◎郭 薇 （中共遼寧省委黨校 公共管理教研部，遼寧沈陽110004）

基于組織理論的事業(yè)單位機構改革研究

◎郭 薇 （中共遼寧省委黨校 公共管理教研部，遼寧沈陽110004）

組織理論強調，組織績效緣于組織目標、組織結構和組織運行等三要素的結合。事業(yè)單位改革成效的實現(xiàn)有賴于組織績效的提升。目前，我國事業(yè)單位改革設計與改革邏輯仍存在一定程度的模糊、偏差和障礙；從具體改革路徑來看，分類推進事業(yè)單位改革的舉措在實施中遇到一系列現(xiàn)實問題。通過對我國臺灣地區(qū)與我國大陸藥品審評部門比較分析，啟示在于：我國臺灣地區(qū)藥品審評組織高效運行的內在驅動是明確的組織使命與宗旨；成功的經驗是與國際化接軌的組織結構優(yōu)勢；特別之處是在組織運行方面主要體現(xiàn)在顧客導向流程管理和人事制度。其對我國事業(yè)單位改革具有可資借鑒之處。

組織理論；事業(yè)單位改革；藥品審評部門；財團法人

事業(yè)單位的改革與轉型，本質上是國家逐漸從市場競爭領域和社會自治領域退出，回歸公共權力本性的過程，事關整個公共服務體系的重構，具有重要意義。2015年是分類推進事業(yè)單位改革的重要節(jié)點年，改革至今取得了很多成效，但也出現(xiàn)了一些障礙和不適，這些具體的改革困境應該怎么破解，什么樣的機構模式是可被選擇的改革形式，這些模式是不是萬能的良藥，一經采用便可解決全部問題；如何提升組織績效，當前被廣泛熱議的現(xiàn)代治理結構是不是成就良好組織績效的唯一因素，等等，這些問題值得探討。本文從組織理論出發(fā)，以我國臺灣地區(qū)和我國大陸藥品審評部門為例，分析探索事業(yè)單位機構改革模式的可能選擇。

一、提升事業(yè)單位組織績效的理論基礎［1］209-211

組織績效產生于三個要素的結合：組織目標、組織結構和組織運行。一個組織信奉的、宣稱的或者所要代表的組織目標具有指導行為、激勵行為、標志行為、證明行為和評價行為等多重功能。理性系統(tǒng)學派強調目標的認知功能，認為目標是決策與行動的方向與約束；自然系統(tǒng)學派強調目標的激勵屬性，認為目標是參與者獲得認同與激勵的前提；制度學派則強調目標的象征作用。一言以蔽之，組織目標是組織行動的準則與方向，對組織績效具有錨定效應。

組織理論對組織績效的衡量有三種導向，即結果導向、過程導向和結構導向，主要側重組織設置對組織有效運行能力的影響，度量的是組織的體系架構。不同的體系架構對組織績效的影響不同，在組織與環(huán)境的互動過程中，對權變要素的適應程度也不同。這一點在經濟體制深刻變革、社會結構深刻變動、利益格局深刻調整、思想觀念深刻變化的現(xiàn)今中國顯得尤為重要。因此，需要科學設置組織結構以適應不同的環(huán)境變化。

組織運行是組織生存和發(fā)展的內在機能及運行方式，也可以將其看成是由制度體系、流程體系和管理體系等多種體系構成的一套治理系統(tǒng)。組織運行涉及一系列機制的構建，如分配機制、激勵機制、約束機制等。如果說組織結構是靜態(tài)的流程，組織運行則使組織結構動態(tài)化。組織運行一般遵循效率原則，以效率來度量是否實現(xiàn)了組織目標，提升了組織績效。

