莊甲嶺

（北京經(jīng)開投資開發(fā)股份有限公司,北京 100176）

員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理探索

莊甲嶺

（北京經(jīng)開投資開發(fā)股份有限公司,北京 100176）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的不斷加快，互聯(lián)網(wǎng)思維和跨界競爭打破傳統(tǒng)的商業(yè)模式，各行業(yè)、各領(lǐng)域、各企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)模式的競爭越來越表現(xiàn)為知識的競爭、核心人才的競爭。企業(yè)如何識別核心人才、怎樣保留和激勵核心人才，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最為關(guān)注的管理課題之一。本文以JK公司為案例，探索在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，如何以多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來解決企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的問題。文章指出，只有在公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃理論為指導(dǎo)，以人力資源分層分類管理為重點(diǎn)，通過多元職業(yè)生涯概念模型來設(shè)計(jì)員工多元職業(yè)發(fā)展的路徑等方式，確保員工多元職業(yè)發(fā)展的需要，才能最終解決員工職業(yè)發(fā)展通道過窄和職業(yè)發(fā)展配套機(jī)制不完善等問題。

多元規(guī)劃；職業(yè)發(fā)展；職位體系；晉升機(jī)制

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的不斷加快，互聯(lián)網(wǎng)思維和跨界競爭打破傳統(tǒng)的商業(yè)模式，各行業(yè)、各領(lǐng)域、各企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)模式的競爭越來越表現(xiàn)為知識的競爭、核心人才的競爭。企業(yè)如何識別核心人才、怎樣保留和激勵核心人才，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最為關(guān)注的管理課題之一。尤其是在產(chǎn)業(yè)迭代速度加快，跨界融合成為趨勢的大背景下，行業(yè)的邊界不斷被打破，很多企業(yè)都處在不斷的轉(zhuǎn)型過程中，具備快速學(xué)習(xí)能力的復(fù)合型人才成為企業(yè)重要的資本，但在新時期下，如何培養(yǎng)人才、管理人才、評估人才、留住人才就成為人力資源部門的重要挑戰(zhàn)。本研究將采用多元職業(yè)生涯概念模型和人力資源分層分類管理理論，來探索新時期下員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的問題。

1 職業(yè)發(fā)展理論

職業(yè)發(fā)展可以被定義為“員工通過經(jīng)歷一系列具有不同側(cè)重點(diǎn)、主題和任務(wù)的階段而取得進(jìn)步的一個持續(xù)發(fā)展的過程”[1]。企業(yè)對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的根本目的在于，通過對員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)行有效的規(guī)劃和管理，充分發(fā)揮企業(yè)成員的集體潛能和效能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)[2]；而另一方面，也可以幫助員工不斷提升自身素質(zhì)和專業(yè)技能，從而獲得與企業(yè)共同的成長，有效維系員工和企業(yè)之間的忠誠關(guān)系，創(chuàng)造和諧穩(wěn)定的勞動環(huán)境。所以企業(yè)對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，首先是從企業(yè)長期發(fā)展和戰(zhàn)略需要的角度出發(fā)，這是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

員工在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展，也劃分為不同的模式，有傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展模型和現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展模型之分?，F(xiàn)代職業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)中，出現(xiàn)了不同職業(yè)生涯模式的觀念，稱之為“多元職業(yè)生涯概念模型”[3]。此模型表明，存在4種職業(yè)發(fā)展的不同模式，稱為職業(yè)生涯概念，這4種職業(yè)生涯概念如下：

線性的——提升到組織等級結(jié)構(gòu)中責(zé)任更大、職權(quán)更高的職位上。

專家的——熱愛一個職業(yè)，聚焦于一個特定領(lǐng)域獲得知識和技能，更多的是從學(xué)徒到專家。

螺旋形的——通過在相關(guān)職業(yè)、學(xué)科和專業(yè)進(jìn)行階段性移動而取得進(jìn)步。

過渡的——通過在毫不相關(guān)的工作或領(lǐng)域之間進(jìn)行頻繁轉(zhuǎn)移而取得進(jìn)步。

多元職業(yè)生涯中，無論職業(yè)發(fā)展處在哪個條線上，都需要滿足一定的任職資格。任職資格是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力加以表達(dá)。企業(yè)的任職資格要求一般由兩部分內(nèi)容組成：行為能力與素質(zhì)要求。行為能力包括適應(yīng)戰(zhàn)略要求的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等；素質(zhì)要求是指適合某一職位要求的人的動機(jī)、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。

