葛偉煒

排水泵、伺服電機(jī)、水療馬桶、電動(dòng)汽車，地爾漢宇的這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)看似毫無關(guān)聯(lián)，卻有2個(gè)共同點(diǎn)：第一，它們的核心部件都是電機(jī)及其控制技術(shù)，確切地說，是電機(jī)技術(shù)突破后運(yùn)用在不同業(yè)務(wù)中；第二，它們都是同一位企業(yè)家的事業(yè)。

地爾漢宇生產(chǎn)的排水泵，年銷售3， 500萬個(gè)，占全球市場份額30%，位列第一，凈利潤率達(dá)到20%（行業(yè)平均不足10%）；水療馬桶連續(xù)2年實(shí)現(xiàn)100%的銷售增長；在電動(dòng)車廠還未竣工的情況下，已經(jīng)有眾多客戶信任地爾漢宇，還提出讓它不敢接手的40萬臺(tái)電動(dòng)汽車的訂單意向……這些成績是如何做到的？

地爾漢宇持續(xù)創(chuàng)新的原則和保障機(jī)制是：

做差異化產(chǎn)品 地爾漢宇創(chuàng)始人石華山早在1990年代就提出過：毛利率低于30%的產(chǎn)品不做，沒有專利的產(chǎn)品不做，沒有差異化的產(chǎn)品不做。2007年地爾漢宇生產(chǎn)的第一批智能馬桶和日本的馬桶蓋一模一樣，產(chǎn)品還沒上市就被石華山否掉了，直接報(bào)廢拆解。因?yàn)椤爱a(chǎn)品沒有差異化，我們的品牌又不如別人，是不可能取得成功的”。

打造具有破土能力的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 石華山歸納了兩條：第一，老板主導(dǎo)創(chuàng)新文化?！耙姷骄哂袆?chuàng)新精神的員工，我就很喜歡……那些守舊的、老是不動(dòng)的員工，我就批評(píng)他。”第二，物質(zhì)方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2015年007、008水泵研制出來后，石華山拿出100萬元現(xiàn)金，獎(jiǎng)勵(lì)給研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

挖掘每個(gè)員工的特質(zhì)，做到人盡其才 地爾漢宇的每一位管理人員都由石華山親自面試，每次面試通常長達(dá)兩三個(gè)小時(shí)。石華山說：“人的缺點(diǎn)往往很難改掉，但我們可以把個(gè)人的長處無限地發(fā)揮出來，這樣就可以蓋住他的缺點(diǎn)。就像太陽黑子很難消除，可太陽的光芒足以把黑子蓋住?！?/p>

科學(xué)設(shè)計(jì)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制 地爾漢宇有一個(gè)3年提成方案。一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目成功后，按照項(xiàng)目為公司所節(jié)省成本進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。第一年獎(jiǎng)勵(lì)所節(jié)省成本的5%，第二年2.5%，第三年1.25%，并且與項(xiàng)目相關(guān)的所有人員都能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。之所以設(shè)定3年的獎(jiǎng)勵(lì)期，是因?yàn)槿魏渭夹g(shù)的先進(jìn)性通常只有3年，這就迫使研發(fā)團(tuán)隊(duì)必須不斷創(chuàng)新，保持先進(jìn)性。

無縫連接創(chuàng)新流程 地爾漢宇的研發(fā)部里，不僅有研發(fā)人員，也有技工?！坝袝r(shí)候研發(fā)人員閃現(xiàn)出一個(gè)好點(diǎn)子，需要技工馬上模擬做出來，這樣就能加快研發(fā)的進(jìn)程。”

熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)。從這個(gè)角度來看，石華山稱得上是具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者。他熱愛技術(shù)，對(duì)技術(shù)的市場前景洞察敏銳，也懂得用科學(xué)有效的手段激發(fā)員工不斷創(chuàng)新的熱情。然而，看過本篇案例后，大家或許會(huì)覺得，石華山和地爾漢宇的創(chuàng)新很難學(xué)得會(huì)。排水泵、伺服電機(jī)、水療馬桶，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都經(jīng)過了前期很長時(shí)間的研發(fā)，產(chǎn)品推出后，市場又往往需要很長時(shí)間才能接受這些產(chǎn)品。這個(gè)漫長過程，石華山都堅(jiān)持了下來。這樣的靜定之心，或許出自石華山對(duì)技術(shù)的執(zhí)著與自信，又或許與他創(chuàng)業(yè)、成長經(jīng)歷有關(guān)。無論創(chuàng)新動(dòng)力源自哪里，石華山運(yùn)用到企業(yè)中的創(chuàng)新保障機(jī)制，以及他在個(gè)人成長中的某些特質(zhì)仍值得其他管理者借鑒。

借鑒之余，或許還應(yīng)該考慮一些更前瞻的未來。過去企業(yè)就像是一座城堡，人、財(cái)、物等資源向企業(yè)聚攏，并構(gòu)筑起牢固的邊界；而在不久的將來，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)打破企業(yè)之間的時(shí)空間隔，消除企業(yè)邊界，使得每一個(gè)企業(yè)都轉(zhuǎn)變?yōu)榇笃脚_(tái)上的一個(gè)個(gè)能力集群。到那時(shí)，業(yè)務(wù)或生意將圍繞能力重新組合、展開，無論這種能力是屬于組織的，還是個(gè)人的。在這種大趨勢下，企業(yè)除了關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新外，或許還可以在商業(yè)模式創(chuàng)新上下些功夫。