組織目標、組織結構和組織運行三者共同作用，貢獻于組織績效。三者的固化程度分別按照目標、結構和運行呈現(xiàn)遞減的態(tài)勢。當外部權變要素變化引起組織不適，需要變革時，往往先從運行入手，其次是結構的改變。當運行與結構的優(yōu)化仍然不能實現(xiàn)組織績效的時候，往往就面臨著組織的消亡并伴隨目標的消失。組織運行的變革一般不涉及根本問題，也不需要對現(xiàn)存的組織架構進行較大幅度的改造，而組織結構的變革則往往伴隨著組織運行的變化，并會觸動更多的既有現(xiàn)狀和利益格局。因此，從這個角度說，組織結構的變革更具有根本性，也更困難。

同時，組織結構的形成往往帶有“時代印記”，不同時代、不同社會有不同的適用結構。組織的構建離不開當時的技術、信息、體制、慣例等。而且，組織結構一旦形成，受傳統(tǒng)的力量、交織的利益以及支持組織的外部意識形態(tài)的作用，導致結構固化。結構固化又帶來結構慣性。這種結構慣性的益處在于組織沉淀的風俗、習慣與技術訣竅給組織績效帶來的正效益，但其弊處則是組織惰性的形成和路徑依賴。路徑依賴會對組織慣例的演化產生一種束縛性的影響并限制組織的及時變革，繼而影響組織績效。

可見，目標、結構與運行都會影響組織績效。因此，提升組織績效需要清晰設定組織目標、合理設置組織結構、科學安排組織運行，使三者彼此協(xié)調。同時，根據情境的變化，及時調整組織各要素。限于組織結構的基礎性和載體作用，尤其注意要謹防結構固化帶來的負效應。

我國事業(yè)單位是在計劃經濟體制下形成并逐步發(fā)展起來的，是具有獨特的職能結構、組織體系、管理方式與運行模式的組織。事業(yè)單位的設置與當時高度集中的計劃經濟體制與行政管理體制是相適應的，為滿足民眾的基本公益服務需求做出了重要貢獻［2］。然而，改革開放以來，隨著社會轉型、體制轉軌，我國事業(yè)單位的發(fā)展開始滯后于時代的變遷，尤其是在競爭性強的公共服務領域，服務意識、服務效率等明顯低于其他類型的社會公益組織，也缺乏足夠的發(fā)展動力，組織結構固化帶來的組織惰性日益顯現(xiàn)，亟待變革。意識到這個問題后，我國多年來一直在推進事業(yè)單位改革，并在2012年確立了分類推進事業(yè)單位改革的總方針，取得了諸多成效。然而，事業(yè)單位改革至今也出現(xiàn)了一些改革設計之初沒有預料到的新問題，改革進入瓶頸期。

二、事業(yè)單位機構改革的現(xiàn)存問題及理論改進設想

公共事業(yè)單位改革被視為中國一系列體制改革的重要內容之一。其實質是公共服務由國家機制提供轉為由社會機制提供，是公共資源向社會領域轉移的具體體現(xiàn)。改革的起源是為了解決由政府單一提供公共服務常面臨的“生產、供給、付費”以及“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”三合一所帶來的公共服務供給效率與質量低下的弊端；改革的出發(fā)點和歸宿是有效解決公共產品和服務供給機制選擇及供給效率改善的問題；改革的目標是建立一個與全面建設小康社會要求相適應的公共服務提供新體制。改革的本意是好的。然而，令人遺憾的是，現(xiàn)行事業(yè)單位改革設計與改革邏輯存在一定程度的模糊、偏差和障礙。如“事業(yè)單位”與“公益性”概念的模糊［3］［4］、傳統(tǒng)制度依賴的弊病、改革純化取向的邏輯錯誤、市場化邏輯和行政邏輯的失誤等［5］；從具體改革路徑來看，分三類推進事業(yè)單位改革的舉措在實施中也遇到了一系列現(xiàn)實問題。比如公益程度難以評判、公益概念難以量化、認定標準難以統(tǒng)一、“兩個不突破”的制約［6］、以所有制性質定性的束縛、內部動力的缺失［2］、定量績效考核困難、分類過于寬泛、配套政策銜接不暢［7］等。

