文/曹東勃　上海財(cái)經(jīng)大學(xué)副教授

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塞姆勒“刮骨療毒”的啟示

文/曹東勃上海財(cái)經(jīng)大學(xué)副教授

塞姆勒近四十年前的“刮骨療毒”、干凈利落的組織變革，對(duì)今天的轉(zhuǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)仍不失為醍醐灌頂?shù)牧妓帯?/p>

2016年8月，巴西里約熱內(nèi)盧將迎來(lái)第31屆夏季奧運(yùn)會(huì)。事實(shí)上，在二戰(zhàn)結(jié)束以來(lái)的七十年間，巴西的經(jīng)濟(jì)體量幾乎穩(wěn)居世界經(jīng)濟(jì)的前十名。盡管這中間經(jīng)歷了政治體制的變革，即便是奧運(yùn)會(huì)舉辦在即還是發(fā)生了總統(tǒng)被彈劾、停職的大事件；也經(jīng)歷了幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)、債務(wù)危機(jī)的沖擊；但瘦死的駱駝比馬大，巴西作為當(dāng)今世界最重要的發(fā)展中國(guó)家之一，仍然發(fā)揮著獨(dú)特的全球性影響。

中國(guó)人對(duì)于巴西的了解，排在第一位的必定是足球，其次可能就是以淡水河谷公司為代表的一大批資源型企業(yè)，此外還有國(guó)內(nèi)每每討論城市改造問(wèn)題時(shí)，正反兩方都必定會(huì)援引的巴西貧民窟案例。

事實(shí)上，一個(gè)國(guó)家的“經(jīng)濟(jì)奇跡”，從來(lái)不是一套簡(jiǎn)單的政策刺激所能誘發(fā)的，其背后必有一定的歷史傳統(tǒng)、文化積淀和企業(yè)家作為支撐。

2016年，湛廬文化策劃、浙江人民出版社出版的里卡多·塞姆勒《塞氏企業(yè)》一書(shū)，為我們觀察和理解巴西的經(jīng)驗(yàn)提供了一個(gè)更加具象和微觀的視角。事實(shí)上，這本自傳體的著作出版于20世紀(jì)90年代，著重講述的是塞姆勒在80年代接手這個(gè)家族企業(yè)后進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革的故事。

這本書(shū)最早被引入中文世界是在2007年6月，時(shí)隔近十年之后，該書(shū)中文版再版時(shí)，作者、讀者所處的環(huán)境都已發(fā)生了一些變化。如今的塞姆勒是巴西的著名企業(yè)家、政界紅人、TED最受歡迎的演講人之一；如今的巴西，正面臨著又一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)政治危機(jī)；如今的中國(guó)，則正處于“新常態(tài)”中，不少企業(yè)正深陷經(jīng)濟(jì)衰退的泥沼，面臨著“去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”的巨大壓力。相較于2007年6月的紅火與熱鬧，在當(dāng)下的背景和心境中閱讀本書(shū)，感受巴西企業(yè)界“狂人”的“里約大冒險(xiǎn)”，體會(huì)危機(jī)中的生存制勝之道，別有一番風(fēng)味。

“貪食蛇”罹患增長(zhǎng)癖

當(dāng)塞姆勒18歲從父親手中接過(guò)塞氏企業(yè)的管理大權(quán)時(shí)，他面對(duì)的是一種“宮中府中，俱為一體”的經(jīng)典家族企業(yè)形態(tài)。當(dāng)時(shí)的巴西正經(jīng)歷一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退，造船工業(yè)是遭遇重創(chuàng)的部門(mén)之一，而這對(duì)塞氏企業(yè)是致命的威脅，因?yàn)槠?0%的經(jīng)營(yíng)范圍與船用產(chǎn)品相關(guān)。

在最初的幾年中，塞姆勒用一種急救手術(shù)的方式，大量更換頑固堅(jiān)持傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的公司高管，誰(shuí)不改革誰(shuí)下臺(tái)。新的團(tuán)隊(duì)緊盯著各種商業(yè)機(jī)會(huì)，在跌跌撞撞中蛇吞象一般地收購(gòu)兼并了不少數(shù)倍于其自身規(guī)模的企業(yè)，走上一條堅(jiān)持主業(yè)、兼顧多元的道路。