同時，公司人力還需要進(jìn)行分層管理?？冃У摹岸嗽瓌t”說明，公司80%的績效是由公司20%左右的核心員工創(chuàng)造的，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最終取決于企業(yè)的核心員工，因此對核心人員的管理是企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。根據(jù)價值和稀缺性兩個維度，以價值為橫軸，以稀缺性為縱軸，可以將企業(yè)的人力資源形成一個分層分類矩陣，參見圖1：

圖1 人力資源的分層分類模型[4]

在這個人力資源分層分類矩陣中，有四個組合：高價值、高稀缺，是企業(yè)的核心人力資源；高價值、低稀缺的，是企業(yè)的通用人才；低價值、高稀缺，是企業(yè)的特殊人才；低價值、低稀缺，企業(yè)的輔助人才。

核心人才，是企業(yè)的核心人力資源，他們一般不超過公司總?cè)藬?shù)的20%，是需要重點(diǎn)保留和培養(yǎng)的員工，也是企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重點(diǎn)對象；通用型人才，是企業(yè)各項(xiàng)工作的主要執(zhí)行者，是必備人力資源，但是可以比較容易地從市場招聘獲得；特質(zhì)人才，在市場上招聘的難度比較大，而企業(yè)也只是偶爾使用，可以采取合作的人力資源管理方式。

基于以上的人力資源管理基本理論，本文以JK公司為案例，針對JK公司員工在職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)上的現(xiàn)狀及問題，對JK公司如何建立一套適應(yīng)企業(yè)實(shí)際管理需要的員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行了研究，并提出了針對性的解決方案。同時，本文還提出一套與多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相配套的多元職位發(fā)展任職資格體系，以確保發(fā)展規(guī)劃的規(guī)范性和可操作性。

2 研究方法

文獻(xiàn)研究法：通過閱讀大量的文獻(xiàn)資料，對其中有關(guān)的理論和信息進(jìn)行鑒別整理，并從中提煉出適用于本課題研究的方法和指導(dǎo)。

專家會議法：在公司內(nèi)部成立了以主要領(lǐng)導(dǎo)為成員的內(nèi)部專家組，對相關(guān)的方案和結(jié)論進(jìn)行反復(fù)的意見征詢，直到最后取得基本一致的意見。

問卷調(diào)查法：通過內(nèi)部專門問卷的方法，獲得所需要信息和數(shù)據(jù)。

訪談法：抽取有代表性的崗位人員，進(jìn)行面對面訪談，從而獲得直接的關(guān)于崗位職責(zé)、能力素質(zhì)、任職條件、職業(yè)發(fā)展需求等方面的信息。

3 JK公司員工職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及分析

3.1 案例公司概況

JK公司成立于2000年，是某國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的國有控股公司，主要從事產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)、運(yùn)營。近年來，JK公司以集團(tuán)化、市場化、股份制為目標(biāo)，不斷推動公司思想觀念、組織結(jié)構(gòu)、體制機(jī)制、戰(zhàn)略布局、經(jīng)營模式和發(fā)展方式的市場化轉(zhuǎn)型，除了傳統(tǒng)的園區(qū)開發(fā)主營業(yè)務(wù)外，正在融資租賃、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)、企業(yè)孵化等領(lǐng)域探索新的發(fā)展機(jī)遇，處在不斷的轉(zhuǎn)型升級過程中。

研究者在JK公司工作超過10年，一直從事人力資源管理工作，經(jīng)歷了公司從幾十人的單一小公司快速發(fā)展成為100多億資產(chǎn)、300多名員、下屬8家子公司的中型企業(yè)集團(tuán)的整個過程。在公司集團(tuán)化、市場化、股份制的發(fā)展過程中，人力資源的管理方式、方法也必然要與市場對接。順應(yīng)趨勢，打破公司傳統(tǒng)人力資源管理的條框，逐步建立適應(yīng)市場、適應(yīng)人才競爭的管理機(jī)制，是研究者要逐步解決的重要課題。