更為棘手的是在改革方向確定的情況下，完成分類之后，具體應采用什么樣的機構模式作為機構運行的承載在實踐中還很模糊，繼續(xù)保留原來的科層制結構似乎難以適應改革之后的社會市場環(huán)境，尤其是對生產經營類事業(yè)單位和公益類事業(yè)單位來說，這種情況尤其嚴峻，而采用新的組織結構又面臨著新型結構“水土不服”的問題［8］。另外一種挑戰(zhàn)在于有些改革方向還與現(xiàn)有改革成果相悖，比如，獨立監(jiān)管機構、執(zhí)行機構的去留問題等［7］。

在這種情況下，探索適合中國國情的事業(yè)單位改革模式顯得尤為重要。根據前文的理論，作為公共組織的一種形態(tài)，事業(yè)單位績效受到組織目標、組織結構和組織運行的影響。因此，改進的假說應該從這三個維度入手。組織理論強調，組織結構作為組織運行的載體，在組織績效中起著至關重要的作用。在目前的實踐中，法定機構、公法行政實體、部門代理機構、部屬執(zhí)行機構、財團法人、社會企業(yè)以及其他類型的社會組織都在組織變革的可選范圍內［9］［10］，其中的一些組織形式在部分省份已經試點。

下文選取學術界討論較少的財團法人的機構模式，以我國臺灣地區(qū)“醫(yī)藥品查驗中心”作為案例，通過與我國大陸藥品審評部門做對比，從組織屬性、目標定位、治理結構和運行機制等四個方面，對兩個機構的組織績效與外部聲譽狀況進行解釋。試圖從中找到我國臺灣地區(qū)公共服務供給的先進經驗，給改革中的事業(yè)單位尋找一條符合現(xiàn)代治理方向的轉型之路。

三、我國臺灣地區(qū)與我國大陸藥品審評部門的比較分析

藥品審評部門是新藥上市的第一道關卡，負責藥品上市的技術審查，是典型的公共服務機構。因其在引導產業(yè)發(fā)展和保護公眾健康上的特殊作用而廣受關注。我國大陸的藥品技術審評職能歸國家藥品審評中心（以下簡稱“大陸CDE”）所有，我國臺灣地區(qū)藥品評審部門則是“醫(yī)藥品查驗中心”（以下簡稱“臺灣CDE”）。比較而言，大陸CDE由于品種積壓過重、審評時限過長等原因一直被詬病，而臺灣CDE被產業(yè)界抱怨的聲音則相對較低，從組織聲譽的角度來衡量，體現(xiàn)了更高的組織績效。深入分析之后發(fā)現(xiàn)，臺灣CDE具有比較明顯的特征。

（一）組織屬性：財團法人VS事業(yè)單位

1.臺灣CDE基本屬性：財團法人［11］

為配合《加強生物技術產業(yè)推動方案》與《發(fā)展臺灣成為亞太營運制造中心——生物技術與制藥工業(yè)推動計劃》的要求，突破原有體系的局限，從根本上解決專業(yè)審查人員不足的問題，我國臺灣地區(qū)于1998年7月13日捐助成立“財團法人醫(yī)藥品查驗中心”。成立的主要目的是提升我國臺灣地區(qū)醫(yī)藥品審查的質量與效率，保障民眾用藥安全。改革之后的臺灣CDE從組織性質上分析屬于財團法人，并具有非營利性和準公共性。

從法律屬性上說，財團法人與社團法人是相對的概念，盡管目前我國大陸的法律體系中沒有明確采用財團法人這一概念，但我們所謂的捐助法人，如基金會法人、法人型民辦非企業(yè)單位等，從本質上看都屬于財團法人的范疇。財團法人的組織機構包括董事會和監(jiān)事會兩個部分。財團法人屬于公益法人，一般以追求公益事業(yè)為目的，其設立在多數國家和地區(qū)較為嚴格。

