婁興敏（神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011）

化工裝置試車階段進(jìn)度管理探析
——以某大型化工項目凈化裝置為例

婁興敏（神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011）

本文通過典型案例探討試車階段的進(jìn)度管理，深入分析了試車階段各方面存在的問題，在問題較多且各項工作嚴(yán)重交叉、互相制約的狀態(tài)下，抽繭剝絲，找出問題主要矛盾，通過編制主線工作計劃，推進(jìn)關(guān)鍵路徑作業(yè)的方式，同步推動解決各項問題，以確保試車進(jìn)度。

化工；試車；進(jìn)度管理

1 背景

某大型化工項目的凈化裝置，內(nèi)設(shè)兩套凈化設(shè)施，分為一系列和二系列。每個系列均包括一氧化碳變換單元和低溫甲醇洗單元，公用單元包括初期雨水收集池、冷凍站、除氧站、變配電所、機(jī)柜間、儲存間和放空筒等。

裝置已完成中間交接，動設(shè)備單機(jī)試車和靜設(shè)備的清掃完成，工藝系統(tǒng)基本完成封閉，耐壓試驗和清洗吹掃完成，并進(jìn)行了初次低壓階段氣密。但在冬季結(jié)束準(zhǔn)備水聯(lián)運(yùn)前再次進(jìn)行的系統(tǒng)氣密工作中發(fā)現(xiàn)，部分系統(tǒng)無法完成保壓工作，進(jìn)一步梳理，發(fā)現(xiàn)原“三查四定”階段提出的問題，包括影響工藝系統(tǒng)完善性的部分問題，未能徹底完成整改，試車準(zhǔn)備工作遂進(jìn)入到尾項整改和氣密工作相互交叉制約的局面中。

2 試車階段存在的問題

2.1 塔器工作收尾未完，附塔腳手架未拆除

附塔腳手架不拆除，一是裝置整體形象不好，二是影響到塔器后續(xù)工作開展。凈化裝置共有高塔15座，包括92米高的吸收塔和72米高的再吸收塔。未拆除的主要原因為氣密工作未完成、法蘭保冷未恢復(fù)和管線支吊架未整改等。

2.2 系統(tǒng)氣密保壓環(huán)節(jié)出紕漏，泄漏點(diǎn)較多

系統(tǒng)氣密過程發(fā)現(xiàn)的泄漏點(diǎn)較多，集中表現(xiàn)在低溫甲醇洗單元，且泄露點(diǎn)表現(xiàn)形式不同，主要為設(shè)備人孔法蘭面泄露、管線法蘭口泄露和部分閥門內(nèi)漏等。

2.3 管支架未能完成整改，影響到系統(tǒng)穩(wěn)定性

管支架問題分布在各個單元各個系統(tǒng)，從框架到塔器，從彈簧支吊架到剛性支吊架，均不同程度存在一定問題，包括彈簧銷子未撤、固定支架未固定和滑動支架焊住等。

2.4 伴熱系統(tǒng)不完善，部分系統(tǒng)紊亂

伴熱系統(tǒng)問題主要集中在工藝伴熱不到位和儀表伴熱紊亂兩方面，伴熱系統(tǒng)的不完善影響到了后續(xù)防腐絕熱的進(jìn)程，部分已完成絕熱的管段、設(shè)備需要進(jìn)行拆除處理。

2.5 管理人員變動較多，未形成有效合力

工程中間交接后，施工方的原有管理人員基本全部撤出，現(xiàn)場基層管理力量薄弱；項目建設(shè)方管理人員多為第三方人員，在合同期截止后撤場，未能合理延期；生產(chǎn)方關(guān)鍵崗位人員也大幅調(diào)整，致使此前遺留的現(xiàn)場問題未能延續(xù)處理；監(jiān)理方總監(jiān)、監(jiān)理工程師等部分人員予以了更換，現(xiàn)場監(jiān)理工作狀態(tài)不穩(wěn)定。

3 試車階段管理應(yīng)對

3.1 整合管理人員等項目資源，形成有效合力

試車階段的管理人員眾多，包括了生產(chǎn)方、建設(shè)方、監(jiān)理方、總包方和施工方等，必須做到統(tǒng)一指揮，方能形成有效合力。項目建設(shè)到了后期，尤其是在中間交接完成后，不少關(guān)鍵崗位的管理人員因合同約束已解除或其它原因，可能會有不同程度的調(diào)整。