但一方面由于企業(yè)性質(zhì)的特殊性和傳統(tǒng)管理方式的沿襲，另一方面由于公司發(fā)展過快而導(dǎo)致基礎(chǔ)管理較為薄弱，盡管公司整體薪酬福利水平尚可，可員工離職率近幾年不斷上升，尤其是公司作為人才儲備和公司未來發(fā)展重點(diǎn)依靠的核心人才的主動流失，更是研究者在實(shí)際工作中遇到的重要挑戰(zhàn)。

3.2 JK公司人力資源狀況

JK公司2009年啟動增資擴(kuò)股，之后走上快速發(fā)展的道路。公司員工數(shù)量2010年約為70余人，2015年底達(dá)到315人。員工隊(duì)伍不僅人數(shù)快速增加，整體素質(zhì)也不斷提升。目前，JK公司人員達(dá)到年均增長25%的增長速度，同時招聘的人員最低學(xué)歷要求是全日制本科，碩士逐漸成為近幾年的招聘主流人選。

基于上述原因，在從事產(chǎn)業(yè)園區(qū)的同類公司中，JK公司的人才隊(duì)伍總體上比較優(yōu)質(zhì)，學(xué)歷層次普遍較高，年齡結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)能力較強(qiáng)。目前本科以上學(xué)歷人員占公司總?cè)藬?shù)的90%，其中博士6人（其中2人博士后），碩士88人。其中，公司45%的員工擁有中級和高級職稱，員工平均年齡33.5歲；公司35%的員工司齡在5年以內(nèi)，80%的員工司齡在10年以內(nèi)；公司人力資源狀況如圖2所示。

圖2 公司員工學(xué)歷學(xué)位構(gòu)成

3.3 員工職業(yè)發(fā)展存在的問題

雖然公司規(guī)模日益擴(kuò)大，公司薪酬福利總體水平在行業(yè)中也處于中間偏上的位置，但近幾年員工離職率呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，從2013年的5%上升到2015年的9%，尤其主動離職率同步增加，如表1所示。

表1 公司員工離職分析表

通過對員工主動離職的原因進(jìn)行分析和歸類，我們發(fā)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展因素、薪酬因素、其他原因（主要為個人原因）是員工主動離職的三大原因，而其中職業(yè)發(fā)展因素又是最主要的原因，占了63%的比例，如表2所示。

表2 公司員工主動離職原因分析表

針對以上問題，筆者組織了相關(guān)部門的專題研討，并與離職人員進(jìn)行了面談，綜合歸納各方面信息后得出，公司員工主動離職率高的根本原因在于公司沒有清晰的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工看不到未來發(fā)展的路徑，綜合起來，體現(xiàn)為如下幾點(diǎn)：

3.3.1 員工職業(yè)發(fā)展通道過窄

沿襲歷史的管理方式，公司目前的職位體系設(shè)計(jì)只是簡單地分為員工—部門經(jīng)理（副經(jīng)理）—公司高管三個管理層級。公司高級管理人員一直由上級委派或任命，中層管理人員晉升高管的機(jī)會不多；而且由于國企傳統(tǒng)的用人機(jī)制，干部能上不能下，公司中層管理團(tuán)隊(duì)一直比較穩(wěn)定；員工除了晉升到部門經(jīng)理的機(jī)會，沒有其他發(fā)展通道可選，從而導(dǎo)致員工職業(yè)晉升的機(jī)會很少。

3.3.2 員工職業(yè)發(fā)展的配套機(jī)制不完善

公司激勵機(jī)制基本上都與職位掛鉤，所以員工如果不能在管理職位上晉升，其他方面得到發(fā)展機(jī)會也不多。公司的薪酬體系屬于單一的職位工資序列，員工的薪酬等級共有九檔，除非能夠晉升到管理職位，否則第九檔的員工基本上沒有了薪酬晉級的機(jī)會；公司各項(xiàng)福利標(biāo)準(zhǔn)，也完全按照職務(wù)等級來劃分；公司各類參觀考察、外出培訓(xùn)、管委會系統(tǒng)的公開招聘選拔等，也是按照職務(wù)級別來安排。

