于璐

【摘 要】 企業(yè)管理實踐中，財務與業(yè)務的融合十分重要。要推進業(yè)財融合，需要財務部門與業(yè)務部門突破部門格局和藩籬。為了給財務部門提供業(yè)財融合的指導，需要從財務部門固有的職能定位出發(fā)，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、物資采購、產品銷售、績效考核等關鍵環(huán)節(jié)尋找與業(yè)務部門的契合點，由此提出財務部門需要采取的重點措施。

【關鍵詞】 業(yè)財融合； 財務職能； 企業(yè)管理

【中圖分類號】 F275；F810.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、業(yè)財融合的重要性

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，和生產管理、營銷管理等職能活動一起為實現企業(yè)價值最大化形成支撐。只有財務部門與業(yè)務部門密切合作，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量，實現價值最大化目標。特別是在經濟進入新常態(tài)、企業(yè)經營環(huán)境日益復雜、商業(yè)模式不斷更新的情況下，業(yè)財融合的作用更加重要。

（一）有利于發(fā)揮財務戰(zhàn)略支撐作用

財務部門掌握企業(yè)所有的收入、支出、資金運作等數據，產出的財務數據可以消除經營活動中的模糊性，集中反映和傳達價值增值的信息，為公司戰(zhàn)略決策提供支撐。但是財務數據產生的根源是業(yè)務活動，只有和業(yè)務數據結合分析，才能充分發(fā)揮財務部門的運營評價職能，反映企業(yè)價值創(chuàng)造的全貌。

（二）有利于增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)的生產經營活動，大到投資并購，小到費用報銷，都涉及資金流入流出，需要經過財務部門的審批。如果財務部門與業(yè)務部門不能形成良好的溝通機制，部門之間的摩擦可能影響企業(yè)正常的生產經營活動，削弱企業(yè)的執(zhí)行力[ 1 ]。

（三）有利于貫徹價值管理理念

推動業(yè)務鏈與價值鏈全面融合，將業(yè)財融合界面從核算工作界面向全面的價值管理界面轉變，可以強化企業(yè)內部對價值管理的共識，強化財務對于日常經營的專業(yè)性指導，將效益、效率等價值管理理念融入業(yè)務管理活動。

二、業(yè)財融合存在的問題

在企業(yè)管理實踐中，財務部門與業(yè)務部門的關系往往比較緊張，財務與業(yè)務并未能充分融合。主要原因在于：

（一）業(yè)務管理與財務管理的目標和思路存在差異

從工作目標來看，財務部門傾向于穩(wěn)健，認為業(yè)務活動要量力而行，有多少錢辦多少事；業(yè)務部門認為財務工作應服從于企業(yè)發(fā)展目標，先定業(yè)務需求，財務的任務是根據業(yè)務需求籌集資金。從工作思路來看，財務部門認為，財務活動受會計法、稅法等國家財經法規(guī)以及企業(yè)內部管理制度的剛性約束，業(yè)務部門不講制度，不守規(guī)矩，造成了企業(yè)經營風險；業(yè)務部門認為，為了實現企業(yè)的發(fā)展，需要靈活變通，部分財務制度、流程、考核方式未能充分考慮業(yè)務實際經營的特性，導致一些特殊業(yè)務情況在實際操作中缺少制度規(guī)范依據，財務部門設置的冗長繁瑣程序，耗費了業(yè)務部門大量的時間精力，制約了企業(yè)發(fā)展[ 2 ]。

（二）業(yè)務部門無法提供價值管理需要的信息

價值管理信息是經過加工并對生產經營活動產生影響的數據。信息的使用價值必須經過轉換才能實現，轉換及時的信息才能實現其價值。當價值管理理念未能貫徹到業(yè)務部門日常活動中，業(yè)務部門就不能提供價值管理信息。財務需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業(yè)之間的投入方案，但企業(yè)管理實踐中，業(yè)務部門往往僅從自身專業(yè)的發(fā)展出發(fā)進行規(guī)劃。