在設立方面，財團法人一般采用行政許可主義，即必須得到行政機關的批準；在財產關系上，捐助人不享有對法人的任何權利；在法人治理方面，強調國家監(jiān)督和社會監(jiān)督的必要性；在利益分配方面，其管理人員無權分配利潤；在變更與解散方面，財團法人更多地受主管機關或法院的干預。一般情況下，財團法人沒有社員大會或意思機關，只有一個管理機關，依章程目的進行管理，屬他律法人［12］。

從社會屬性來看，財團法人設立的目的通常是提供公共產品或公共服務，因此，其社會屬性一般表現(xiàn)為非營利性和準公共性。具體到臺灣地區(qū)CDE而言，其設立宗旨在于“用藥把關，更進而配合生技制藥產業(yè)發(fā)展”，核心是“保護”（protect）和“促進”（promote），準公共屬性表征明顯。受到財團法人法律屬性的限制，非營利性成為其必備的內在屬性之一。

2.大陸CDE的基本屬性：事業(yè)單位

大陸CDE是國家食品藥品監(jiān)督管理局藥品注冊技術審評機構，是為社會公眾提供公共產品和服務的技術單位，可以被認定為是技術類公共服務部門，這類公共服務部門目前一般被劃分到事業(yè)單位的隊列中。根據國務院第252號和第411號令《事業(yè)單位登記管理暫行條例》的界定，事業(yè)單位是指國家以社會公益為目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。事業(yè)單位是相對于企業(yè)單位而言的，公共屬性在公務員單位之下的，由國家財政撥款的國家機構的分支。

從事業(yè)單位的定義來看，其屬于服務類的社會組織。從社會屬性來說，大陸CDE是從源頭上對藥品安全有效進行風險控制的技術審評單位，具有強公益性和準公共性，承擔著民眾委托和法律授權的、保證公民用藥安全的重大責任。目前的事業(yè)單位分類改革將國家藥品審評中心劃為公益二類的范圍，但是具體朝著什么方向改革并沒有明確。

我國大陸與我國臺灣地區(qū)藥品審評部門的組織性質盡管從組織稱謂上看有所差異，但實際上由于二者的準公共屬性，在本質上并沒有太大差別，只是由于組織設置的不同，實現(xiàn)公益目標的方式不同而已。

（二）組織目標：基于使命的目標定位VS基于指令的職能定位

1.臺灣CDE的愿景、使命與聲明

臺灣CDE的組織目標分為三個層次：愿景、使命和聲明，涵蓋了組織的現(xiàn)實職能、遠景目標和自我約束等三塊內容，很好地展現(xiàn)了一個組織的使命定位。其組織愿景是“守護生命健康”，旗幟鮮明地提出組織的核心使命——保護公眾健康；其組織使命在于藥品審查、制定規(guī)范、提供咨詢、促進創(chuàng)新、科技評估、國際交流；其聲明包括五點：品質（Quality）、廉政（Integrity）、透明（Transparency）、溝通（Communication）和國際化（Globalization）。其中，“品質”的內涵是指公共服務的品質，目的在于提升民眾健康及創(chuàng)造共公衛(wèi)生價值?！傲钡膬群谟诎l(fā)揮最高專業(yè)倫理，目的是建立公正專業(yè)的組織文化?！巴该鳌卑ㄒ?guī)范的透明、信息的透明和流程的透明，并指明主動提供信息是組織應有的職責?！皽贤ā钡哪康氖桥c各利益相關者就、流程或措施達成共識?！皣H化”中暗含了組織的遠景目標，即通過促進國際合作，發(fā)揮組織的專業(yè)影響力，成為區(qū)域標桿。

2.大陸CDE的隱含目標與顯現(xiàn)職能

根據大陸CDE所公布的職能內容，其主要對藥品的注冊申請進行技術審評；參與起草制定藥品注冊管理的相關法律法規(guī)、技術審評規(guī)范；對省級藥品審評部門的技術審評進行質量監(jiān)督、技術指導和信息支撐；承辦國家食品藥品監(jiān)督管理總局交辦的其他事項。