綜上所述，盡管公司整體上薪酬福利水平在行業(yè)內(nèi)處于中等偏上，福利體系健全，也具有“人情化”的工作氛圍，對人才具有一定的吸引力，但由于員工職業(yè)發(fā)展機(jī)制不健全，無論是職位晉升，還是薪酬收入等的穩(wěn)定增長，都形成了一塊無形的“天花板”，導(dǎo)致公司儲備的各類人才，在公司工作3-5年后，開始形成“離職潮”。所以公司必須要進(jìn)行人力資源管理機(jī)制的改革創(chuàng)新，疏通員工在公司內(nèi)的職業(yè)發(fā)展通道，尤其是對核心業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干，必須建立員工與公司共同成長的雙贏機(jī)制，穩(wěn)定公司核心人力資源，從而保證公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的順利推進(jìn)。

4 員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案

在構(gòu)建公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃之前，應(yīng)首先明確員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的構(gòu)建原則和構(gòu)建目標(biāo)，以保證員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃符合公司管理要求。

4.1 多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃構(gòu)建的原則

4.1.1 一致性原則

員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系要與公司現(xiàn)行的職務(wù)管理體系進(jìn)行有效對接，它是現(xiàn)有體系的補(bǔ)充和完善，而不能做成兩套標(biāo)準(zhǔn)。

4.1.2 戰(zhàn)略性原則

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展依靠企業(yè)的核心人才，他們創(chuàng)造了公司80%的績效，對核心人才的管理就是企業(yè)的戰(zhàn)略性管理，所以員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃尤其要體現(xiàn)和滿足公司對核心人才的管理需要。

4.1.3 公平公正原則

員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)，旨在建立公平、公正的員工職業(yè)發(fā)展平臺，規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)對所有員工保持一致，專業(yè)技術(shù)職位的申請、評審、動態(tài)管理等環(huán)節(jié)也是基于此基礎(chǔ)，否則一旦失去這個基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)不公平感，內(nèi)耗增大，更可能影響管理效率。

4.1.4 以“人”為核心的原則

多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是以人、尤其是公司核心人才為對象，基于企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展需要而設(shè)計(jì)，兼顧公司發(fā)展和人才發(fā)展的平衡，以“人才”為核心來匹配能使之價值最大化的專業(yè)技術(shù)崗位，這和管理職位的定崗定編邏輯思路不一樣[5]。

4.2 多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃構(gòu)建的目標(biāo)

4.2.1 保證多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的“科學(xué)性”

任何職位管理體系的設(shè)計(jì)，首先應(yīng)該符合科學(xué)性的要求，因此本文構(gòu)建的員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案，也必須遵從這個標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)發(fā)展理論、尤其是多元職業(yè)生涯概念模型的提出，為JK公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)奠定了理論基礎(chǔ)。

4.2.2 達(dá)到多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的“客觀性”

JK公司目前所處的內(nèi)外部管理環(huán)境，是多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)必須依附的條件，所以在課題研究和方案設(shè)計(jì)的過程中，要注意搜集和整理來自公司管理層和員工兩個層面的不同訴求，并在兩個存在某種沖突的需求中找到均衡點(diǎn)。

4.2.3 實(shí)現(xiàn)多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的“可操作性”

再好的體系，如果不能落實(shí)到企業(yè)管理實(shí)踐中，也無法發(fā)揮其價值。所以JK公司多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，既要符合公司實(shí)際管理的需要，又能滿足核心人才在公司內(nèi)的職業(yè)發(fā)展需求，對核心人才產(chǎn)生實(shí)際的吸引和激勵作用，真正起到保留核心人才的目的，同時操作過程又要盡量的簡單易行。

4.3 多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃構(gòu)建框架

基于以上原則和目標(biāo)，結(jié)合問題及原因分析，本研究以多元職業(yè)生涯概念模型為指導(dǎo)，以公司現(xiàn)有的職位管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一整套JK公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案，以打破員工職業(yè)發(fā)展的“天花板”，徹底解決公司員工的職業(yè)發(fā)展問題。其具體內(nèi)容如圖3所示。