為保證有效指揮，讓現(xiàn)場管理只有一個聲音，指令只能從一個渠道發(fā)出，面對這種多方管理人員調(diào)整的局面，必須組建強(qiáng)有力的管理班子，并獲取高層領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持，只有如此，才能迅速介入現(xiàn)場、打開局面，用最短的時間，獲取最高的效率，扭轉(zhuǎn)各自為戰(zhàn)、一團(tuán)散沙的局面。

這個強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)核心可以是項目建設(shè)方的項目經(jīng)理，也可以是生產(chǎn)方的生產(chǎn)主任。無論是誰來牽頭做這個工作，都應(yīng)具有高度的大局觀，清楚試車階段不同環(huán)節(jié)的真正難點(diǎn)，并能掌握住各方力量，帶領(lǐng)所有參建人員奔一個目標(biāo)而努力。

這種情況在該裝置中體現(xiàn)特別明顯，參建各方均有大規(guī)模的人員調(diào)整，現(xiàn)場管理一時間出現(xiàn)了“兵不識兵、將不視將”的被動局面，如何迅速搭建管理班子，理順管理關(guān)系，成為擺在臨危受命項目經(jīng)理前的首要任務(wù)。

項目經(jīng)理在摸清現(xiàn)場狀況后，通過采取組織架構(gòu)調(diào)整、會議宣貫和個人交流等方式，重組了管理班子，迅速搭建了全新的管理平臺，積極融合所有參建力量，真正樹立“一家人、一條心、一股勁、一個目標(biāo)”的管理理念，從而打開了管理局面。

在多方交叉的試車工作中，管理人員的作用體現(xiàn)得特別重要。新的管理團(tuán)隊里，如何在短時間內(nèi)確立有效的管理，做到政令通達(dá)，唯有一個辦法：“信”。信而后勞，樹立必要的威信，并通過自身的努力堅持正確的管理導(dǎo)向。不斷灌輸管理理念的同時，發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)整個管理團(tuán)隊的薄弱點(diǎn)，通過積極補(bǔ)位和督促方式，來推進(jìn)管理的進(jìn)展。

在優(yōu)先整合管理力量的基礎(chǔ)上，獲得整個項目現(xiàn)場的人員、機(jī)具和材料等所有資源的調(diào)用傾斜，這些資源方能真正匯集成力量，握成一個拳頭，形成“劍之所指，所向披靡”之勢，有效解決主要矛盾。

需要著重指出的是，試車階段的材料供應(yīng)是否及時，很大程度上決定了后續(xù)工作能否順利推動。為此需高度重視這一階段的材料管理：一是提前摸底，將缺失、丟失的材料及時采購；二是設(shè)立現(xiàn)場材料庫，方便材料領(lǐng)取，嚴(yán)格材料出入管理，對當(dāng)日未完工作要及時回收材料，避免丟失；三是提前做好備品備件工作，將易損件、更換件設(shè)立一定比例的采購量，在必要情況下，有備品備件庫內(nèi)物件可調(diào)用；四是完善緊急采購程序，越到開車階段，所需材料越為緊急，往往會出現(xiàn)專項采購狀況。

3.2 梳理所有尾項，排出專項計劃，找出關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

全面梳理現(xiàn)場尾項，對尾項清單按專業(yè)分區(qū)域進(jìn)行歸類，從中找出影響試車工作進(jìn)展的主要原因。

經(jīng)全面梳理，試車階段的凈化裝置共有639條尾項（不含防腐絕熱），詳見表1。

表1 凈化裝置尾項統(tǒng)計表

分析表1，可以得出如下結(jié)論：

剩余區(qū)域尾項主要集中在低溫甲醇洗二系列，專業(yè)尾項主要體現(xiàn)在支吊架方面。同時，工藝系統(tǒng)的不完善，動焊作業(yè)較多且系統(tǒng)未能徹底封閉的狀況，嚴(yán)重影響到試車工作的氣密推進(jìn)，當(dāng)務(wù)之急是優(yōu)先完成工藝系統(tǒng)的封閉。

（一）系統(tǒng)氣密計劃

研究尾項內(nèi)容，可以看出，凈化一系列工藝方面基本具備開展系統(tǒng)氣密工作條件；在進(jìn)行一系列氣密工作的同時，可以并行安排二系列的尾項整改工作，整改方式采用不同單元不同系統(tǒng)集中整改方式。據(jù)此，形成系統(tǒng)氣密計劃。用橫道圖簡示，見表2。