在組織目標上，兩個組織的差異在于臺灣CDE的組織目標是清晰的、有層次的、立體化的，同時近、遠景目標是相結合的。最關鍵的是臺灣CDE的組織目標是在使命定位的概念框架下構建的，目標的激勵屬性、象征意義都比較明顯。而從可公開獲取的信息渠道中，大陸CDE并沒有提出明確的組織目標，其組織目標是隱含在全球藥品審評機構的共識中的，即“保護公眾健康”與“促進公眾健康”。因此，從某種角度說，大陸CDE只有明確的組織職能，沒有固化的組織目標。同時，從公布的大陸CDE的四項職能中，也可以較為明顯地尋到傳統(tǒng)行政指令的痕跡。此外，大陸CDE的自我約束是內嵌和內化在國家法律制度和各項規(guī)范、審評人員的審評思維和日常的審評工作中的，并沒有類似臺灣CDE那樣單獨強調的聲明。

（三）組織架構：法人治理結構VS傳統(tǒng)科層制

1.臺灣CDE的組織架構：扁平化的法人治理結構

關于組織架構，臺灣CDE在財團法人的法律框架下，按照法人治理結構的內核，搭建了符合自身發(fā)展特點的組織結構。整個組織分為三個層級：最高層級是董事會，第二層級是執(zhí)行長與副執(zhí)行長，第三層級即為各個業(yè)務部門，包括五個審查組、一個咨詢中心、一個綜合業(yè)務處。董事會是決策機構，執(zhí)行長與副執(zhí)行長屬于執(zhí)行機構。

中心董事會由相關領域專家組成。從1998年7月至今，臺灣CDE董事會已經更迭到第六屆，三年一屆。構成為董事長1人，董事10人（第五屆董事11人），董事長可連任兩屆。執(zhí)行長的任命比較靈活，可以由我國臺灣地區(qū)衛(wèi)生部門直接任命，也可以公開在行業(yè)內招聘。

從審查團隊來看，在層級上，臺灣CDE的審查團隊分為四個層級，從低到高分別是行政審查員、技術審查員、組長以及執(zhí)行長（正、副各1人）。

圖1 臺灣CDE組織架構

2.大陸CDE的組織架構：傳統(tǒng)科層制

從組織層次上看，大陸CDE共分三級：第一級是中心領導，包括一個主任，兩個副主任。第二級是九個職能部門，包括化藥組、中藥組、生物組、藥理毒理組等，還有一個業(yè)務管理部門，主要負責人力資源、保障等相關行政事務。第三級是一線審評員。從審查團隊來看也是四級：參審人、主審人、部長、主任／副主任。

從結構上看，盡管層級不多，但大陸CDE還是呈現(xiàn)出明顯的傳統(tǒng)科層制特征。科層制的特點在于嚴格的規(guī)章制度和等級制度，權力和職位關聯(lián)并且是非人格化的。同時受制于事業(yè)單位的體制影響，大陸CDE組織成員的數量受機構編制的制約，組織成員的選拔來自公開招考或者公開招聘，組織經費來源于收支兩條線的財政撥款，組織人事任命于組織人事部門，并對應嚴格的職級。

比較而言，兩種結構各有優(yōu)勢。傳統(tǒng)科層制的優(yōu)勢在于資源動員能力和集中決策能力可能會比較強，但組織偏向僵化，靈活性略遜一籌。法人治理結構的特點是集體決策、制約機制、決策執(zhí)行分離，在決策科學性和避免由于不確定性帶來的決策風險防范上更勝一籌。

（四）組織運行：SOP流程管理VS傳統(tǒng)流程管理

1.臺灣CDE的審評流程

臺灣CDE接受臺灣地區(qū)“食品藥品監(jiān)督管理局”（TFDA）的委托，對企業(yè)的案件申請進行技術性資料評估，提出審查報告與結論，最后由TFDA做出核駁通知，流程見圖2。

