厲保全

【摘 要】在市場競爭持續(xù)加劇的情況下，房產(chǎn)企業(yè)所能獲得的利潤空間正在被逐漸壓縮。在這種情況下，房地產(chǎn)項目管理只有實現(xiàn)精細化、規(guī)范化，才能進一步降低運營成本，從而獲得穩(wěn)定的效益，為自身持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)?；诖?，本文對房地產(chǎn)項目開發(fā)運營管理進行了綜合性闡述，并提出了相關(guān)完善對策，以供參考。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目開發(fā)；運營管理

一、房地產(chǎn)項目開發(fā)運營管理內(nèi)容概述

在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)便是做好房地產(chǎn)項目開發(fā)運營管理工作。房地產(chǎn)項目是房地產(chǎn)企業(yè)獲利的直接來源，只有做好項目運營管理，房地產(chǎn)企業(yè)才能贏得可靠的經(jīng)濟效益，方可為其發(fā)展建立基礎(chǔ)。通常情況下，房地產(chǎn)項目運營管理涉及范圍較大，部門跨度大、時間周期較長，易受到各類風險因素影響。以往房地產(chǎn)運營管理偏重于計劃管理，強調(diào)各職能部門按照最初制定的項目關(guān)鍵節(jié)點來完成任務(wù)，但計劃經(jīng)理卻得不到應(yīng)有的職權(quán)。特別是在跨部門協(xié)調(diào)工作當中，由于計劃經(jīng)理缺乏實權(quán)，無法給出專業(yè)意見，所以計劃管理顯得粗放，影響了整體運營效果。從本質(zhì)上來看，運營管理的核心目標是實現(xiàn)資源效率最大化。因此，在運行管理過程中，要從項目進度、質(zhì)量、成本及現(xiàn)金流方向入手，實現(xiàn)全面精細化管理。在關(guān)注項目整體運作的同時，也要重視資金運作、經(jīng)濟效益產(chǎn)出及投資收益率，并不斷對管理流程進行優(yōu)化，這樣才能讓房地產(chǎn)項目開發(fā)運營管理工作真正意義上發(fā)揮成效。

二、房地產(chǎn)項目開發(fā)運營模式比較分析

職能式管理模式與強矩陣式管理模式是當前房地產(chǎn)項目開發(fā)運營過程中的兩種主要管理模式。職能式組織架構(gòu)應(yīng)用于項目管理當中，其主要的問題是跨部門項目計劃無法在其他部門中有效執(zhí)行。部門負責人一般只受制于分管副總或總經(jīng)理，計劃經(jīng)理對項目計劃執(zhí)行并無足夠的權(quán)責。房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展至今，跨區(qū)域、多項目發(fā)展已經(jīng)屢見不鮮。由于受限于空間距離、工作方式等因素，集團公司與城市公司的縱向協(xié)同管理存在一定的困難。一旦出現(xiàn)多項目并聯(lián)開發(fā)，職能部門橫向協(xié)同管理效率就將急劇下降，導(dǎo)致管理質(zhì)量驟降。

強矩陣式管理模式實施過程中，房地產(chǎn)集團企業(yè)會成立集團運營管理部，對某區(qū)域或一線項目整體運營狀況全權(quán)負責，其核心在于建立合理的進度管理體系。通過落實維護工作與監(jiān)控工作，讓實際管理工作按照計劃管理流程實施。換句話說，在項目運營過程中，集團的主要職責體現(xiàn)為建立規(guī)章制度體系及執(zhí)行監(jiān)督，并且對運營關(guān)鍵節(jié)點進行管控。區(qū)域運營中心的主要職責在于控制項目運營關(guān)鍵節(jié)點，并對相關(guān)運營指標進行監(jiān)控，促使業(yè)務(wù)工作質(zhì)量達到預(yù)期要求。

三、增強房地產(chǎn)項目開發(fā)運營管理的有效舉措

1.加強投資收益管理

對于不同類型的房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于其管理模式、管理成熟度存在差異，所對應(yīng)的經(jīng)營策略及發(fā)展戰(zhàn)略也會有所不同。因此，在投資收益管理工作實施過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況進行動態(tài)調(diào)整。但無論何種房地產(chǎn)開發(fā)項目，都應(yīng)該遵從以下關(guān)鍵性原則：（1）任何投資收益指標都要具備明確的管理價值，核心指標數(shù)目不能過多（多于4個），這樣才能讓價值聚焦，從而將指標對企業(yè)不同項目的適用性反映出來，以便于橫向比較。（2）必須保證投資收益管理相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性與準確性，以此來反映出項目真實的運營情況。（3）在保證數(shù)據(jù)可靠性的同時，還要便于跟蹤，且指標要具備可靠的計算模型。另外，指標的更新時間不得超過一個季度，以保證數(shù)據(jù)的時效性。

2.加強項目計劃管理

在項目計劃管理過程中，要重視關(guān)鍵節(jié)點控制。首先，結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向、資源情況，制定出科學的經(jīng)營目標，并將目標分解至各個項目。再結(jié)合企業(yè)標準工期倒排出項目建設(shè)的主要節(jié)點。其次，確認主要節(jié)點后，由項目團隊對已經(jīng)排定的節(jié)點給予意見反饋，由公司批準后形成關(guān)鍵節(jié)點。確認關(guān)鍵節(jié)點后，要重視關(guān)鍵節(jié)點的動態(tài)監(jiān)控。再者，要將關(guān)鍵節(jié)點計劃單整合為專門的報告，并根據(jù)報告內(nèi)容提前配置資源，充分做好準備工作，以規(guī)避風險。另外，在計劃執(zhí)行過程中，若實際情況與計劃出現(xiàn)偏差，便要對項目計劃進行合理調(diào)整。

3.加強項目成本管理

在項目成本管理期間，可遵循成本策劃→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算的實施路線。在成本策劃過程中，需站在投資者的立場，根據(jù)投資管理者與客戶的雙重需求實施具體策劃。管理者要將成本策劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來，并根據(jù)項目定位與成本總控目標，細致分析在設(shè)計、工程、營銷等各個環(huán)節(jié)的成本配置。特別是在不變成本、可變成本與成本投放側(cè)重點等方面制定出針對性的控制策略，確認成本目標，再落實相關(guān)成本合同管理。成本策劃要基于客戶價值，做好范圍內(nèi)管控，并制定出精細的投資效率計劃。成本管理期間則要對成本目標進行動態(tài)優(yōu)化，通過預(yù)算管理及成本盤點，以指導(dǎo)后期經(jīng)營性現(xiàn)金流管理。成本管理后期階段，要加強責任成本、動態(tài)成本監(jiān)控，達到成本可知、可控的目標。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)項目開發(fā)運營管理與項目收益密切相關(guān)。在具體管理工作實施過程中，要善于作出動態(tài)調(diào)整，根據(jù)實際環(huán)境、市場變化等作出有效應(yīng)對，讓管理工作充分發(fā)揮效用，以實現(xiàn)項目效益最大化。

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