表2 凈化裝置系統(tǒng)氣密計劃

二系列計劃相應(yīng)順延三天。

氣密工作中，進(jìn)氣查漏通常由生產(chǎn)方主導(dǎo)，進(jìn)氣過程中的低壓階段消除漏點(diǎn)可由保運(yùn)方協(xié)助處理，對處理不了的漏點(diǎn)進(jìn)行完整統(tǒng)計，進(jìn)行現(xiàn)場的初步分析判斷，在泄壓后由施工方進(jìn)行修復(fù)處置，包括法蘭面處理、應(yīng)力消除和墊片更換等。

理想狀態(tài)下，氣密工作應(yīng)在2周內(nèi)全部結(jié)束。但結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況，預(yù)留可能會出現(xiàn)不可預(yù)判的問題處置時間，包括閥門內(nèi)漏等問題，總體計劃設(shè)定為24天。

在計劃執(zhí)行過程中，變換單元推進(jìn)順利，用時15天全部完成氣密工作，延遲的5天為受液壓扳手工具限制和廢熱鍋爐設(shè)備管束泄露修復(fù)造成。

低甲單元高壓部分進(jìn)行系統(tǒng)氣密時，發(fā)現(xiàn)設(shè)備人孔不能有效密封，在處理該問題的同時，適時調(diào)整計劃，將低壓部分進(jìn)行了前提，確保工作面持續(xù)性。二系列低甲單元進(jìn)行氣密時，適時進(jìn)行了計劃調(diào)整，優(yōu)先進(jìn)行了低壓部分的系統(tǒng)氣密，主要是兩個原因，一是考慮到一系列高壓部分的人孔問題正在處理，尚未消弭全部原因，二是低壓部分高塔較多，氣密完成后可以為附塔腳手架的拆除創(chuàng)造條件。

在氣密工作推進(jìn)到第15天時，除兩個系列的吸收塔人孔外，其余漏點(diǎn)均已得到消除。人孔的泄露原因，經(jīng)多方分析和多次排除，最終確定為凹凸面間隙過小的原因。原定高壓系統(tǒng)的漏點(diǎn)處理時間為3天，但受人孔影響，用時12天方完成。為搶回人孔密封原因帶來的工期損失，項目采取了多種措施，包括壓縮充壓時間、增加查漏人力和適當(dāng)加班等方式。

氣密工作總計用時28天，比原定計劃多出4天，原因為液壓扳手到位不及時。

（二）其余計劃

為配合氣密工作，需統(tǒng)籌考慮整個裝置的試車推動工作，主要表現(xiàn)在三個方面：區(qū)域尾項銷項、腳手架拆除和水聯(lián)運(yùn)準(zhǔn)備。所有的工作安排均設(shè)立時間節(jié)點(diǎn)，做好人力機(jī)具安排，形成可依據(jù)執(zhí)行的計劃。

其中，區(qū)域尾項銷項計劃是建立在氣密工作結(jié)束基礎(chǔ)上的，以區(qū)域系統(tǒng)為主線，以專業(yè)做分類，細(xì)化到每條問題上，對每條問題均敲定整改措施、完成期限和具體責(zé)任人。需要注意的是，該計劃的最終完成期限不能影響到后續(xù)水聯(lián)運(yùn)工作。

附塔腳手架拆除計劃是建立在氣密工作、附塔管線支吊架和保溫保冷工作全面結(jié)束基礎(chǔ)上的。凈化裝置收尾中，該計劃的編制以最高的吸收塔和再吸收塔為主線，其余塔器腳手架的拆除工作均安排在高塔拆除過程的間隙中穿插進(jìn)行。

水聯(lián)運(yùn)計劃是生產(chǎn)方在系統(tǒng)完善基礎(chǔ)上編制的各單元進(jìn)水運(yùn)轉(zhuǎn)計劃，以動設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)為主軸線進(jìn)行的預(yù)演練，模擬真正物料運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，檢查設(shè)備和系統(tǒng)的可靠性。該計劃的緊前工作是前述各項工作的結(jié)束，包括氣密合格、腳手架拆除和尾項基本消除等，所以該計劃顯示的各單元開始時間也是區(qū)域項目工作徹底結(jié)束的最終期限。

