王天雷

改革開放以來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，中小企業(yè)已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的重要力量。然而，YZ公司員工激勵(lì)還存在著不少問題與困難，人才稀缺更是其發(fā)展壯大的瓶頸。針對(duì)YZ公司員工流動(dòng)量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)。

一、常見的激勵(lì)理論

20世紀(jì)以來，伴隨著科學(xué)管理之父泰勒科學(xué)管理理論的出現(xiàn)與發(fā)展，對(duì)如何調(diào)動(dòng)人們的工作積極性這一問題的研究也有了長(zhǎng)足的發(fā)展，形成了比較系統(tǒng)的激勵(lì)理論。其中包括：由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論；由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的雙因素理論；c1969年奧德弗提出的ERG理論；美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在其《工作與激勵(lì)》藝術(shù)中提出的期望理論；麥克利蘭提出的激勵(lì)需要理論；1963年美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論。

現(xiàn)今企業(yè)的人員激勵(lì)多是還是采用的為需要層次理論即：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)行為。并按照由低到高的順序?qū)⑷说男枰譃?個(gè)層次——生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)某一種需要沒有滿足的時(shí)候，人就會(huì)去追求它，產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力。當(dāng)這種需求滿足以后就不會(huì)再有動(dòng)力了。而這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生高一個(gè)層次的需求，在驅(qū)使人追求它，直到自我實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)主要還是以薪酬、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)為主，這樣的激勵(lì)制度也就只停留在了生理需求、安全需求等較淺的需求層面上。并不能真正的有效激勵(lì)員工，使員工和企業(yè)站在同一立場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益。這也就是為什么許多員工不斷跳槽，不斷圖謀更高的工資獎(jiǎng)金等物質(zhì)利益的原因，就是企業(yè)的激勵(lì)并沒有真正做到位，上升到自我實(shí)現(xiàn)的需要層次上。使得員工為了利益而工作，并非為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作。

二、YZ公司人員激勵(lì)方面存在的問題

1.企業(yè)激勵(lì)觀念的不明確。就YZ公司來講，決策者還是沒有對(duì)人力資源管理有一個(gè)層次的認(rèn)識(shí)和了解，就更談不上對(duì)員工激勵(lì)的系統(tǒng)認(rèn)知了。企業(yè)缺乏一套最大限度激勵(lì)人才、培育人才、發(fā)揮人才潛質(zhì)的激勵(lì)制度?，F(xiàn)在的企業(yè)仍然停留在事務(wù)性管理層門上，只重視業(yè)績(jī)、銷量、績(jī)效而忽略了人員的激勵(lì)，這也是企業(yè)存在的隱患。沒有一個(gè)正確的激勵(lì)觀念，就會(huì)使企業(yè)和員工之間產(chǎn)生一條無形的縫隙，雖然在平時(shí)可能微不足道，但當(dāng)企業(yè)面臨關(guān)鍵的時(shí)刻，如：企業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改組、企業(yè)上市等需要大量的人力物力予以支持是，就不會(huì)有那么都的員工心甘情愿的為企業(yè)奮斗，出謀劃策，與企業(yè)共進(jìn)退。

2.激勵(lì)的隨意性、主觀性較強(qiáng)。盡管今天的YZ公司的員工激勵(lì)還基本停留在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，而各個(gè)部門的主管領(lǐng)導(dǎo)無疑就成為了激勵(lì)的執(zhí)行者。并且在其經(jīng)營(yíng)管理上具有很大的主觀性，如果員工的績(jī)效、表現(xiàn)各個(gè)方面都很好但就是得罪了主管領(lǐng)導(dǎo)而得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)勢(shì)必會(huì)打擊員工的積極性，再或者員工因?yàn)榈闹皇堑觊L(zhǎng)掌握獎(jiǎng)金等的發(fā)放也會(huì)因此故意討好領(lǐng)導(dǎo)，使其判斷有失公平。當(dāng)然這樣做雖然有其適應(yīng)市場(chǎng)變化的積極的一面，但也不能否定其對(duì)員工激勵(lì)的過于主觀和隨性。

