胡新宇

摘 要：在全球化的大背景下，各國企業(yè)人力資源管理模式改革勢在必行。而中國和日本同處于東方儒家文化背景之下，兩者有著一定的文化共性，各自企業(yè)人力資源管理模式卻大相徑庭。因此本文從文化差異的角度出發(fā)來研究中日企業(yè)，進而得出兩國企業(yè)人力資源管理模式的差異比較，希望對建立新型人力資源管理模式具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：文化差異；中日企業(yè)；人力資源管理；對比研究

一、東西方文化對中日企業(yè)人力資源管理模式的影響

1.儒家文化的影響

管理扎根于文化之上，世界上每一個民族的經(jīng)濟發(fā)展都離不開本族的歷史文化傳統(tǒng)。中日兩國同處于儒家文化背景之下，因此兩國在企業(yè)管理中不可避免地體現(xiàn)出了東亞國家企業(yè)幾乎都具有的共性的東西。也就是說，中日兩國的企業(yè)人力資源管理模式都有儒家文化的縮影和沉淀。

各國企業(yè)隨著知識經(jīng)濟時代競爭的加劇，越來越深刻地意識到人力資源才是企業(yè)管理的核心，而這正是儒家思想中“以人為本”的體現(xiàn)。在萬事和為先和集體主義精神的影響之下，中日企業(yè)都比較注重員工的感情方面，同時在工作中倡導互相禮讓，讓員工覺得工作環(huán)境像家庭一樣舒適。其中日企中“企業(yè)內(nèi)工會”制度更是將這一思想進一步發(fā)揮。同樣的，儒家文化更是注重人際關(guān)系，中日企業(yè)在這上面也是花費大量的精力和物力，使良好的人際關(guān)系變成兩國企業(yè)文化的一個重要部分等。當然，東方文化帶來的不僅有積極影響，還有消極影響。比如儒家提倡的平均主義使得中國企業(yè)忽略員工個人差異，導致在薪酬分配上存在著嚴重的等級不清傾向，導致激勵效果低下；“血脈人情”使得企業(yè)在用人方面多存在裙帶關(guān)系，公司親緣階級治理混亂；日企貫徹發(fā)揮人性的理念，給員工從生理和心理上造成雙重壓力，出現(xiàn)“過勞死”現(xiàn)象等。

2.西方文化的影響

19世紀中期，中國進行了“洋務運動”、“戊戌變法”等，逐漸從封閉的殼子里向外看世界；與此同時，日本明治維新，開始了一場學習西方的變革運動，然而兩者結(jié)局卻大不相同。在進行了轟轟烈烈的倒幕運動之后，日本社會很多受過西方教育的知識分子和統(tǒng)治階級內(nèi)開明的政治家終于意識到靠傳統(tǒng)的儒家文化理念根本無法再繼續(xù)下去，如果想要發(fā)展和強大還要吸取西方文化。由于生存環(huán)境的限制，日本民族對外來文化采取的態(tài)度是實際性和功利性，大膽地對外來文化進行改造，使之“日本化”。同樣的，日本式管理自然也是東西方文化精神和管理思想結(jié)合的產(chǎn)物，嚴格沉悶的管理被賦予人性，使企業(yè)與職工的關(guān)系得以高度協(xié)調(diào)，并且在整個20世紀80年代居于世界管理的領(lǐng)先地位。而在中國，由于上層統(tǒng)治者的盲目自封，一時爆發(fā)的運動最終以失敗告終。盡管在這個過程中，西方文化大量進入中國，但作為一個長期受儒家文化滋養(yǎng)的國家，西方文化的影響力被大大削弱，錯過了西方文化價值觀沖擊全球的大浪潮。

二、中日企業(yè)人力資源管理模式的對比

1.中日企業(yè)人力資源管理模式差異比較

（1）勞動用工制度不同。在日企中，“公司是永遠的”，這也就意味著終身雇傭制是其雇傭制度的核心。終身雇傭制使得企業(yè)成為職工的終身勞動場所，不僅使員工有了安全感，還產(chǎn)生了歸屬意識，將職工自己的命運和企業(yè)命運相聯(lián)系起來，進而形成了命運共同體。中國企業(yè)的雇傭制度盡管與終身雇傭制有所相似，但與職工產(chǎn)生更大聯(lián)系的反而是國家，國家為員工的就業(yè)負責。員工通過企業(yè)文化教育，被強行認可從而對企業(yè)產(chǎn)生的依賴。

（2）員工培訓制度不同。日本管理者認為“人力資源開發(fā)的利益大得無窮”，在日本企業(yè)中，員工的整個職業(yè)生涯都需要接受培訓教育。值得注意的是，日式培訓多從員工的自我需要出發(fā)，首先滿足個人期望，其次再考慮企業(yè)利益。這就在一定程度上鞏固企業(yè)在員工心目中的地位，為企業(yè)培養(yǎng)了一批甘愿為工作“獻身”職工。而在中國企業(yè)，人力資源的培訓與開發(fā)還處于發(fā)展階段。企業(yè)過于看中培訓之后所能得到的短期利益，不愿意長期投資，只要少數(shù)員工可以得到重點培訓的機會。

