羅勇

摘 要：隨著華能在渝事業(yè)的快速發(fā)展，對人才的需求日趨旺盛，珞璜電廠作為華能在渝事業(yè)的人才“孵化地和蓄水池”，肩負(fù)著公司人才培養(yǎng)的重任，員工教育培訓(xùn)工作比任何時候都更加重要和緊迫。本文基于崗位能力而設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的個性化的培訓(xùn)課程體系，是快速勝任工作任務(wù)的學(xué)習(xí)路徑圖，同時也是每一個員工職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖，實(shí)現(xiàn)了員工自主學(xué)習(xí)管理的目視化。

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)地圖；崗位能力；職業(yè)通道；快速勝任

中圖分類號： F243.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）27-23-2

1 培訓(xùn)存在的主要問題

鑒于本文的論點(diǎn)，此處分析培訓(xùn)存在的主要問題更多偏向于培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程管控，其他未涵蓋的培訓(xùn)問題不在本文討論。

1.1 缺乏高效運(yùn)作的培訓(xùn)管理

公司成立二十多年來，教育培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)一直執(zhí)行平行式的橫向管理。雖然在培訓(xùn)上積累了一些成熟的經(jīng)驗(yàn)，但是，這種管理模式也暴露出職責(zé)不清、監(jiān)督不嚴(yán)，執(zhí)行不力等問題，嚴(yán)重制約公司培訓(xùn)發(fā)展。一方面，長期以來公司的員工教育培訓(xùn)依賴于各部門重視程度和抓的深度，培訓(xùn)工作參差不齊。另一方面，現(xiàn)代培訓(xùn)理念和思路在公司吸收落后，造成人才培養(yǎng)成本和周期不能適應(yīng)企業(yè)需要和員工進(jìn)步訴求。

1.2 缺乏量化考核的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)

一直以來，公司員工都不能清晰地找到在本崗位和晉升上一級崗位要具備什么樣的知識、技能和素養(yǎng)，如何去獲得這些知識、技能和素養(yǎng)，需要培訓(xùn)多長周期，以及如何考核評估等。公司缺乏一把科學(xué)有效度量員工能力的尺子和以此為依據(jù)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。既而有些要求高的、學(xué)習(xí)主動的員工就在公司培訓(xùn)中，海納百川不斷充實(shí)自己往上成長，而那些安于現(xiàn)狀、學(xué)習(xí)被動的員工就以此為理由欺騙自己拒絕學(xué)習(xí)原地踏步，公司人才培養(yǎng)完全建立在“放養(yǎng)式”的培訓(xùn)機(jī)制上，造就現(xiàn)在結(jié)構(gòu)性缺員的事實(shí)，制約公司發(fā)展。

就拿公司開展的培訓(xùn)講課來說，由于沒有量化考核培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，員工愛理不理被迫接受，加之大多數(shù)培訓(xùn)都以單一講，員工被動聽的形式進(jìn)行，這種員工沒有主動參與學(xué)習(xí)被動的培訓(xùn)，僅僅停留在“聽聽激動，想想感動，回去不動”的狀態(tài)，培訓(xùn)得不到改變員工行為繼而產(chǎn)生績效的效果。技能培訓(xùn)更是如此，公司目前開展的技能培訓(xùn)更多的是傳統(tǒng)“師帶徒”模式，師傅高興一點(diǎn)多交一點(diǎn)，徒弟認(rèn)真一點(diǎn)多學(xué)一點(diǎn)，教與學(xué)都停留在多一點(diǎn)，少一點(diǎn)上，沒有量化考核標(biāo)準(zhǔn)，一切憑印象直覺定能力。

1.3 缺乏系統(tǒng)細(xì)致的科學(xué)規(guī)劃

公司沒有對部門、員工培訓(xùn)需求進(jìn)行系統(tǒng)和細(xì)致的科學(xué)分析，也缺乏對培訓(xùn)課程內(nèi)容合理地設(shè)計(jì)，導(dǎo)致培訓(xùn)規(guī)劃科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性的缺失，培訓(xùn)工作臨時性、短期性、暫態(tài)性的特點(diǎn)比較突出，從而使培訓(xùn)工作經(jīng)常處于一種零散狀態(tài)，加之員工感覺培訓(xùn)跟日常工作分離，培訓(xùn)成了增加的額外工作形成主觀上反感，最終導(dǎo)致無法形成一種系統(tǒng)合力推動培訓(xùn)的有效實(shí)施。