（三）財務部門無法掌握業(yè)務活動的具體狀況

客觀上，業(yè)務部門不愿意財務部門對本部門的活動發(fā)表意見，財務人員也缺乏相應的知識儲備，不能對業(yè)務活動有深入了解。主觀上，財務部門更多地強調對業(yè)務部門的管理和監(jiān)督，忽視了對業(yè)務部門的服務和指導，導致對業(yè)務活動的理解和支持不足。以營銷活動為例，財務部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結構，無法有效分析評價不同收款方式的效益以及代收方式對各地收款成本的影響，也無法采取相應的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經營績效[ 3 ]。

（四）績效考核評價不能反映業(yè)務經營狀況

業(yè)務管理方式方面，未形成有效的業(yè)務管理維度，績效指標考核以財務指標為主，缺少針對業(yè)務活動的效率評價指標。業(yè)務信息記錄方式方面，現有預算及核算方式均未按業(yè)務管理維度歸集相應的業(yè)務信息，數據維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細化的需求。部門信息集成方面，各系統(tǒng)間數據的交換尚未實現自動化，關鍵數據完整性較差。企業(yè)管理方面，各級管理責任主體結構不清晰，責權利不完全匹配。

三、財務部門在業(yè)財融合中的措施分析

從業(yè)務視角出發(fā)，根據所需技能和前瞻性高低的要求，財務工作在業(yè)財融合中的管理定位可分以下大類：“業(yè)務反映”職能對應業(yè)務處理和記錄；“績效評價”職能對應業(yè)務評價分析；“監(jiān)管控制”職能對應管理規(guī)則制定和規(guī)則執(zhí)行與監(jiān)督；“資源調控”職能對應業(yè)務決策支持。詳見圖1。

上述財務職能定位中，業(yè)務決策支持是業(yè)財融合中的財務工作重點。各業(yè)務環(huán)節(jié)下財務部門可采取的措施如下：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)

一是制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃。協(xié)助對公司資源能力進行評估和分析，如在價值鏈分析、SWOT分析中提供經營結果、成本等的歷史數據和趨勢預測值等；建立恰當的財務模型，協(xié)助管理層對公司擬采取的不同戰(zhàn)略的經營結果進行預測分析，以平衡長短期規(guī)劃；根據長短期規(guī)劃，制定財務子規(guī)劃，如長短期融資計劃、財務服務水平提升措施等，確保與公司其他規(guī)劃的有效銜接。

二是制定投資方案。采用恰當的測算方法，協(xié)助業(yè)務部門對發(fā)展規(guī)劃方案進行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經營結果預測。根據國家法規(guī)及監(jiān)管要求，明確項目分類依據標準，按項目類型明確投資項目排序時應考慮的財務指標，量化各財務指標的最低限值，明確投資項目排序模型和方法，協(xié)助完成投資項目的評審機制。

三是制定年度經營計劃。協(xié)助管理層確定公司年度經營目標，確保年度經營目標與公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致；協(xié)助管理層將年度經營目標分解到各業(yè)務部門，作為其業(yè)務計劃的編制基礎；在整體經營框架下，協(xié)助業(yè)務部門根據業(yè)務計劃確認資源分配計劃，實現預算與業(yè)務計劃的有效勾稽及進度一致；定期為各業(yè)務部門提供預算執(zhí)行實際結果與預算目標的差異數據（總量及進度），以作為業(yè)務部門對自身經營策略執(zhí)行的評價分析基礎，最終為管理者提供相應的經營分析和需關注的業(yè)務管理要點；協(xié)助管理層完成未來6—18個月的經營預測，評估重大業(yè)務假設的變動以及對公司經營結果的影響，為公司經營目標、業(yè)務計劃及資源配置計劃的調整提供依據；基于年度投資計劃編制整體現金流預測，評估公司資金來源能否支持年度整體投資規(guī)模，并據此制定或調整年度投融資方案。

