大多數(shù)并購都不存在輸家—當(dāng)然惡意兼并除外，也有個(gè)長短期的限定—這種非零和游戲本身就是為了獲取最優(yōu)的資源配置。

外資互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)龍無法敵過地頭蛇的說法已經(jīng)是陳詞濫調(diào)了—在這個(gè)因移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深入競爭，環(huán)境快速發(fā)生變化的時(shí)代，運(yùn)營一家服務(wù)性質(zhì)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司意味著要面臨一只果蠅式的一生，總部的遙控和輔助功能從管理成本和響應(yīng)速度上看都不夠理想，如同我們在去年的一期封面故事中總結(jié)的，“硅谷”已不止存在于美國，它有多地化的傾向，這與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在往更多傳統(tǒng)行業(yè)滲透相關(guān)。

一些公司所在的產(chǎn)業(yè)很快就用盡了它們的紅利。我們都知道一個(gè)產(chǎn)業(yè)的生命周期大致有四個(gè)階段，初始時(shí)往往是最具活力的階段，其間的公司會獲得飛速成長，也拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展；很快，隨著過量競爭者的出現(xiàn)，市場出現(xiàn)了嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，就會出現(xiàn)兼并現(xiàn)象；直到市場上再也沒什么具備規(guī)模的公司可供收買，這一產(chǎn)業(yè)也大致發(fā)展到成（衰）熟（退）期了；等待條件成熟，創(chuàng)新重新激活一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)生命周期—就像你在本期封面故事中看到的，電視業(yè)和整個(gè)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)正面臨這樣的時(shí)機(jī)。就像一位采訪對象對我們說的：市場變了。

在中國的出行市場（而非專車這個(gè)特別細(xì)分的市場），Uber大概是滴滴出行可尋覓的唯一標(biāo)的了；反之，同類公司中，滴滴出行也是Uber中國業(yè)務(wù)的唯一買方了。無論從何種角度看，它們都具備合并的動(dòng)機(jī)，投資人、兩家公司自身，都是如此。如本期特別報(bào)道指出的，這一可以帶來盈利的交易在邏輯上是講得通的。你當(dāng)然可以把它解釋為Uber在中國的一種失敗，但這其實(shí)是一種狹隘的看法—從更廣泛的意義上看，這場并購省下的數(shù)十億資金可以幫助很多其他的創(chuàng)新公司和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，資源配置優(yōu)化和過剩產(chǎn)能的減除也有利于整個(gè)產(chǎn)業(yè)效率的提 升。

滴滴出行與Uber的競爭完結(jié)后，對消費(fèi)者不是什么好事—不過，產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步并不是以消費(fèi)者紅利來衡量的—也還有許多事并未完結(jié)。

01 舊事物 網(wǎng)約車身份合法出現(xiàn)在兩大巨頭握手言和之際似乎并非巧合，或者說，巧合得讓人驚嘆?？梢灶A(yù)見，地方政府權(quán)益—出租車這一舊事物與新事物網(wǎng)約車達(dá)成了一種利益平衡。再也不會有那么多沖突了。

02 Uber遺產(chǎn) 一次并購獲得的不僅是對方的渠道和市場份額，重要的還有技術(shù)和管理層（包括有價(jià)值的員工，當(dāng)然合并后員工肯定是冗余的），如文章提到的Uber員工對滴滴出行的認(rèn)同感有偏差，如何保留這一精英群體資產(chǎn)可能是個(gè)問題。更遺憾的一點(diǎn)是，滴滴出行應(yīng)該沒能獲得Uber的技術(shù)輸出，而它在算法領(lǐng)域也很難有動(dòng)力再提升了。

03 出行市場的未來 出行市場盡管已經(jīng)走到競爭盡頭，但與此相關(guān)的衍生市場已經(jīng)開啟了。我們曾在有關(guān)上海車展的報(bào)道中提到了滴滴出行在展會中的身影。從長遠(yuǎn)看，出行App與汽車業(yè)會有緊密結(jié)合，“無人駕駛時(shí)代很快到來，合并后的兩家公司目前需要做的，很可能是把握好已經(jīng)搶占的入口先機(jī)，一同面對來自蘋果、Google、特斯拉的挑戰(zhàn)。”

因此，競爭還遠(yuǎn)未結(jié)束。