吳瀟燕

摘 要 2015年，國(guó)家制定出臺(tái)了一系列推進(jìn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”以及“互聯(lián)網(wǎng)+”的政策措施，一大批高技術(shù)的中小企業(yè)像雨后春筍般成長(zhǎng)起來。在國(guó)家政策的支持下，一些高技術(shù)中小型企業(yè)迅速成長(zhǎng)，但由于企業(yè)規(guī)模小，自身內(nèi)控機(jī)制不健全，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱。因此，通過探討中小企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)、管理問題及相應(yīng)對(duì)策“給前行者以希望，給后來者以經(jīng)驗(yàn)”就顯得尤為重要。根據(jù)對(duì)中小企業(yè)一些關(guān)鍵問題的歸納總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其組織結(jié)構(gòu)不合理、資金不足、人才匱乏和風(fēng)險(xiǎn)管理水平低等共性問題，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制管理難以落地。本文主要以如何通過全面預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用為主線，有針對(duì)性地探討解決中小企業(yè)職責(zé)劃分不清；無視或不重視制度流程建設(shè)；團(tuán)隊(duì)之間缺乏有效的溝通、欠缺有效且統(tǒng)一的績(jī)效牽引和監(jiān)控等幾個(gè)內(nèi)控重點(diǎn)及難點(diǎn)問題。同時(shí)，結(jié)合一些典型案例了解某些中小企業(yè)依據(jù)自身的情況，借力全面預(yù)算的制定和實(shí)施來確立法人治理的監(jiān)督機(jī)制、理清責(zé)權(quán)利的同時(shí)加強(qiáng)職責(zé)分離、通過工作流程過程的控制與績(jī)效充分掛鉤等一系列舉措，來規(guī)避員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足所造成的風(fēng)險(xiǎn)，并拉動(dòng)內(nèi)控建設(shè)體系化和制度化，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)管理者的行為改變。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理 全面預(yù)算體系

2015年，國(guó)家制定出臺(tái)了一系列推進(jìn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”以及“互聯(lián)網(wǎng)+”的政策措施，一大批高技術(shù)的中小企業(yè)像雨后春筍般成長(zhǎng)起來。盡管在創(chuàng)業(yè)初期國(guó)家對(duì)新能源和創(chuàng)新技術(shù)給予了一定的資金和政策上的支持，但這些中小企業(yè)多為新行業(yè)，在面臨新機(jī)遇的同時(shí)也將直面未知風(fēng)險(xiǎn)，客觀上要求中小企業(yè)的成功必須在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，短期內(nèi)獲取收益存活下來。在實(shí)踐中，不乏一些中小企業(yè)因?yàn)閮?nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理水平差，導(dǎo)致投資者降低對(duì)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，也導(dǎo)致客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品喪失信心，在沒有穩(wěn)定的資金鏈、自我創(chuàng)收能力尚不強(qiáng)的情況下，年初開門、年底關(guān)閉的中小企業(yè)屢見不鮮。本文從扎實(shí)做好一件事，運(yùn)用全面預(yù)算管理來推動(dòng)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)流程管理落地的角度，給出一些方法論和操作實(shí)踐建議。

一、中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題

相比有政府背景的央企、大型民企和跨國(guó)企業(yè)而言，我國(guó)的中小企業(yè)往往在運(yùn)營(yíng)資源上不占優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定且不合理、資金不足、人才匱乏、政策支持力度偏弱，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本高、風(fēng)險(xiǎn)管理能力低。故此，企業(yè)管理者更愿意將有限的資源集中于市場(chǎng)拓展和技術(shù)研發(fā)，特別是許多中小企業(yè)家仍然固守著一個(gè)觀念“無論黑貓白貓，抓住老鼠就是老貓”，僅重視短期經(jīng)濟(jì)效益，以搶占市場(chǎng)、抓住機(jī)遇為名，忽視制度流程和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。

以某家“O2O互聯(lián)網(wǎng)+”新能源公司的內(nèi)控狀況為例：搭載低碳環(huán)保和智能科技理念，該公司已在部分國(guó)內(nèi)三線城市開拓并爭(zhēng)取到了一定的政府扶持和銀行融資。公司成立幾個(gè)月來，業(yè)務(wù)已逐步開展，但是許多重大內(nèi)控管理問題也應(yīng)運(yùn)而生。

首先，缺乏整體的內(nèi)控體系管理，公司架構(gòu)不合理，導(dǎo)致責(zé)權(quán)利不清、不相容職責(zé)重疊及賬務(wù)混亂。例如，分子公司負(fù)責(zé)人和出納分別掌控銀行U盾，出納直接向分子公司負(fù)責(zé)人而非財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)，負(fù)責(zé)人一聲令下即可將款項(xiàng)從銀行賬上轉(zhuǎn)出。