（3）激勵措施不同。日本企業(yè)文化的核心是尊重人，承認職工對企業(yè)的貢獻，這種意識使管理者始終注重保持并提高職工的士氣，以此助于企業(yè)經(jīng)營。比如年功序列工資的產(chǎn)生就是為了避免員工因為利益產(chǎn)生分歧；企業(yè)公會的存在則提供了勞資雙方一個和談的機會。由此看來，日企通過精神激勵措施來使員工保持對企業(yè)的絕對忠誠。目前中國企業(yè)的激勵大部分力量在物質(zhì)激勵上，還把工資作為主要的激勵手段。這種措施只能讓職工得到心理上短暫的滿足，長此以往只會助長職工加薪的欲望，又不能真正調(diào)動員工的積極性。

2.從文化層面分析中日企業(yè)人力資源管理模式的差異

客觀來說，促使兩國企業(yè)人力資源管理模式形成差異的因素有環(huán)境，歷史等，但僅從文化層面來分析，大抵是因為日本在引進中國儒家文化的同時，又進行了必要性的改造，并且吸收了大量西方管理思想，使之更加適合本國的發(fā)展要求。而作為曾經(jīng)孕育儒家文化的中國，在長期的歷史演變中，其對中國人價值觀、人生觀以及行為方式乃至企業(yè)管理模式的影響，都是潛移默化而又歷久彌深的。這也在一定程度導致了文化的影響良莠不齊，盡管長期受到優(yōu)秀文化浸潤，但糟粕仍不可避免地給民族帶來了侵蝕。所以，正負對沖的結(jié)果就是積極學習的日本吸收了大量優(yōu)秀文化并且領(lǐng)先中國。

在儒家文化影響下，中國一直強調(diào)“人本位”、“順天應物”，也正因為此，中國人有很強烈的歸屬感、認同感和依附感。而“貴和尚中”的同時也決定了中國文化里樂天知足，不尚進取的追求。儒家文化的負面因素導致了中國企業(yè)管理模式存在很多問題，比如宗法與利益相結(jié)合的企業(yè)文化，集權(quán)與行政并行，特權(quán)主義橫行，忽視效率，缺乏創(chuàng)新等。尤其是中國經(jīng)歷了漫長的封建時期，封閉與保守意識濃厚，導致中國文化成分單一，不能且不肯學習西方先進文化。這種現(xiàn)象一直持續(xù)到實行改革開放才得以改善，但這之前的不利影響一直持續(xù)到現(xiàn)在。

與之相比，日本則選擇了對外廣采博取的做法，不僅保留了民族趨同性，吸取了世界先進有用的文化，并成功將之本土化。在結(jié)合了中國傳統(tǒng)文化和西方實用文化之后，日企形成了“企業(yè)即人”的管理模式，使員工積極性和創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮，在戰(zhàn)后實現(xiàn)了經(jīng)濟的快速騰飛。

三、基于日本企業(yè)人力資源管理模式研究的啟示

1.日本企業(yè)人力資源管理模式的劣勢簡述

凡事有好有壞，不管多優(yōu)秀的管理模式，其本身還是存在著缺陷。首先，日本模式具有高成本性。為了維持組織間的人際關(guān)系以及保持雇員的忠誠度，日企必須付出高昂的代價，比如福利費用，聚餐費用等。這僅僅是有形成本，除此之外，人們還需要在人際交往上花費大量時間，并且這種約定成俗的人際交往方式還會對社會和下一代進行影響。其次，終身雇傭制和年功序列制不僅在振興日本經(jīng)濟中功不可沒，同時也是一把“雙刃劍”--在大家的標準就是把最低限度的工作完成這樣的人力資源管理模式之下，員工可以快速加薪，且不需要有壓力和負責任。這樣就導致企業(yè)機構(gòu)冗余，效率低下。在“經(jīng)濟泡沫”的掩蓋之下，這些隱患被當做視而不見；一旦美好的幻象破滅，存在的隱患就會讓企業(yè)被衰退的浪潮帶走。還有，日本人力資源管理模式具有保守性，彈性不足。日本模式實行的基礎是員工對組織的忠誠，而這種基礎一直是穩(wěn)固的。但在知識經(jīng)濟時代，由于日本人本身保守的特點，再加上管理模式本身強大的慣性作用更強化了這點，導致時間越長，改革的阻力越大。

2.對中國企業(yè)人力資源管理模式的啟示

（1）健全用人制度，明確員工責任。目前中國的國情并不允許我國企業(yè)實行終身雇傭的制度，因此企業(yè)應建立健全規(guī)章制度，又要保持靈活的用人機制，使人才的引進、使用規(guī)范化，使員工職責分工條理化、明確化，確保員工都清楚自己的權(quán)利義務?！疤}卜加大棒”的制度管理永遠不會落時，嚴格管理和溫情手段的雙重實行可以確保員工得到教育，同時關(guān)心員工生活質(zhì)量，滿足個人發(fā)展期望和需求可以培養(yǎng)忠心，提高職業(yè)能力。

（2）重視職工培訓和內(nèi)部人才培養(yǎng)。企業(yè)要堅持“以人為本”的企業(yè)文化，通過加強培訓來提高技能，使員工參與更多的管理，把目光放在長遠利益上。在企業(yè)需要人才的時候，也可以更快地實現(xiàn)內(nèi)部提拔，避免外部招聘消耗的人力物力。

（3）建立完善的薪酬與激勵機制。薪酬工資制度的制定要與員工職位特點及績效相互聯(lián)系，以此激勵員工更加努力工作，即便企業(yè)面臨激烈競爭也可以憑借內(nèi)部實力立于不敗之地。在激勵政策上，我們應該在充分利用物質(zhì)獎勵提高員工積極性的基礎上重視精神激勵的輔助作用。只有物質(zhì)需求得到滿足，員工才可以追求更高的需求。

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