圖3 公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架

4.3.1 增加職位序列

根據(jù)該規(guī)劃框架，將公司職位在原來管理職位通道的基礎(chǔ)上，依工作性質(zhì)劃分為職能、技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理四大序列，其中職能序列適用于管理支持部門，技術(shù)序列適用于項(xiàng)目開發(fā)鏈條的部門，業(yè)務(wù)序列適用于資產(chǎn)管理部門和園區(qū)服務(wù)部門。

4.3.2 設(shè)計(jì)職位等級

為每個職位序列設(shè)計(jì)細(xì)分的職位等級，其中職能序列、業(yè)務(wù)序列、技術(shù)序列各有8個職位等級，管理序列有5個職位等級。

4.3.3 明確薪酬匹配

在保持公司現(xiàn)有薪酬福利體系整體不變的情況下，通過增加薪酬檔級來匹配每個職位等級，將每個職位等級的薪酬檔級設(shè)置為三檔，職能、業(yè)務(wù)、技術(shù)等三個序列各有24個薪酬檔級，管理序列有15個薪酬檔級；同時明確專業(yè)技術(shù)職位與管理職位的薪酬對等匹配，同等職位人員享受相同的薪酬福利待遇。

JK公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的框架設(shè)計(jì)如圖3所示。

按照新設(shè)計(jì)的員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一名員工從一級職位開始，最多可以有8個等級的職位可以晉升，最多可以有24檔的薪酬等級可以增長，從而為不同類型的公司員工創(chuàng)造了更多的職位上升渠道和薪酬晉升空間。

4.4 多元職業(yè)發(fā)展的設(shè)計(jì)

4.4.1 多元職位發(fā)展通道

公司為員工提供管理與專業(yè)技術(shù)多元發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道，員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合公司的人力資源規(guī)劃，自行選擇發(fā)展通道，從而實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

4.4.2 縱向職位晉升

員工可以按照職位等級，逐級向上晉升，職級的晉升一般按如下規(guī)范進(jìn)行：

專業(yè)技術(shù)職位等級中，5級以下的專業(yè)技術(shù)職位不需要進(jìn)行聘任，根據(jù)個人基本情況結(jié)合任職資格直接入檔，根據(jù)年度個人工作表現(xiàn)正常晉升，當(dāng)薪酬已達(dá)到所處職級的最高檔級時，即可向上一個職級晉升。

專業(yè)技術(shù)職位6-8級的晉升，需要經(jīng)過公司專門的聘任程序，聘任期結(jié)束，如果不再繼續(xù)聘任，則恢復(fù)至聘任前的職位等級，或重新安排工作崗位。

員工進(jìn)入管理職位通道或向管理職位晉升需經(jīng)公司任免程序，任期結(jié)束，如果不再繼續(xù)任命，則恢復(fù)至任命前的職位等級，或重新安排工作崗位；

經(jīng)任命或聘任的職位，當(dāng)薪酬達(dá)到所在職級的最高檔級時自動封頂。

4.4.3 橫向職業(yè)轉(zhuǎn)換

員工可以根據(jù)個人工作表現(xiàn)和能力素質(zhì)，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在不同專業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域間進(jìn)行橫向發(fā)展，如高級工程師可以向同等級的高級主管或高級業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)換，也可以向子公司部門副經(jīng)理進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

4.4.4 薪酬福利增長

員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職位等級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)一一對應(yīng)，原則上同等職位享受相同標(biāo)準(zhǔn)的薪酬福利待遇。薪酬晉升參照以下原則：

對連續(xù)2年績效考核為A類的員工，其崗位工資等級可以上調(diào)一檔；

對連續(xù)2年績效考核都在B（含）以上（其中至少有一個A），或連續(xù)3年績效考核都為B的員工，其崗位工資等級可以上調(diào)一檔；

對于連續(xù)2年績效考核為D類的員工，或連續(xù)3年績效考核為C及以下的員工，其崗位工資可以下調(diào)一檔，如果已經(jīng)達(dá)到薪等的最低檔時，可以進(jìn)行崗位調(diào)整，或?qū)嵭袃?nèi)部待崗，經(jīng)培訓(xùn)重新上崗后業(yè)績考核仍然為D的，可以解除勞動合同。