圖2 臺灣CDE業(yè)務流程圖

審查時間依個別案件類型不同，一般為70—140天，這與大陸CDE平均耗時3個月到兩年的時限形成了鮮明對比。從審評流程看，審查具體分為四個階段：第一階段從起始會議算起，審查廠商提供的行政資料和技術性資料，提出補件要求；第二階段為技術性資料審查，主要由初審審查員審查廠商所提供的技術性資料，并撰寫技術性資料初審報告；第三階段為審查會議，各審查小組成員提出技術性資料的審查意見，進行綜合討論，最后由組長匯總決定審查結論；第四階段是審查報告確認階段，這一階段執(zhí)行長參與進來。初審審查員根據審查會議結論，詳細撰寫審查報告，提出是否同意其上市許可申請的書面意見。復審審查員再次審查報告，以維持審查標準的一致性，最后由各組組長及執(zhí)行長進行復核與決策。

審評效率較高、耗時較短成為臺灣CDE具有相對較好的組織聲譽的一個重要原因。成就這一點的關鍵除了前文所描述的分工明確的審評流程之外，標準化作業(yè)程序（Standard Operation Procedure，簡稱SOP）提供了另一個解釋通道。在臺灣CDE建立之初就引進了美國FDA先進的流程管理程序，將每一個審評步驟嚴格限定在指定時間內，并且在每一個時間節(jié)點由專人負責提醒、分析和管控，以防止超時，最大限度地保證了藥品審評的時間和效率，我國臺灣地區(qū)藥品審評流程，見圖3。

圖3 我國臺灣地區(qū)藥品審評流程圖

2.大陸CDE的審評流程

與臺灣CDE相比，大陸CDE的審評流程更為細致，分為平行審評、單專業(yè)審評和序貫審評等三類。分類根據申報內容進行，多專業(yè)同時申報的進行平行審評；只涉及一個專業(yè)的進行單專業(yè)審評；申報之初只涉及一個專業(yè)，之后需要其他部門配合的，再啟動交叉審評，也就是序貫審評。具體的審評步驟與臺灣CDE類似。同時，大陸CDE也有審評時間的管控機制，但是由于基數大、積壓嚴重等諸多原因沒有發(fā)揮太大作用。最重要的是缺乏法律的強制規(guī)定，因此，時間管控時效。從內部審評流程的角度看，流程問題不是影響大陸CDE審評效率的關鍵問題，流程再造似乎對大陸CDE的組織績效不會有太大的改變。

影響我國大陸藥品審評速度的流程問題在于外部流程設置出現(xiàn)了障礙，美國、歐盟等國家和地區(qū)的藥品審評審批是“三點一體”，即受理、審評、審批由一個部門完成，我國則是由三個部門完成，材料轉遞的過程所耽誤的時間是被浪費掉的。在管理流程的部分，排除法律強制性的制約，SOP的管理模式還是有可資借鑒之處。

為使分析更清晰，筆者列表說明問題，見表1。

表1 我國臺灣地區(qū)與我國大陸藥品審評部門差異對照表

四、幾點啟示

第一，明確的組織使命與宗旨是臺灣CDE高效運行的內在驅動。解構臺灣CDE的愿景、使命與聲明可見，提升審查品質與效率、協(xié)助生物科技產業(yè)發(fā)展、促進健康是臺灣CDE的三項核心使命，這三項核心使命不受其他政治或政策因素的干擾。比較而言，盡管在實際的藥品審評中，大陸CDE始終奉行“保護與促進”的原則，但并沒有旗幟鮮明地提出自身的組織宗旨與使命，只是界定了其法律職能——技術審評、制定規(guī)范、質量監(jiān)督、技術指導、信息支撐、其他。

組織宗旨與使命是一個組織的靈魂，是對組織行為的引領，是一個組織永葆活力的力量源泉。同時，明確的組織宗旨在一定程度上使組織免受臨時性、應景式的政策變動的影響。因此，樹立明確的組織宗旨是必要的。