1.4 培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展沒有有效對接

目前，公司員工培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展還處于兩塊相互獨(dú)立的構(gòu)架，沒有有效形成對接，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展直接掛鉤。員工對參與培訓(xùn)的態(tài)度較為反感，更多認(rèn)為培訓(xùn)是額外的工作任務(wù)，沒有作為職業(yè)發(fā)展量化考核的依據(jù)，員工看不到參與培訓(xùn)帶來的好處。在部門、在班組培訓(xùn)工作中反映最多的就是：老的不愿教，年青的不愿學(xué)，造成這種現(xiàn)象，固然有自身原因，但也不排除培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展沒有有效對接的因素，如果公司在職業(yè)發(fā)展中考慮了教方的人才培養(yǎng)指標(biāo)；學(xué)方加上了培訓(xùn)績效考核指標(biāo)，這種現(xiàn)象可能會有所改變。

2 基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖理論

2.1 學(xué)習(xí)地圖的概念

學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）是依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的員工個性化的培訓(xùn)課程體系，是基于崗位能力而設(shè)計(jì)的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時也是每一個員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖。它是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)，有效牽引員工的學(xué)習(xí)發(fā)展和能力提升，促進(jìn)員工培訓(xùn)向員工自主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型的深化。例如：一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向，不認(rèn)路途。在學(xué)習(xí)路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)熟練的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識出來，同時，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

2.2 學(xué)習(xí)地圖的功能

①對于企業(yè)自身而言，學(xué)習(xí)地圖是從員工實(shí)際工作相關(guān)內(nèi)容提煉整合而來，因此是培訓(xùn)管理的指南針，提供管理統(tǒng)一視角：分析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)策略，開發(fā)課程資源，擔(dān)任講師和教練，評估培訓(xùn)效果，并且有助于勝任素質(zhì)模型的有效落實(shí)。②對員工來說，學(xué)習(xí)地圖能清晰告知員工，崗位任職資格與能力素質(zhì)的要求、每個階段學(xué)習(xí)內(nèi)容、努力的方向和目標(biāo)，有助于員工自身能力素質(zhì)的提升。③學(xué)習(xí)地圖是實(shí)現(xiàn)員工績效管理的重要基礎(chǔ)，員工結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)方案和里程碑式的量化考核，指標(biāo)的提煉都可以作為員工績效考核指標(biāo)，支撐員工績效管理。

3 基于學(xué)習(xí)地圖的培訓(xùn)管理體系再構(gòu)建

通過以上對于當(dāng)前公司培訓(xùn)中存在的主要問題分析和學(xué)習(xí)地圖理論介紹，認(rèn)為以基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖為依據(jù)進(jìn)行培訓(xùn)管理體系的重新構(gòu)建和架設(shè)，是建立“鐵打的營盤流水的兵”的組織構(gòu)架，完善培訓(xùn)管理，提高人才隊(duì)伍素質(zhì)的重中之重。

3.1 明確員工職業(yè)發(fā)展通道

對公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行分析，根據(jù)職業(yè)性質(zhì)的相近性分門別類，即職類、職種。職類/職種劃分目的是在公司內(nèi)部開辟多重員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，明確員工職業(yè)發(fā)展前景與目標(biāo)，為建立分層分類的人力資源管理體系奠定基礎(chǔ)。

員工在公司的職業(yè)成長并非只有一條職業(yè)發(fā)展通道。隨著個體能力的提升，員工可以依據(jù)組織需要和能力差異在不同職業(yè)發(fā)展通道中進(jìn)行選擇。

3.2 能力素質(zhì)模型建設(shè)

能力素質(zhì)模型是學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵支撐，目前，公司已經(jīng)基本完成能力素質(zhì)模型的建設(shè)，即崗位勝任力模型建設(shè)。

3.3 繪制學(xué)習(xí)地圖

通過正確定義能力內(nèi)容、設(shè)置準(zhǔn)入水平、激發(fā)學(xué)習(xí)動機(jī)、結(jié)合典型工作流程和任務(wù)、設(shè)置能力培養(yǎng)順序、訓(xùn)練強(qiáng)度、頻率、周期、能力穩(wěn)定點(diǎn)和里程碑，從而描繪出可靠的高效率的學(xué)習(xí)地圖。

4 結(jié)論與建議

綜上所述，基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建可滲透到培訓(xùn)過程的各個階段和環(huán)節(jié)，在培訓(xùn)管理中能夠發(fā)揮重要的作用，對解決當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)中存在的重要問題和實(shí)現(xiàn)員工自主學(xué)習(xí)管理的目視化有著不可估量的積極意義，值得在實(shí)踐中推廣和繼續(xù)探索。鑒于我公司實(shí)際情況，建議在公司內(nèi)推行基于崗位能力的學(xué)習(xí)地圖構(gòu)建應(yīng)按照“由點(diǎn)及面、循序漸進(jìn)”的原則，先在公司“十部一司”各選擇某一崗位一人進(jìn)行試點(diǎn)，搭建橫縱交叉的學(xué)習(xí)地圖，進(jìn)行測試和完善。