4.4.5 專業(yè)技術(shù)職位體系的管理規(guī)定

聘任制：專業(yè)技術(shù)職位（六級及以上職位等級）實(shí)行聘任制，由公司根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展需要來進(jìn)行，一般每次聘任時間為兩年，可以連續(xù)聘任，當(dāng)專業(yè)技術(shù)職位不再聘任時，恢復(fù)到未聘任前的職位等級，或重新安排工作崗位；

逐級聘任：專業(yè)技術(shù)職位聘任，只能由低到高逐級進(jìn)行聘任，原則上不得跨級聘任，只有當(dāng)員工已經(jīng)達(dá)到目前職位等級的頂級薪檔時，才進(jìn)行更高層級專業(yè)技術(shù)職位的聘任；

技術(shù)職位與行政職位分開：專業(yè)技術(shù)職位的聘任，僅作為專業(yè)技術(shù)人員職位等級的劃分，從而與薪酬福利或其他待遇相對應(yīng)，專業(yè)技術(shù)職位在實(shí)際工作中沒有行政管理權(quán)，并且服從直接行政領(lǐng)導(dǎo)的管理，但在崗位所處的專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有專業(yè)建議權(quán)或輔助決策權(quán)；

多元職業(yè)發(fā)展：管理通道與專業(yè)技術(shù)職位通道可以交叉或轉(zhuǎn)換，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司可以任命專業(yè)技術(shù)人員為管理人員，管理人員也可以被聘任為專業(yè)技術(shù)職位；

高等級的專業(yè)技術(shù)職位人員數(shù)量逐級減半：公司在總體上控制專業(yè)技術(shù)職位的聘任人數(shù)，總原則是8級專業(yè)技術(shù)職位人員的數(shù)量為7級的一半，7級為6級的一半，5級及以下沒有具體要求，從而形成公司金字塔狀的專業(yè)技術(shù)人員組成體系。

5 JK公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的應(yīng)用

在JK公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制度基礎(chǔ)上，進(jìn)一步在專業(yè)技術(shù)職位任職資格、評聘流程、配套機(jī)制等方面完善保障措施，從而保證規(guī)劃應(yīng)用的可操作性。

5.1 專業(yè)技術(shù)職位能力因素的確定

根據(jù)對專業(yè)技術(shù)職務(wù)的分析結(jié)果，并與高層溝通，確定6至8級專業(yè)技術(shù)職位任職的能力因素，包括六個分方面，分別是基本條件、知識與技能、經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)、研究學(xué)習(xí)能力、溝通協(xié)調(diào)及其他能力[6]。

5.1.1 基本條件

指在擬進(jìn)行技術(shù)職位聘任時的工作年限、學(xué)歷、所獲得的各項(xiàng)職稱資質(zhì)證書、以往任職的資格資歷等最低要求。

5.1.2 知識與技能

指在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握和應(yīng)用專業(yè)知識的程度，以及做好某項(xiàng)專業(yè)工作的能力。

5.1.3 經(jīng)驗(yàn)

指在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，從實(shí)踐中獲得和積累的知識技能、工作經(jīng)驗(yàn)或管理方法，這些經(jīng)驗(yàn)積累能夠應(yīng)用并且改善專業(yè)工作水平。

5.1.4 業(yè)績

指在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的工作情況及取得的工作業(yè)績和工作成果，為公司帶來的經(jīng)濟(jì)價值或社會效益。

5.1.5 研究學(xué)習(xí)能力

指為促進(jìn)個人和組織的共同發(fā)展，持續(xù)不斷地主動學(xué)習(xí)新知識、尋求不同的解決問題方法的能力，能夠?yàn)椴块T專業(yè)問題的解決起到應(yīng)有的突出作用。