《塞氏企業(yè)：設(shè)計(jì)未來(lái)組織新模式》作者：［巴西］ 里卡多·塞姆勒譯者：師冬平、歐陽(yáng)韜出版社： 浙江人民出版社出版時(shí)間：2016年4月

在充滿不確定性的世界中疲于奔命地尋找命運(yùn)打擊不到的地方，尋找一種穩(wěn)態(tài)，是企業(yè)在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中的恒常。彼時(shí)的塞氏企業(yè)，大抵如同二戰(zhàn)期間移居巴西的30萬(wàn)日本人所創(chuàng)辦的企業(yè)一樣，信奉和推崇一種團(tuán)結(jié)緊張嚴(yán)肅活潑的工作氛圍、精益生產(chǎn)和精細(xì)管理的制度模式以及以勞碌為榮的加班文化。

對(duì)于管理大量并購(gòu)的企業(yè)而言，也許上述辦法確有可理解之處。然而經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試錯(cuò)，塞姆勒發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的專制主義、嚴(yán)格的控制和超長(zhǎng)的工作時(shí)間并沒(méi)有給這些新融入的企業(yè)帶來(lái)多少改觀。工人們對(duì)于企業(yè)的發(fā)展漠不關(guān)心。

在一次過(guò)度勞累導(dǎo)致暈厥之后的治療過(guò)程中，醫(yī)生說(shuō)：“你要么繼續(xù)現(xiàn)在的生活，如果這樣的話，你還會(huì)回到這里；要么必須做出改變?！边@促使塞姆勒下決心對(duì)企業(yè)的組織和制度做根本性的改變。

所謂下醫(yī)醫(yī)病，中醫(yī)醫(yī)人，上醫(yī)醫(yī)國(guó)，企業(yè)與人一樣，都會(huì)因?qū)焖俪砷L(zhǎng)的渴求而罹患“增長(zhǎng)癖”的病癥。快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的功能失調(diào)、周遭壓力和亞健康狀態(tài)，如不盡快化解，終將演變?yōu)椴豢沙惺苤亍?/p>

以人為目的的組織變革

塞姆勒在他的各種演講中時(shí)常提及那個(gè)著名的商業(yè)寓言：有三個(gè)砌磚的工人被問(wèn)到他們的工作。第一個(gè)工人說(shuō)，他砌磚是為了賺錢(qián)。第二個(gè)工人說(shuō)，他通過(guò)把磚頭雕刻出特別的形狀，以此展現(xiàn)他的技能。第三個(gè)工人說(shuō)，他在建造教堂。

如何讓一個(gè)搬磚工人有一種工作的神圣感、天職感的深層動(dòng)力？如果放在一百年前，老福特會(huì)通過(guò)率先宣布八小時(shí)工作制和工資待遇翻倍來(lái)作出回答，馬克斯·韋伯則會(huì)用新教倫理與資本主義精神之間的勾連做出回答。

然而在今天，物質(zhì)上的刺激已經(jīng)微不足道，“人是目的”的呼喊響徹云霄，人的需求層次正在不斷攀升；所謂的資本主義精神也已漸趨宵遁，勞動(dòng)與資本之間新的沖突此伏彼起，不時(shí)涌現(xiàn)。如何讓員工獲得滿足感，成為公司成長(zhǎng)、變革和進(jìn)步的內(nèi)生動(dòng)力，仍然是現(xiàn)代企業(yè)的一道難題。

在塞姆勒看來(lái)，大型企業(yè)的亞健康狀態(tài)有四個(gè)重要病因：第一，相信付出的努力與結(jié)果是直接成正比的。第二，相信工作的數(shù)量比工作的質(zhì)量更重要。第三，事必躬親，害怕授權(quán)，實(shí)際上是害怕被替代。第四，過(guò)于注重?cái)?shù)字管理、賬目管理和規(guī)章制度，忽視生產(chǎn)一線的靈活權(quán)變和實(shí)物管理。在這個(gè)診斷的基礎(chǔ)上，塞氏企業(yè)開(kāi)始了以“民主、自治”為核心的一系列制度變革。這里擇其要者做一簡(jiǎn)評(píng)。

