錢鋒

摘 要 文章從基層采供血機(jī)構(gòu)績(jī)效管理現(xiàn)狀入手，分析了當(dāng)前采供血機(jī)構(gòu)績(jī)效考核面臨的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因，并提出了改善績(jī)效考核的方法和途徑，對(duì)于進(jìn)一步提升采供血機(jī)構(gòu)績(jī)效管理水平作了有益的探索。

關(guān)鍵詞 采供血 績(jī)效考核 薪酬 積極性

一、采供血機(jī)構(gòu)績(jī)效管理現(xiàn)狀

（一）單位概況

鎮(zhèn)江市中心血站成立于1992年5月，是鎮(zhèn)江市衛(wèi)計(jì)委下屬的全額撥款全民事業(yè)單位。中心血站現(xiàn)有職工90人，其中在編人員39人，編外35人，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員64人占70%，大專以上學(xué)歷84人，占職工總數(shù)的92%，高級(jí)職稱9人，中級(jí)職稱23人。中心血站下設(shè)辦公室、總務(wù)科、財(cái)務(wù)科三個(gè)職能科室以及檢驗(yàn)科、質(zhì)量管理科、獻(xiàn)血服務(wù)科、供血處和體檢采血成分科五個(gè)業(yè)務(wù)科室。

（二）單位績(jī)效考核現(xiàn)狀

由于采供血機(jī)構(gòu)是隸屬于衛(wèi)生行政主管部門的全額撥款事業(yè)單位，單位長(zhǎng)期以來(lái)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制制約且思想觀念保守，績(jī)效考核工作相對(duì)滯后，還是沿用黨政機(jī)關(guān)人員考核制度。考核的形式、內(nèi)容和要求不符合當(dāng)今事業(yè)單位發(fā)展的特點(diǎn)，考核流于形式，沒有真正建立起現(xiàn)代績(jī)效考核機(jī)制。

二、采供血機(jī)構(gòu)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及原因

績(jī)效考核是針對(duì)企事業(yè)單位中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)單位的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。筆者結(jié)合單位實(shí)際，分析得出當(dāng)前在采供血機(jī)構(gòu)績(jī)效考核中主要存在以下幾方面問(wèn)題：

（一）績(jī)效考核的指標(biāo)不具體，形式過(guò)于單一

由于采供血機(jī)構(gòu)的性質(zhì)大多數(shù)是全額撥款事業(yè)單位，所采用的績(jī)效考核仍然是沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的年度考核制度?？己说臉?biāo)準(zhǔn)是以被考核人所承擔(dān)的年度工作目標(biāo)任務(wù)為依據(jù)，分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等次，且不論什么崗位、什么層次都是使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己朔绞竭^(guò)于單一，一般放在每年年終考核，只有個(gè)人總結(jié)和考核評(píng)分兩個(gè)環(huán)節(jié)，缺乏對(duì)平時(shí)工作業(yè)績(jī)的動(dòng)態(tài)跟蹤和評(píng)價(jià)，考核結(jié)果的信度和效度較差。特別是在民主測(cè)評(píng)時(shí)往往工作能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高但不善交際的同志測(cè)評(píng)成績(jī)不一定高，而工作能力一般但善于交際同志測(cè)評(píng)成績(jī)較高，這難以反映出不同崗位不同人員的能力水平和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于籠統(tǒng)，沒有量化指標(biāo)

年終考核只按照“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面進(jìn)行定性考核，每一方面也沒有具體的量化考核指標(biāo)，沒有按照不同崗位、不同層級(jí)、不同類別進(jìn)行區(qū)分，測(cè)評(píng)結(jié)果不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

（三）績(jī)效工資構(gòu)成、發(fā)放不夠合理

市中心血站2012年按照上級(jí)要求實(shí)施了績(jī)效工資改革。改革后的工資構(gòu)成是：職工總收入=基礎(chǔ)工資+績(jī)效工資，基礎(chǔ)工資=崗位工資+薪級(jí)工資。績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，其中占總績(jī)效60%的基礎(chǔ)性績(jī)效由崗位津貼、生活補(bǔ)貼構(gòu)成按月發(fā)放，剩下的40%的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效主要是按照職工所在的不同崗位來(lái)進(jìn)行分配。其中按月發(fā)放的部分占總績(jī)效的1/3左右，分配系數(shù)根據(jù)崗位不同略有差別，業(yè)務(wù)崗位系數(shù)為1.1，行政崗位系數(shù)為1.0，中層管理崗位系數(shù)為1.3～1.4，剩余部分年終一次性發(fā)放。工資構(gòu)成中比例較大的基礎(chǔ)工資、基礎(chǔ)性績(jī)效每個(gè)月定期定額發(fā)放，所占比重較小的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效根據(jù)工作目標(biāo)完成情況和出勤情況進(jìn)行考核發(fā)放。由于獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效總量是根據(jù)基礎(chǔ)性績(jī)效來(lái)測(cè)算的，所以職工往往拿自己的基礎(chǔ)性績(jī)效來(lái)計(jì)算自己應(yīng)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效?？晒﹩挝蛔灾骺己税l(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效金額較小，不同崗位、不同業(yè)績(jī)的收入差距不大，不利于單位進(jìn)行考核管理和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