3.評(píng)價(jià)、激勵(lì)手段的單一。不僅是YZ公司，許多企業(yè)尤其是銷售行業(yè)的企業(yè)大多都以業(yè)績(jī)論成敗，評(píng)價(jià)手段過于單一。企業(yè)看中的完全是銷售的業(yè)績(jī)，訂單的多少，客流量的多少，對(duì)于員工的其他貢獻(xiàn)就熟視無睹。激勵(lì)手段也過于依賴物質(zhì)，大都數(shù)都是員工的表現(xiàn)出眾，發(fā)些獎(jiǎng)金和實(shí)物就了事了。但其實(shí)這樣做只會(huì)讓員工為了金錢而工作，對(duì)組織完全沒有歸屬感。這也是為什么許都員工不斷跳槽，永遠(yuǎn)只向錢看的原因。

雖然物質(zhì)很重要，但并不代表物質(zhì)激勵(lì)就是激勵(lì)的全部。許多企業(yè)就是看不到這一點(diǎn)，才使得激勵(lì)的效果永遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)的要求。在這樣單一化的激勵(lì)中，開始或許會(huì)有一些效果但是，正如馬斯洛在需要層次理論中說到的，當(dāng)一種需要滿足后就不再有動(dòng)力了，這就使得物質(zhì)激勵(lì)的效果一次不如一次。

三、YZ公司人員激勵(lì)方案的制定

為充分調(diào)動(dòng)公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮每一位員工的智慧和才能，塑造高效率、高績(jī)效、高目標(biāo)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，特制定本方案：

1.工作氣氛的調(diào)節(jié)。公司將推行每日早晨上班前（8：20-8：30）進(jìn)行一次5到10分鐘的廣播操，全體員工無例外的情況下全部參加，各部門負(fù)責(zé)人可作為領(lǐng)操人員，我們希望以此方式活躍一下工作氛圍，增強(qiáng)員工身體素質(zhì)。

2.工作目標(biāo)的設(shè)定。公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出1-2名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。 榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作積極性。被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

3.員工生活的問候。公司將一如既往給每個(gè)月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發(fā)由董事長(zhǎng)簽名的生日祝福賀卡，通過公司內(nèi)部郵箱，部門員工之間能夠相互送出祝福。

4.公司各級(jí)的座談。與員工之間的有效溝通，傾聽員工的心聲，公司將在每個(gè)月最后一個(gè)星期的星期五的下午，召集各部門的員工代表和人力資源部、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)進(jìn)行一次座談溝通，談話內(nèi)容包括但不限于：個(gè)人工作情況、公司現(xiàn)狀、公司未來的發(fā)展、大家各自的想法等。

5.部門內(nèi)部的交流。每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件。我們希望通過此種方式，讓我們的員工發(fā)揮自己的主動(dòng)性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強(qiáng)同事之間的情感溝通，在學(xué)習(xí)中得到快樂。

6.員工素質(zhì)的培訓(xùn)。公司以年輕人居多，大多渴望成長(zhǎng)，公司將以人力資源部為主導(dǎo)，其它部門大力配合，不定期的對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)、技能等各方面的培訓(xùn)，實(shí)行內(nèi)部導(dǎo)師制，以優(yōu)秀的管理人員為主，作為員工工作與生活的引導(dǎo)人 。每月不少于一次的員工培訓(xùn)。

7.負(fù)激勵(lì)。對(duì)于連續(xù)三個(gè)月達(dá)不到公司標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

每種激勵(lì)制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的激勵(lì)制度，并不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的激勵(lì)措施。隨著員工的素質(zhì)越來越高，他們對(duì)公司的期望也越來越高，對(duì)自己的要求也越來越高。作為企業(yè)來說，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責(zé)任和價(jià)值的認(rèn)可。激勵(lì)的過程直接涉及到員工的個(gè)人利益，激勵(lì)直接影響到能否調(diào)動(dòng)員工的積極性。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)便是調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵(lì)的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實(shí)現(xiàn)組織制定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個(gè)員工都有自己的需要，都有實(shí)現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強(qiáng)大動(dòng)力，這種動(dòng)力會(huì)促使他去為實(shí)現(xiàn)自己的需求而努力工作。