第二，與國際化接軌的組織結構優(yōu)勢是臺灣CDE成功的重要經驗。臺灣CDE現(xiàn)有的審評模式吸取了美國和日本的先進經驗，該中心成立初始，聘請了一位在美國FDA就職的人員幫助進行體系的構建及管理流程的設計，并在后續(xù)的發(fā)展過程中，逐步吸取了日本藥品審評系統(tǒng)迅速崛起的良好經驗，形成了兼具“公法人”與“財團法人”交叉特征的技術組織。在管理模式上，臺灣CDE的管理呈現(xiàn)扁平化的特點，管理幅度相對較大，管理層級相對較少，這也是有助于其組織績效提升的原因之一。

第三，在組織運行方面，臺灣CDE的特別之處還體現(xiàn)在顧客導向、流程管理和人事制度等方面。顧客導向的公共服務精神充斥在整個藥品審評的過程中。專業(yè)的SOP流程化管理最大限度地保證了藥品審評的時間和效率。靈活的人事制度為確保組織高效運行奠定了良好的人事基礎。首先，表現(xiàn)為執(zhí)行長聘任的非行政化；其次，表現(xiàn)為技術審評人員的雙軌制管理，即技術審評人員可以同時兼任臨床醫(yī)生；再次，表現(xiàn)為法規(guī)行為所需人事的專業(yè)化。臺灣CDE聘任專職律師作為法律顧問，負責咨詢、起草、處理與法律法規(guī)相關的一切事務。

綜上，財團法人的性質使得臺灣CDE具有很大程度的財務自主性，同時法人治理結構的內部運行機制又使得其具有相當的人事自主性。財務和人事自主性為其帶來很大的資源調配能力，再加上相對清晰科學的使命定位和機動靈活的管理流程，從而產生了較高的組織績效。

從消極方面看，臺灣CDE組織設計的缺陷在于沒有設立專門的監(jiān)事會，其財務上的監(jiān)督形式是財務報告的公開，并接受社會審查。這樣做的壞處是可能造成監(jiān)督的非動態(tài)化和滯后性；雖然品質、廉政、透明、溝通、國際化的聲明沒有問題，但是顧客導向的價值取向有喪失公共性的危險；人事管理的雙軌制在我國大陸現(xiàn)行的客觀條件下，參照施行的可能性不大。這就回應了開篇提到的問題，并非這些現(xiàn)代化的機構模式一經采用便可解決全部問題。

任何一種組織形式都會存在不可避免的固有弊端，問題是如何進行良好的制度設計來制約這種弊端。在借鑒有益經驗的同時，應特別注意這種組織形式自帶的各種不良基因。正如組織學家羅斯·阿什比所說，世界上不存在任何絕對意義上的“好組織”。組織的好壞總是相對的，某一情境或準則下的好組織，在另一種情境或準則下卻可能是個壞組織［1］356-377。因此，關鍵是能否根據時代變遷及時進行組織變革，使之適應時代發(fā)展的需要。

總之，事業(yè)單位改革應該是在確保目標公益性的前提下，最大化地提升機構自主性［13］。財團法人的組織模式給事業(yè)單位機構改革提供了一個可能的選擇。但是，中國的事業(yè)單位機構改革，尤其是公益二類事業(yè)單位的機構改革模式還需要進一步探索和細化。如何通過組織目標、組織結構和組織運行的科學設置，實現(xiàn)機構自主性提高和機構目標公益性最大化的雙贏，考驗制度設計者的智慧。

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［13］賈博.公益性與自主性：公益類事業(yè)單位改革的雙重價值目標［J］.北京行政學院學報，2013，（6）：1-4.

（責任編輯：溫美榮）

D630.1

A

1005-460X（2016）01-0052-06

2015-10-26

國家社會科學基金青年項目“政府監(jiān)管與行業(yè)自律互動合作的實現(xiàn)機制研究”（12CZZ052）；國家自然科學基金重大項目“新時期中國特色應急管理體系的頂層設計和模式重構”（91224009）

郭薇（1982—），女，黑龍江伊春人，管理學博士（后），副教授，從事政府監(jiān)管、產業(yè)創(chuàng)新研究。