其一，結(jié)構(gòu)流動(dòng)打散原有的組織結(jié)構(gòu)，不再設(shè)定正式的組織結(jié)構(gòu)圖，公司內(nèi)部的金字塔式科層體系被精簡(jiǎn)為顧問(wèn)、合伙人、協(xié)調(diào)人、伙伴四個(gè)層次。這四個(gè)層次之間構(gòu)成了以“事”而非“人”

塞氏企業(yè)的獨(dú)到之處在于，它在巴西較早地推行了一套成體系的員工自治制度。為中心運(yùn)轉(zhuǎn)、具有高度流動(dòng)性的組織，使得人們能夠從科層體系中解脫出來(lái)，高效率地發(fā)揮協(xié)同作用。

其二，員工自治包括巴西在內(nèi)的拉丁美洲一直有強(qiáng)大的左翼傳統(tǒng)，實(shí)際上歐洲的南斯拉夫在社會(huì)主義陣營(yíng)內(nèi)也很早就摸索了一套“工人自治”的模式。塞氏企業(yè)的獨(dú)到之處在于，它在巴西較早地推行了一套成體系的員工自治制度。比如，在所屬企業(yè)普遍設(shè)立工廠委員會(huì)，吸納工人參與企業(yè)管理。一開(kāi)始只是有關(guān)公共空間設(shè)置、生活待遇保障等問(wèn)題，此后就逐步擴(kuò)展到涉及企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、重大資金使用和分配等方面的事務(wù)。塞氏企業(yè)的這種“參與式管理”不同于某些口惠而實(shí)不至的虛與委蛇，而是將決策過(guò)程和對(duì)決策的執(zhí)行監(jiān)督完全都放開(kāi)給員工的自治機(jī)構(gòu)。

系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代工廠制度的靈魂，而標(biāo)準(zhǔn)化的輪班制度則是標(biāo)準(zhǔn)化的靈魂。上班下班“打卡”的瞬間，是現(xiàn)代工廠管理制度下員工“刷存在感”的經(jīng)典寫(xiě)照?？墒牵诂F(xiàn)代大都市交通堵塞、公交基礎(chǔ)設(shè)施欠缺的情況下，這樣集中統(tǒng)一的作息制度不僅帶來(lái)高昂的通勤成本，還引致了低效的工作狀態(tài)和被壓縮的工作時(shí)間。塞氏企業(yè)將員工自治延展到工廠的彈性工作制：每個(gè)員工負(fù)責(zé)設(shè)定并遵循自己的時(shí)間表。大家不同的工作進(jìn)度和表現(xiàn)取決于每天的時(shí)間安排，企業(yè)則盡其所能滿足每個(gè)人的愿望和需求。

其三，薪酬自定現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于勞動(dòng)分工、交易成本與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系有一個(gè)間接定價(jià)理論，大意是說(shuō)，當(dāng)勞動(dòng)的交易效率低——也就是勞動(dòng)貢獻(xiàn)難以在過(guò)程中準(zhǔn)確測(cè)量，不易于直接定價(jià)，只能根據(jù)市場(chǎng)對(duì)其勞動(dòng)的檢驗(yàn)來(lái)判斷。要避免對(duì)這類勞動(dòng)直接定價(jià)的高交易成本，同時(shí)保證這類勞動(dòng)者的積極性，將他們納入企業(yè)內(nèi)部分工并賦予一定的剩余權(quán)利，從而利用剩余收益給予其間接定價(jià)就是一種合理選擇。說(shuō)白了，間接定價(jià)就是一種事后算賬。所以我們不難理解為什么中國(guó)農(nóng)村改革的核心是家庭承包經(jīng)營(yíng)，因?yàn)閷?duì)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)實(shí)施嚴(yán)格的工廠化監(jiān)管異常困難，農(nóng)業(yè)勞動(dòng)的貢獻(xiàn)也無(wú)法立竿見(jiàn)影地測(cè)度。那么，企業(yè)工廠制度下的計(jì)件工資式薪酬體制就是一種永續(xù)合理的制度嗎？恐怕也不是這樣絕對(duì)。事實(shí)上，企業(yè)員工特別是高級(jí)技術(shù)工人所掌握的技藝，已經(jīng)成為一種帶有異質(zhì)性和專用性的“無(wú)形資產(chǎn)”，早已不是“摩登時(shí)代”的蹩腳工藝。因而，在今天的高端制造業(yè)簡(jiǎn)單沿襲那種粗糙的薪酬制度和勞動(dòng)力定價(jià)模式，顯然不可能達(dá)到激勵(lì)相容的效果。