5.1.6 溝通協(xié)調(diào)及其他能力

公司任何一項(xiàng)專業(yè)工作，都需要相關(guān)部門的支持與配合，都需要掌握專業(yè)技術(shù)的人員在專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮積極性和主動性，帶動并督促相關(guān)部門及時完成專業(yè)工作目標(biāo)；同時，還需要專業(yè)技術(shù)人員能夠?qū)⑺闹R和智力進(jìn)行在公司內(nèi)進(jìn)行共享，能夠指導(dǎo)、帶動和培訓(xùn)其他同事共同進(jìn)步。

5.2 專業(yè)技術(shù)職位聘任流程

新聘或續(xù)聘專業(yè)技術(shù)職位，包括三個環(huán)節(jié)，分別是申請、評審、審批[7]。

5.2.1 申請

申請以部門的名義進(jìn)行，申請人首先要與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，就申請專業(yè)技術(shù)職位事宜達(dá)成一致，同時申請人必須符合以下條件：

遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，近兩年來無違章違紀(jì)行為發(fā)生；

具有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，人際關(guān)系融洽，并在工作中起到模范帶頭作用；

具備所申報的技術(shù)職位的任職資格要求。

5.2.2 評審

部門將申請材料報人力資源部，人力資源部進(jìn)行初審，并將初審意見報公司評審委員會，由評審委員會進(jìn)行評審。

公司評審委員會由業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)、申請人業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域分管領(lǐng)導(dǎo)組成，不少于5人，人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)任委員會主席。

5.2.3 審批

公司總裁對聘任具有最終否決權(quán)，經(jīng)總裁審批后即可正式聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)，同時調(diào)整對應(yīng)的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)。

5.3 多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃配套機(jī)制的建立

5.3.1 完善公司薪酬方案

在公司現(xiàn)有薪酬方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，增加薪酬檔級，使其能夠?qū)φ斩嘣毼灰?guī)劃的設(shè)計(jì)要求。

5.3.2 明確福利標(biāo)準(zhǔn)

明確各等級專業(yè)技術(shù)人員的福利標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)技術(shù)序列人員享受與同等級管理人員相同標(biāo)準(zhǔn)的福利項(xiàng)目。

5.3.3 發(fā)揮輔助決策作用

邀請公司聘任的專業(yè)技術(shù)人員，參加相關(guān)等級的專業(yè)研討會和行政辦公會議，并視情況在流程環(huán)節(jié)增加專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)審核節(jié)點(diǎn)。

6 結(jié) 論

本文以探索當(dāng)代企業(yè)的人力資源管理為切入點(diǎn)，以JK公司為案例，探索了在在產(chǎn)業(yè)迭代速度加快，跨界融合成為趨勢的大背景下，如何建立多元化的職業(yè)發(fā)展通道，以適應(yīng)企業(yè)人才多元化發(fā)展的需求，解決員工成長發(fā)展的問題。本文運(yùn)用任職資格理論、人力資源分層分類管理理論、多元職業(yè)生涯概念模型等為解決方案提供理論支撐，建立起JK公司員工多元職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，及相應(yīng)的職位體系任職資格和評審標(biāo)準(zhǔn)。對應(yīng)的研究成果，對于快速發(fā)展的中小企業(yè)，尤其是人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)管理比較薄弱的企業(yè)，具有實(shí)際的借鑒和指導(dǎo)意義。

[1]喬恩·M·沃納、蘭迪·L·德西蒙著，徐芳、董恬斐等譯.人力資源開發(fā)（第4版）.中國人民大學(xué)出版社，2009.

[2]侯光明.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃.科學(xué)出版社，2009.

[3]喬恩·M·沃納、蘭迪·L·德西蒙著，徐芳、董恬斐等譯.人力資源開發(fā)（第4版）.中國人民大學(xué)出版社，2009.

[4]文躍然.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃.復(fù)旦大學(xué)出版社，2008.

[5]劉文靜.人才供應(yīng)鏈，對人不對崗.人力資源開發(fā)與管理，2015.

[6]魏志峰.任職資格體系設(shè)計(jì)與實(shí)施案例.海天出版社，2009.

[7]中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組.企業(yè)人力資源管理輔導(dǎo)手冊.北京教育出版社，2012.