其次，工作流程缺乏系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。例如，公司設(shè)立時(shí)未建立基本的審批流程，并未對(duì)審批事件進(jìn)行分類，審批一事一議導(dǎo)致效率很低、合同等基礎(chǔ)資料不規(guī)范，缺少對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和制約。

再次，信息溝通不暢。例如，技術(shù)平臺(tái)投入較大人力物力，但技術(shù)平臺(tái)出錯(cuò)頻率高，影響用戶體驗(yàn)，市場(chǎng)反饋不佳，部分供公司內(nèi)部使用的模塊也缺乏與實(shí)際業(yè)務(wù)的鉤稽，操作性差，且技術(shù)部門長(zhǎng)時(shí)間沒有采取應(yīng)對(duì)措施。

而且，員工缺乏對(duì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)。例如，某分公司實(shí)際投放到市場(chǎng)的車輛已超過幾百臺(tái)，且已在道路上運(yùn)行達(dá)兩個(gè)多月，卻和當(dāng)?shù)睾献魃涛春炇疬^任何正式的商業(yè)合同，更未明確利益分配和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等細(xì)節(jié)。

二、中小企業(yè)共性內(nèi)控管理薄弱的原因分析

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不合理

中小企業(yè)成立初，因產(chǎn)品相對(duì)單一，多按職能劃分為若干縱向一體化的職能部門，即按照職能來進(jìn)行分工，從企業(yè)高層到基層設(shè)置，將具有相同職能的管理業(yè)務(wù)及管理人員組合在一起，本職能部門員工只對(duì)本職能上層領(lǐng)導(dǎo)一人負(fù)責(zé)。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的逐步擴(kuò)大，原職能部門權(quán)力達(dá)不到的地方和職能交叉的地方越來越多，但各部門只履行自己的職能，缺乏有效的溝通和協(xié)同，導(dǎo)致員工層面缺乏對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和認(rèn)同，各自為戰(zhàn)，信息溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)常常疲于救火解決矛盾。那么，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在各個(gè)管理層面上進(jìn)行統(tǒng)一是關(guān)鍵。

（二）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的無知或無視

首先，表現(xiàn)在中小企業(yè)由于管理經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。特別是領(lǐng)導(dǎo)不重視基礎(chǔ)的工作管理。例如，合同缺乏基本法律要素，甚至口頭交易，出了問題才悔不當(dāng)初。

其次，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)沒有建立有效的事前監(jiān)測(cè)，特別是出于“成本”考慮，疏于對(duì)可能存在的過程控制風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估。由上案例，技術(shù)平臺(tái)系統(tǒng)問題很多，但系統(tǒng)流程中未設(shè)置重要節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和數(shù)據(jù)清單，靠客戶投訴來記錄和發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題。而且，事后的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制也比較簡(jiǎn)單粗暴。在對(duì)系統(tǒng)缺陷進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，未經(jīng)測(cè)試，直接在正式平臺(tái)上切換，更沒有考慮客戶感受，單方面停止系統(tǒng)，導(dǎo)致單月客戶流失達(dá)10%。那么，如何有效的掃描識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)成為常態(tài)化成為解決問題的關(guān)鍵。

（三）內(nèi)控管理責(zé)任不清

在中小企業(yè)各部門崗位設(shè)置一人兼職多崗的情況比較普遍，不相容職務(wù)不相分離。在各節(jié)點(diǎn)審核內(nèi)容界定不清的情況下，流程審批形式化，審批人看前一節(jié)點(diǎn)“人”來判定審核結(jié)果是否可靠，根本無法起到風(fēng)險(xiǎn)防范的效果。企業(yè)重“情”，而忽視“理”（企業(yè)文化）和“法”（企業(yè)制度），“理”和“法”給“情”讓路的情況比較普遍，容易導(dǎo)致舞弊風(fēng)險(xiǎn)的滋生。另外，管理規(guī)則的執(zhí)行缺乏一致性和一貫性，領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的特批事件很多，結(jié)果評(píng)價(jià)可變通性大，最終規(guī)范管理和結(jié)果控制的模式失去效果。那么，如何通過責(zé)任分工和授權(quán)將管理規(guī)則落地則是關(guān)鍵。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制不到位，對(duì)組織結(jié)果的可控性不強(qiáng)