傳統(tǒng)的工資制度都在努力爭(zhēng)取標(biāo)準(zhǔn)化，而塞氏企業(yè)的探索是向著個(gè)性化目標(biāo)邁進(jìn)的。當(dāng)然，這并不必然導(dǎo)致漫天要價(jià)。在征詢每個(gè)員工希望領(lǐng)到多少工資之前，塞氏企業(yè)的員工會(huì)被要求考慮四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：他們認(rèn)為自己在別處能掙多少錢(qián)；塞氏企業(yè)有類似職責(zé)和能力的人掙多少錢(qián)；有相似背景的朋友掙多少錢(qián)；他們需要多少錢(qián)來(lái)生活。公司會(huì)提供企業(yè)的工資調(diào)查表和普華永道提供的國(guó)家調(diào)查數(shù)據(jù)，也就是前兩個(gè)問(wèn)題的參考數(shù)據(jù)。后兩個(gè)問(wèn)題則需要員工自行尋找答案。自定薪酬的另一種可選擇的變通方式是“風(fēng)險(xiǎn)工資”，也就是說(shuō)，將員工的工資標(biāo)準(zhǔn)降低25%，如果公司當(dāng)年效益好，則員工會(huì)得到正常工資的125%；反之，則只能得到正常工資的75%。以此獎(jiǎng)勵(lì)敢于冒險(xiǎn)的員工，同時(shí)使企業(yè)的人力成本隨盈虧自然浮動(dòng)。大約有三分之一的員工選擇了這種付酬方式。

其四，部落共存在一個(gè)由信息化帶動(dòng)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的“四化同步”時(shí)代，去探討信息時(shí)代下的信息膨脹和信息流轉(zhuǎn)低效對(duì)組織管理產(chǎn)生的銹蝕，似乎顯得有些不合時(shí)宜。但近四十年前的塞氏企業(yè)已經(jīng)面臨著這樣的問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越依賴于技術(shù)形式的更新和平臺(tái)的升級(jí)時(shí)，技術(shù)部門(mén)架空甚至反噬業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)也就逐漸逼近。信息膨脹的另一個(gè)源頭是企業(yè)并購(gòu)和持續(xù)擴(kuò)張帶來(lái)的病癥，而任何準(zhǔn)確的、能夠吸納員工參與熱情的決策基礎(chǔ)，必定依賴于適度規(guī)模的熟人社區(qū)共同體，依賴于一種部落化生存的“地方性政治”。只有在這樣的共同體中，人們才易于形成一種參與感和歸屬感，達(dá)成一種有機(jī)的、而非機(jī)械的團(tuán)結(jié)。

塞氏企業(yè)在其實(shí)踐中破除了對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的神化，他們真切感受到，大型中央集權(quán)性質(zhì)的組織只會(huì)使人與人的關(guān)系越來(lái)越疏遠(yuǎn)。因而當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)的人數(shù)超過(guò)一定限度（同事多于150人）時(shí)，就會(huì)將部門(mén)拆分，化整為零。在塞姆勒看來(lái)，公司內(nèi)部的人們，分屬于各個(gè)亞部落，公司和組織必須被重新設(shè)計(jì)，以適應(yīng)各個(gè)部落及其文化的和諧共存。

塞姆勒近四十年前面對(duì)的挑戰(zhàn)以及他“刮骨療毒”、干凈利落的組織變革和應(yīng)戰(zhàn)之道，對(duì)今天沉迷于做大做強(qiáng)的陳舊話語(yǔ)、深陷產(chǎn)能過(guò)剩危機(jī)之中的企業(yè)，以及在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)暴中尋找“風(fēng)口”與“豬”的投機(jī)者們來(lái)說(shuō)，仍不失為醍醐灌頂?shù)囊粍┝妓帯＿@也是今天值得重讀《塞氏企業(yè)》這本著作的一個(gè)緣由。