3.3 圍繞各項計劃展開精細(xì)化管理

按照正常的合同界面和行業(yè)慣例，系統(tǒng)氣密方案由生產(chǎn)方提出并主導(dǎo)執(zhí)行，項目建設(shè)各方須給予大力配合，最終的處理結(jié)果均以生產(chǎn)方的確認(rèn)為準(zhǔn)。但該裝置在進(jìn)行氣密工作時，出現(xiàn)了兩個特殊情況，一是生產(chǎn)方管理人員變動劇烈，包括工藝主管和設(shè)備主管等相繼離職，二是氣密暴漏出的諸多未完工程，包括根部閥的缺失、定位螺栓未安裝和設(shè)計變更的遺漏等問題繁多。這種情況下，項目管理團(tuán)隊果斷轉(zhuǎn)變慣性管理理念，項目建設(shè)方主動擔(dān)當(dāng)起管理的主導(dǎo)責(zé)任，方案執(zhí)行生產(chǎn)方編制的方案，但氣密的時間節(jié)點(diǎn)和人力安排等全面由建設(shè)方主導(dǎo)，管理理念的轉(zhuǎn)變和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，迅速扭轉(zhuǎn)了現(xiàn)場多頭管理和無序管理的混亂局面，形成了分區(qū)域、分系統(tǒng)逐層安排的局面，并將所有人力資源進(jìn)行了充分地調(diào)動利用，形成了流水作業(yè)。

人力資源的調(diào)用，執(zhí)行了按計劃安排、提前一天發(fā)出任務(wù)單的方式，面對龐雜的尾項任務(wù)推行精細(xì)化管理，在現(xiàn)有資源的情況下，做到合理、充分地調(diào)用，使得現(xiàn)場主要資源始終圍繞“氣密”這條主線運(yùn)轉(zhuǎn)，盡最大可能做到關(guān)鍵路徑關(guān)鍵工作的最大投入。同時，充分利用生產(chǎn)方保運(yùn)力量，完成部分非關(guān)鍵工作和不需要動火動焊的任務(wù)，既做到了系統(tǒng)完整性建立前的責(zé)任劃分明確，又有效增加了現(xiàn)場人力，多方面開展工作。

精細(xì)化管理的另一個方面，還體現(xiàn)在每日尾項對接會上對關(guān)鍵路徑關(guān)鍵工作投入人力、材料、時間等的落實(shí)追蹤，對每一項未按計劃完成的工作均有專人負(fù)責(zé)處理。

凈化裝置氣密計劃推進(jìn)工作中，關(guān)鍵路徑為低甲一系列和二系列的高壓系統(tǒng)進(jìn)氣消漏、泄壓處理漏點(diǎn)和再次進(jìn)氣查漏，關(guān)鍵工作為泄壓處理漏點(diǎn)，占用時間最長的一個環(huán)節(jié)為設(shè)備人孔的處理。兩座吸收塔的人孔均不能有效密封，在修復(fù)人孔法蘭面和更換墊片型號無果的情況下，判斷根本原因為凹凸面間隙不足，最終拆除了人孔蓋，對其凹凸面進(jìn)行了精加工處理，改善安裝間隙，方順利完成了氣密工作。

在氣密結(jié)束后，開展水聯(lián)運(yùn)工作時，項目管理團(tuán)隊再次統(tǒng)一管理理念，適時進(jìn)行了管理主導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移，將統(tǒng)一指揮權(quán)交至生產(chǎn)方，始終做到現(xiàn)場一個聲音發(fā)聲，避免管理的無序紊亂。

附塔腳手架的拆除工作是裝置完工的一項重要內(nèi)容，也是整個裝置形象進(jìn)度的里程碑。附塔腳手架的拆除工作結(jié)束后，具備了“工完料凈場地清”的條件，各區(qū)域開始陸續(xù)交付生產(chǎn)方管理，并嚴(yán)格落實(shí)現(xiàn)場作業(yè)票管理制度，從而實(shí)現(xiàn)工作界面的劃定和區(qū)域尾項的全面推進(jìn)。

4 結(jié)語

試車階段的進(jìn)度管理，是個需要科學(xué)管理、統(tǒng)籌安排的管理區(qū)域，只有從紛雜的各項工作中梳理出主線任務(wù)，做到始終以主線任務(wù)的推動為著眼點(diǎn)，以關(guān)鍵路徑的資源投入為主要導(dǎo)向，同時兼顧到各方面存在的問題，在完成主線任務(wù)的同時，同步掃除各種尾項，方能有效迅速推動試車工作。

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婁興敏（1982-），男，工程師，2004年畢業(yè)于中國石油大學(xué)（北京），現(xiàn)任職于神華煤制油化工有限公司北京工程分公司，從事工程建設(shè)管理工作。