存在問(wèn)題的原因分析：政策因素，由于血站被定性為全額撥款公共衛(wèi)生事業(yè)單位，單位的經(jīng)濟(jì)收支自主權(quán)被限定，難以發(fā)揮績(jī)效考核管理的作用。人才流動(dòng)渠道不暢，事業(yè)單位的頑疾就是還沒有真正形成干部、職工能上能下的交流渠道。從事績(jī)效考核人員的職業(yè)能力有待提高，需要通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，形成新的觀念、方法來(lái)從事這一工作。

三、改進(jìn)采供血機(jī)構(gòu)績(jī)效考核的方法、措施

血站雖然是公共衛(wèi)生事業(yè)單位，但是單位的業(yè)務(wù)收入在一定程度上是與采供血業(yè)務(wù)量掛鉤的。如果按照現(xiàn)行模式，基礎(chǔ)工資和基礎(chǔ)性績(jī)效所占比重過(guò)大，可供考核的浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效比重過(guò)低，職工收入相對(duì)固定，不同業(yè)績(jī)的職工收入拉不開差距，不僅會(huì)挫傷表現(xiàn)突出職工的工作積極性，而且也會(huì)讓普通職工產(chǎn)生惰性，大鍋飯、混日子現(xiàn)象會(huì)再次出現(xiàn)，對(duì)單位的穩(wěn)定健康發(fā)展也是不利的。筆者認(rèn)為可從以下幾方面來(lái)對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行

調(diào)整：

（一）與時(shí)俱進(jìn)，建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系

應(yīng)根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員三類崗位的特點(diǎn)，制訂不同崗位人員的考核標(biāo)準(zhǔn)。將單位每年度的工作目標(biāo)分解到各科室，科室再分解到個(gè)人。將考核標(biāo)準(zhǔn)分為定性和定量?jī)煞N模式，日常的工作表現(xiàn)實(shí)行定性考核，具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)行定量考核，通過(guò)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，力求考核結(jié)果的公正、合理。在考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置中可引入SMART指標(biāo)體系，即：S：（Specific）——考核指標(biāo)要明確、具體。M：（Measurable）——考核指標(biāo)要量化、可衡量。A：（Attainable）——考核指標(biāo)要可實(shí)現(xiàn)。R：（Realist）——考核指標(biāo)是實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的。T：（Time bound）——目標(biāo)、指標(biāo)要有時(shí)限性。

具體到實(shí)際工作中就是對(duì)于在編職工要向人社、財(cái)政部門積極爭(zhēng)取以提高獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的比例，通過(guò)拉開收入差距，獎(jiǎng)先罰劣充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。對(duì)于合同制人員加大對(duì)工作量的獎(jiǎng)勵(lì)幅度，隨著工作量的遞增，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)幅度呈梯度式增加。同時(shí)將外采部門分為兩組，采用競(jìng)爭(zhēng)式考核方式，年底對(duì)累計(jì)工作量高的一組再實(shí)行二次獎(jiǎng)勵(lì)。打破身份限制，面向全站編內(nèi)、編外人員招聘外采組組長(zhǎng)，并給予相應(yīng)崗位待遇。

（二）建立公平、合理的薪酬體系

薪酬體系的公平、合理，就是薪酬的設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)要建立在科學(xué)的工作評(píng)價(jià)和績(jī)效考核基礎(chǔ)之上，真正體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效要和工作能力、工作成績(jī)上拉開差距，要向一流人才、一流業(yè)績(jī)傾斜，突出人才的價(jià)值，使每位職工全身心地投入到工作中，在分配中真正體現(xiàn)出勞動(dòng)的價(jià)值、創(chuàng)新的價(jià)值。合理的薪酬體系要考慮三方面因素：第一，內(nèi)部因素，即要用科學(xué)合理的方法確定崗位對(duì)于單位貢獻(xiàn)和價(jià)值的大小。第二，外部因素，即薪酬水平與同行業(yè)相關(guān)單位的要有可比性，不可相差太大。第三，自身因素，即薪酬體系是否具有激勵(lì)性，能否反映出個(gè)人努力程度的不同。

（三）加強(qiáng)日?？己?，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用

馬斯洛的需求層次理論告訴我們價(jià)值滿足是人的最高層次的需要?？己酥芷诳山Y(jié)合單位實(shí)際確定為每半年或每個(gè)季度考核一次，將平時(shí)的考核結(jié)果納入到年終考核的最終結(jié)果中去，這樣既可以督促職工注重平常的工作任務(wù)完成情況，也可以較為全面地反映職工的全年工作績(jī)效。注重考核結(jié)果，可將其與員工職稱晉升、績(jī)效工資發(fā)放、評(píng)先評(píng)優(yōu)等相掛鉤，尤其對(duì)于中層干部的考核，要形成“能者上，庸者下”機(jī)制，創(chuàng)造合理的人才流動(dòng)機(jī)制，從而激發(fā)員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

（作者單位為鎮(zhèn)江市中心血站）

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