(shè)備，為LED芯片的研發(fā)和生產(chǎn)提供物質(zhì)保障。注重技術(shù)創(chuàng)新、加大研發(fā)投入、推動LED產(chǎn)品的不斷升級，德豪潤達最終完成LED的產(chǎn)業(yè)布局。

（四）致力于技術(shù)創(chuàng)新，占領(lǐng)行業(yè)制高點

創(chuàng)新一直是德豪潤達的主旋律。在成立之初，德豪潤達視技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的動力，致力于用技術(shù)提升核心競爭力和市場話語權(quán)，用創(chuàng)新能力作為德豪潤達可持續(xù)發(fā)展的支點。

LED 產(chǎn)業(yè)是一個技術(shù)引導型產(chǎn)業(yè)，核心技術(shù)和專利決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的地位和利潤分配。在LED產(chǎn)業(yè)鏈中，LED外延芯片和LED外延晶片約占行業(yè)70%的利潤，LED應用約占10%—20%，LED封裝則低于10%。收購核心技術(shù)是德豪潤達實現(xiàn)技術(shù)跨越的重要手段。在LED上游光引擎制造（外延/芯片/封裝）領(lǐng)域，德豪潤達通過合資設(shè)立德豪（香港）光電科技有限公司，間接獲得了韓國Epivalley的技術(shù)、專利和產(chǎn)品版權(quán)，包括核心的PSS專利（圖形襯底）。通過收購，德豪潤達成為了國內(nèi)極少數(shù)掌握LED核心技術(shù)的企業(yè)之一，突破了LED的專利壁壘。合作不僅帶來了專利技術(shù)，也實現(xiàn)了人才的引進和人才的培養(yǎng)。收購Epivalley公司后，韓方派駐了40多名優(yōu)秀的技術(shù)專家到蕪湖生產(chǎn)基地，為德豪潤達培養(yǎng)了第一批LED生產(chǎn)的技術(shù)人員。此外，德豪潤達還引進了包括美國、日本、韓國、新加坡、馬來西亞及臺灣地區(qū)的上百名LED專家組成中央研究院。其中德豪潤達的芯片團隊來自韓國Epivalley和美國Philips Lumileds，專門開展對MOVCD外延生長、芯片前工序、芯片后工序的研發(fā)及設(shè)計。封裝團隊主要來自中國臺灣，擁有豐富的研發(fā)、生產(chǎn)管理經(jīng)驗。

此外，德豪潤達不斷加大研發(fā)投入，加強自主創(chuàng)新。德豪潤達每年的研發(fā)投入基本占銷售收入的3%以上，研發(fā)投入金額由2008年的1810.5萬元，增長到2014年的30883.5萬元。目前，公司共擁有1300余項自有專利，其中包括400多項來自于韓國Epivalley公司的專利，700多項小家電自有專利，200項LED自有專利。技術(shù)創(chuàng)新為產(chǎn)品的質(zhì)量提供了重要保證。德豪潤達的產(chǎn)品先后獲得了UL認證、CUL認證、CE標志認證、GS認證、EMC認證、CCC認證等產(chǎn)品認證，已經(jīng)形成了芯片、封裝及照明互相協(xié)作的LED 研發(fā)體系，技術(shù)創(chuàng)新能力位居行業(yè)前列。

（五）采用收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式完成品牌和渠道布局

品牌和渠道作為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，已成為企業(yè)核心競爭力的重要來源。對企業(yè)而言，打造強勢品牌和完善銷售渠道，是保持戰(zhàn)略領(lǐng)先性的關(guān)鍵。在小家電領(lǐng)域，德豪潤達通過收購美國著名家電品牌ACA，取得了ACA在亞太地區(qū)的品牌使用權(quán)，進軍國內(nèi)高端小家電市場。目前ACA已成為國內(nèi)小家電市場成長最快的品牌之一，其面包機、電烤箱的國內(nèi)市場占有率排名第一。在LED領(lǐng)域，德豪潤達通過收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，先后取得了深圳銳拓、德國AEG和美國惠而浦的品牌授權(quán)。借助這些品牌的品牌效應和市場口碑，德豪潤達得以迅速進入國內(nèi)外市場，提高產(chǎn)品的認可度，取得巨大的經(jīng)濟效益。作為新進入者，德豪潤達在渠道和市場推廣上明顯存在短板。為了打開在國內(nèi)推廣普及LED照明產(chǎn)品的關(guān)鍵通道，德豪潤達通過資本運作收購了雷士照明20.5%的股權(quán)，成為雷士照明公司最大的單一股東。這次收購不僅獲取了雷士照明的品牌，還獲取了其國內(nèi)外分銷渠道。借助于雷士照明領(lǐng)先的品牌認可度和廣泛穩(wěn)固的國內(nèi)外分銷渠道，德豪潤達迅速切入LED下游應用領(lǐng)域。完成此次收購之后，德豪潤達完成了LED全產(chǎn)業(yè)鏈的品牌布局。表1為德豪潤達2004年以來品牌和渠道并購與戰(zhàn)略合作行為。