中小企業(yè)在最近幾年越來越重視事后的績(jī)效評(píng)估，但欠缺戰(zhàn)略之間的銜接貫通，企業(yè)各部門各自制定和上報(bào)績(jī)效指標(biāo)，缺少各部門目標(biāo)之間的有效支撐，導(dǎo)致各部門在不同的績(jī)效目標(biāo)牽引下，朝著不同的方向全力以赴，執(zhí)行效果不好。另外，輕視績(jī)效過程管理，即使在市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生重大變化，績(jī)效指標(biāo)缺少及時(shí)修正和調(diào)整。缺乏對(duì)績(jī)效控制的監(jiān)督，執(zhí)行部門有意縮小績(jī)效考核范圍，擴(kuò)大績(jī)效產(chǎn)出，績(jī)效指標(biāo)定量指標(biāo)占比少，定性指標(biāo)主觀，績(jī)效考核人難以對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。有效解決的辦法無疑以效益為牽引策略，以風(fēng)險(xiǎn)控制提高效益，增強(qiáng)全員憂患意識(shí)。

三、基于全面預(yù)算管理的中小企業(yè)內(nèi)部控制改善對(duì)策

實(shí)踐證明，全面預(yù)算體系就是一個(gè)很好地推行內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理的工具和手段。針對(duì)中小企業(yè)而言，管理往往凌駕于內(nèi)部控制之上，重結(jié)果輕過程。所以，將內(nèi)控管理思路注入全面預(yù)算體系，方便在預(yù)算評(píng)價(jià)主體、過程、方法、范圍和報(bào)告中，對(duì)即時(shí)的結(jié)果達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制提供進(jìn)一步的指導(dǎo)，更容易贏得各執(zhí)行層面的支持。所謂的全面預(yù)算體系即以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效為目標(biāo)，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵(lì)為手段?？梢哉f，一個(gè)好的預(yù)算體系必須基于對(duì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的理解和識(shí)別、責(zé)權(quán)利的明晰和績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的完善。結(jié)合中小企業(yè)共性內(nèi)控管理薄弱問題建議如下：

（一）通過全面預(yù)算組織體系改善法人治理體系

通常中小企業(yè)全面預(yù)算組織包括決策層（股東）、制定層（董事會(huì)）、執(zhí)行層（總經(jīng)理和各級(jí)管理人員），幾乎已經(jīng)是全員參與，通過制定、審議、評(píng)價(jià)、跟蹤、調(diào)整預(yù)算的過程，更能統(tǒng)一思想，充分理解和服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思路的指導(dǎo)。發(fā)現(xiàn)當(dāng)前管理體制、組織模式中制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，認(rèn)識(shí)和分析、調(diào)整和建立新的組織模式和部門溝通管道，打通了功能部門間的溝通壁壘，目標(biāo)趨同。例如，某“互聯(lián)網(wǎng)+”汽車租賃服務(wù)的O2O小公司，經(jīng)過全面預(yù)算的規(guī)劃將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)分解成幾個(gè)主要項(xiàng)目，并改變功能型組織管理模式為強(qiáng)矩陣式管理模式，鼓勵(lì)原來的職能部門員工競(jìng)聘成為專職的項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員，甚至同時(shí)兼幾個(gè)小項(xiàng)目的專職項(xiàng)目經(jīng)理，其被賦予較大的權(quán)利的同時(shí)，必須承擔(dān)項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)，并參與對(duì)預(yù)算指標(biāo)達(dá)成可行性方案的落地的承諾。在這種架構(gòu)的管理思路上，強(qiáng)調(diào)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，有了客戶問題處理中心，協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)，項(xiàng)目組中的專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，通過項(xiàng)目來捆綁各職能部門員工凝成一股繩，目標(biāo)保持一致，且在項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目各成員仍“有家可歸”。

（二）善用全面預(yù)算控制風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)既定收益

好的思路和目標(biāo)一文不值，關(guān)鍵在于執(zhí)行，內(nèi)控的本質(zhì)在于在一定的風(fēng)險(xiǎn)容量下獲取最大的收益，避免救火和付出額外的代價(jià)。實(shí)施全面預(yù)算有利于提高企業(yè)運(yùn)用資源的效率、避免資源浪費(fèi)是毋庸置疑的，達(dá)到這點(diǎn)，預(yù)算過程中就要針對(duì)業(yè)務(wù)類型可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，確定發(fā)生可能性，識(shí)別及量化可能帶來的成本。而且，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的成因中有80%是執(zhí)行缺陷，就需要在預(yù)算的過程中考慮如何將目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到管理流程，即規(guī)劃預(yù)算執(zhí)行流程。特別是注意管理好各個(gè)接口，如成員之間或部門之間的工作交接、技術(shù)交接、資源交接。