（二）物資采購環(huán)節(jié)

一是做好資金支持。根據物資部門明確的采購計劃進度與項目計劃進度進行對比，識別現金流的調整需求；協(xié)助項目管理部門對項目成本是否符合標準進行評估分析。

二是明確變更流程。明確項目變更時的管理規(guī)范、流程、授權審批制度等，包括對預算調整、現金流量預測調整等，以更好地為預算管理、資金管理提供相關信息。

三是明確物資的處置規(guī)則。確保物資處置符合會計準則及公司物資管理規(guī)范，降低物資處置中的潛在風險。

（三）產品銷售環(huán)節(jié)

一是為市場拓展提供量化支撐。確定業(yè)務采用的經營分析模型的合理性，協(xié)助業(yè)務部門對潛在市場機會（新產品、新服務）的投入產出進行量化分析；建立恰當的財務模型，評價現有產品方案的商業(yè)可行性及未來方向，協(xié)助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤貢獻度，協(xié)助制定客戶化產品及服務方案。

二是協(xié)助制定市場拓展具體方案。根據公司現有資源和預期實現效果，協(xié)助管理層決定市場投入水平；按客戶類型制定風險與信用政策，將相關風險控制固化在營銷系統(tǒng)中；協(xié)助公司制定銷售激勵計劃與傭金政策，確保其合規(guī)性。

三是協(xié)助進行營銷過程管控。協(xié)助營銷部門在營銷系統(tǒng)中建立異常賬單識別規(guī)則，定期出具異常賬單報告，并提交營銷部門進行分析；協(xié)助營銷部門建立恰當的財務模型，協(xié)助營銷部門進行相應的成本效益分析；分析營銷計劃對財務的影響，確定營銷預算目標的合理性，確保公司經營目標的達成。

（四）績效評價環(huán)節(jié)

績效考評的核心是確定、分解并執(zhí)行關鍵考核指標（KPI）。財務部門需要協(xié)助管理層細化各維度下用財務信息評價的KPI，完成對當年KPI整體目標的確定以及多維度的分解；向各業(yè)務部門提供由財務信息反映的KPI實際值，協(xié)助提交相關責任人進行評價分析；識別實際執(zhí)行中的KPI異動現象，提交相關責任人進行分析。根據評價指標與管理決策間的相關性，可將評價指標分為全相關、部分相關和不相關三類，從而確定財務部門的參與方式。

一是全相關績效指標。財務部門要保證績效指標計算的準確性及相關財務數據錄入的準確性；優(yōu)化指標設計，強調績效指標與管理決策間的相關性；優(yōu)化目標值確定方法，強調目標值對實際業(yè)務活動的引導職能。

二是部分相關績效指標。財務部要保持密切關注，除了不負責績效指標計算的準確性之外，其他工作與全相關績效指標相同。

三是不相關績效指標。財務部需要與相關指標的責任部門保持聯(lián)系暢通；當績效指標發(fā)生變動時，衡量是否需要財務參與配合。

（五）基礎管理要求

一是明確公司各業(yè)務的財務處理規(guī)則（包括預算編制、物資領用、在建工程轉固、決算等環(huán)節(jié)），確保各類業(yè)務的處理符合會計準則及管理要求。

二是協(xié)助業(yè)務管理部門制定業(yè)務計劃編制模板，明確模板中需要提報的財務信息，包括經濟假設的細化信息，如現金流預測、稅務籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎。

三是與業(yè)務管理部門共同制定一套完整的管理規(guī)則（各部門職責、授權審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會計準則、監(jiān)管要求及公司管理需求。

【參考文獻】

[1] 劉剛.企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題芻議[J].會計師，2014（6）：30-31.

[2] 王一揚.業(yè)財融合的關鍵[J].新理財，2015（12）：30-31.

[3] 何瑛，彭亞男.中國移動業(yè)財融合管理實踐及借鑒[J].財務與會計（理財版），2014（11）：22-24.