（六）跨產(chǎn)業(yè)升級成效

第一，制造、研發(fā)能力不斷提高。在專利、技術(shù)與人才的多重保障下，德豪潤達的LED生產(chǎn)從兩個方面實現(xiàn)了高起點。一是產(chǎn)品規(guī)格起步高。蕪湖公司的廠房設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)備參照當時最先進、最前沿的標準，因此能夠為高規(guī)格芯片生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)的硬件保障。二是高端設(shè)備的規(guī)模。目前德豪潤達已擁有來自德國和美國的90多臺MOCVD設(shè)備，代表了整個中國大陸LED芯片技術(shù)的最高水平。公司相繼在珠海、蕪湖、深圳、揚州、大連、蚌埠、中山建立LED研發(fā)和生產(chǎn)基地；形成了以芯片為主導、涵蓋外延片、芯片、封裝模組、照明應用產(chǎn)品和服務的全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作平臺，成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌。

表1　德豪潤達品牌和渠道并購與戰(zhàn)略合作行為

第二，管理、營銷能力不斷提升。在質(zhì)量與安全管理方面，德豪潤達通過了ISO9001、ISO14000、2004質(zhì)量管理體系認證、OHSAS18000、1999職業(yè)健康安全管理體系認證等國際普遍認可的認證體系；在成本控制方面，德豪潤達通過材料替代、提高議價能力、革新生產(chǎn)技術(shù)、變革管理手段、改進工藝流程等途徑，形成了獨特的成本管理優(yōu)勢。在組織效率方面，德豪潤達通過引入ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)，提升企業(yè)信息化建設(shè)水平，提高了工作效率。同時，公司通過收購形成了覆蓋國內(nèi)外的分銷渠道，完成 了LED全產(chǎn)業(yè)鏈的品牌布局。

第三，小家電與LED雙主業(yè)協(xié)同發(fā)展。在LED領(lǐng)域，德豪潤達通過密集的人力、技術(shù)和資金，展開全產(chǎn)業(yè)鏈布局，獲取關(guān)鍵技術(shù)和核心零部件制造能力，打破了飛利浦與日亞等芯片巨頭的技術(shù)壟斷，在LED行業(yè)為自身爭取了更多的話語權(quán)。可以說，德豪潤達成功占領(lǐng)了LED行業(yè)的制高點，直接與其他國際巨頭在國際市場競爭。如：AEG、whirlpool品牌出口到美國、歐洲和日本，NVC品牌則出口到“金磚國家”。LED業(yè)務的迅速發(fā)展使公司原有的小家電業(yè)務也重獲新生，小家電產(chǎn)業(yè)不再承擔銷售收入與銷售利潤重擔，在訂單選擇、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品種類上有了更多的話語權(quán)，有條件選擇更加優(yōu)質(zhì)的客戶與訂單。借此契機，公司大力調(diào)整小家電客戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面淘汰了一大批利潤率低、附加值低、工藝難度高的小家電產(chǎn)品，集中優(yōu)勢產(chǎn)能全力打造公司具有核心競爭力的主流產(chǎn)品；另一方面加大力度開發(fā)新興客戶，改善現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)，使公司不再依賴大客戶訂單。轉(zhuǎn)型之后的德豪潤達在小家電和LED兩個業(yè)務上均實現(xiàn)了盈利，見表2。

表2　德豪潤達小家電及LED業(yè)務營業(yè)利潤率（2009—2014年）

四、總結(jié)

德豪潤達的跨產(chǎn)業(yè)升級過程是對本文命題的證明。首先，德豪潤達立足于小家電與LED相關(guān)性資源，實現(xiàn)了新老產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)動與相互促進。其次，通過多次收購獲取核心技術(shù)、人才、品牌和渠道等戰(zhàn)略性資源，促進跨產(chǎn)業(yè)升級。再次，在產(chǎn)業(yè)布局方面，從一開始從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)到涉足高附加值的技術(shù)研發(fā)、品牌與渠道環(huán)節(jié)，做到全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。最后，德豪潤達的升級結(jié)合了多種路徑。通過給國外客戶代工小家電產(chǎn)品和LED產(chǎn)品，進行OEM的多元化發(fā)展；通過技術(shù)創(chuàng)新、收購核心技術(shù)、收購品牌和渠道等方式向ODM、OBM轉(zhuǎn)型；立足于原有資源和能力，從小家電向LED轉(zhuǎn)型，進行跨產(chǎn)業(yè)升級，實現(xiàn)小家電與LED雙主業(yè)協(xié)同發(fā)展。

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責任編輯：張 超

F270

A

1000-7326（2016）09-0104-07

*本文系國家社會科學基金重點項目“我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向中高端轉(zhuǎn)型升級的動因、路徑與對策研究”（15AZD003）的階段性成果。

毛蘊詩，中山大學管理學院教授、博士生導師， 中山大學企業(yè)與市場研究中心主任； 孫賽賽，中山大學管理學院碩士研究生（廣東 廣州，510275）； 李煒，平安科技（深圳）有限公司（廣東 深圳，518029）。