值得推薦的做法是：通過對(duì)價(jià)值鏈分析，梳理流程，最好是畫出業(yè)務(wù)流程圖，逐一環(huán)節(jié)找出預(yù)算“執(zhí)行斷線部分”，分析“斷線部分”，設(shè)計(jì)“應(yīng)該”流程圖。因?yàn)閿嗑€部分可能來源于各個(gè)層面，實(shí)踐中典型的斷線部分有：第一，程序不合理或缺乏承接（信息流、程序流等）；第二，缺乏投入或產(chǎn)出（包括反饋）或投入或產(chǎn)出過多或不足；第三，瓶頸、不合理流動(dòng)或不增值活動(dòng)。

要設(shè)計(jì)“應(yīng)該”圖，基于目標(biāo)對(duì)未來進(jìn)行設(shè)計(jì)。這一階段的重點(diǎn)是討論出一個(gè)具體藍(lán)圖，并不是具體的解決方案。利用全面預(yù)算管理真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的主線在各個(gè)部門之間的各種財(cái)務(wù)資源，以及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、調(diào)節(jié)和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體控制和過程控制。

（三）在預(yù)算過程中解決責(zé)權(quán)利，明確相應(yīng)責(zé)任歸屬

提高全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是提高預(yù)算的執(zhí)行效果，內(nèi)控機(jī)制的貫穿正是在這個(gè)過程有效落地。在執(zhí)行時(shí)，首先要實(shí)行責(zé)任制度。本著“誰(shuí)承擔(dān)誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，將相應(yīng)的指標(biāo)歸屬到相關(guān)的職能單位或項(xiàng)目單位作為年度考核指標(biāo)，防止責(zé)任轉(zhuǎn)移。并且由責(zé)任人基于流程藍(lán)圖，提出有效的實(shí)施方案，不僅限于程序本身，可以是針對(duì)崗位層次和整個(gè)公司層面的實(shí)施建議，這是一個(gè)自下而上的過程，并明確到公司制度上，特別是職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系。

（四）將內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理融入預(yù)算績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

如前面所提到的問題，中小企業(yè)中的利潤(rùn)績(jī)效指標(biāo)占比很大，當(dāng)然，中短期利潤(rùn)預(yù)算體現(xiàn)不能盈利，則意味著董事長(zhǎng)或總經(jīng)理被出局，所以基于內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核指標(biāo)往往被忽視或弱化。如果在中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)所謂的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理，必須設(shè)定合理的內(nèi)控壓力差來實(shí)現(xiàn)科學(xué)的牽引。就是通過全程的預(yù)算考核管理來讓被考核人形成內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)憂患意識(shí)，在事前，推動(dòng)管理者參與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)習(xí)和接受內(nèi)控互審項(xiàng)目評(píng)價(jià)，對(duì)這些內(nèi)控事項(xiàng)都有明確且量化的界定，并估計(jì)收益和成本到預(yù)算中去。在事中，就對(duì)每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，避免價(jià)值創(chuàng)造過程的偏向和資源的浪費(fèi)，及時(shí)給出內(nèi)控自我評(píng)價(jià)。而事后，則根據(jù)事前確定的價(jià)值期望，對(duì)所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行具體的評(píng)價(jià)，員工可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來自檢，然后通過學(xué)習(xí)平臺(tái)或在工作中有意識(shí)的積累，達(dá)到某個(gè)級(jí)別后才會(huì)有資格晉升或調(diào)崗，擁有“任職資格”

另外，可以通過日常管理制度流程來提高效益，促進(jìn)工作效率和質(zhì)量達(dá)到一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，從而把員工的待遇提到一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)。某O2O互聯(lián)網(wǎng)小公司，通過推行先進(jìn)的微信GPS定位來幫助完善考勤制度，通過定期的全員敬業(yè)調(diào)查來幫助發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控薄弱環(huán)節(jié)，最大限度地提高評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性。

四、結(jié)束語(yǔ)

越是中小企業(yè)，越是需要全員合力運(yùn)用內(nèi)部控制手段來抗衡內(nèi)外各種風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。過去，企業(yè)家往往抱著僥幸的心態(tài)，忽視內(nèi)控建設(shè)，那時(shí)市場(chǎng)環(huán)境不健全，即使企業(yè)內(nèi)控不健全，誠(chéng)信存在問題，市場(chǎng)負(fù)面反饋也不會(huì)那么強(qiáng)烈。但目前，越來越多的案例證實(shí)了內(nèi)控管理弊端導(dǎo)致的損失是致命的，內(nèi)控投入的價(jià)值越來越重要。但內(nèi)控建設(shè)絕不是胡子眉毛一把抓，而是有針對(duì)性的集中注意力，利用一種方式或工具形成合力，以最小的成本使內(nèi)控建設(shè)真正貫穿于流程中，真正與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，盡可能地避免模式化、形式化。

（作者單位為寧波軒悅行電動(dòng)汽車服務(wù)有限公司）

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