自上世紀(jì)80年代改革開(kāi)放以來(lái)，我們迎來(lái)了外資企業(yè)涌入中國(guó)的浪潮。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，中國(guó)企業(yè)也迎來(lái)了走出國(guó)門(mén)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在過(guò)去的30多年，中國(guó)很多企業(yè)往往是通過(guò)出口參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，，在海外直接投資建廠或通過(guò)收購(gòu)兼并等方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，可以繞開(kāi)貿(mào)易壁壘獲得更先進(jìn)的技術(shù)和海外市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)更高端的全球化競(jìng)爭(zhēng)。筆者曾在國(guó)企、外資企業(yè)工作20余年，有幸親自參與了外資企業(yè)與不同類型的國(guó)企、民企建立合資企業(yè)的談判與合作，也曾負(fù)責(zé)籌備新項(xiàng)目投資建廠，甚至通過(guò)復(fù)雜的海內(nèi)外公司架構(gòu)重組將國(guó)外的總部搬到中國(guó)來(lái)，原有的子公司變成了集團(tuán)的總部公司。在紛繁復(fù)雜、形形色色的并購(gòu)重組過(guò)程中積累了不少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。是通過(guò)獨(dú)資還是合資新設(shè)立公司，還是通過(guò)并購(gòu)重組的方式實(shí)現(xiàn)走出去？其實(shí)并沒(méi)有絕對(duì)的、唯一的答案，關(guān)鍵是哪個(gè)方案對(duì)企業(yè)更合適，企業(yè)更有把握駕馭。筆者希望通過(guò)分享以往的經(jīng)驗(yàn)、吸取的教訓(xùn)與希望走出去的中國(guó)企業(yè)做一些探討，能對(duì)其有所幫助和啟發(fā)。

首先，萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步是做好出發(fā)之前的充分準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)對(duì)海外目標(biāo)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，該項(xiàng)工作可以企業(yè)自己完成也可以通過(guò)專業(yè)的市場(chǎng)咨詢公司來(lái)做，關(guān)鍵取決于企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)和行業(yè)的熟悉和了解程度，對(duì)自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析、重要客戶的拜訪和了解他們的看法以及行業(yè)專業(yè)人士的反饋；考慮到法律和稅務(wù)的專業(yè)性和地方性都很強(qiáng)，需要聘請(qǐng)律師、會(huì)計(jì)師以及稅務(wù)顧問(wèn)咨詢當(dāng)?shù)氐耐顿Y、會(huì)計(jì)制度、稅收以及退出投資的法律法規(guī)，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在市場(chǎng)、法律、稅務(wù)、財(cái)務(wù)方面的盡職調(diào)查完成后，還要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析以及投資回報(bào)的預(yù)測(cè)，從經(jīng)營(yíng)角度考慮投資回報(bào)周期和投資回報(bào)率以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和股東利益最大化。通過(guò)不同的財(cái)務(wù)模型例如未來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)方法對(duì)投資項(xiàng)目需要做經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和分析，作為投資決策的必要參考。市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的盡職調(diào)查往往決定了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的評(píng)估和預(yù)測(cè)，而投資目的地的法律法規(guī)和稅務(wù)的政策則往往會(huì)影響投資方式以及新投資企業(yè)的架構(gòu)，獨(dú)資抑或合資，新設(shè)立企業(yè)或者是對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)公司進(jìn)行并購(gòu)，是母公司直接投資還是通過(guò)海外投資離岸架構(gòu)進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃避免過(guò)重的稅負(fù)。在海外投資的架構(gòu)中，我們不僅要考慮當(dāng)?shù)赝顿Y企業(yè)本身承擔(dān)的稅負(fù)同時(shí)也要考慮母公司將來(lái)進(jìn)行分紅時(shí)或者出售股權(quán)產(chǎn)生的資本利得所需承擔(dān)的稅負(fù)，所以要與律師、稅務(wù)師和會(huì)計(jì)師設(shè)計(jì)合理的海外投資架構(gòu)以避免造成資本利得稅以及分紅的稅負(fù)過(guò)重，同時(shí)又符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的要求。如果是收購(gòu)海外企業(yè)，除了與上述咨詢機(jī)構(gòu)的合作之外，還會(huì)涉及到評(píng)估事務(wù)所或者是具有評(píng)估資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行資產(chǎn)和股權(quán)收購(gòu)的評(píng)估，這將是雙方對(duì)收購(gòu)股權(quán)的價(jià)格談判基礎(chǔ)，非常重要和關(guān)鍵。最后在海外投資決策之前還有比較重要的一點(diǎn)是要考慮好將來(lái)一旦出于任何原因需要退出該海外市場(chǎng)，退出機(jī)制和分紅機(jī)制是否存在任何障礙，畢竟任何投資不僅要收回投資成本還要考慮投資回報(bào)率和回報(bào)周期?；谝陨蠑?shù)據(jù)和信息都比較可靠而且法律法規(guī)沒(méi)有重大瑕疵且投資回報(bào)率和周期符合預(yù)期的情況下，下一步就要從戰(zhàn)略角度考慮怎樣走出去了。

其次，對(duì)外投資方案的選擇以及海外潛在合作伙伴的甄選。正如筆者在上文提到的觀點(diǎn)，任何面臨走出去的企業(yè)可以說(shuō)選擇的答案并不是太多。從走出去的方式而言，無(wú)非是在海外新設(shè)立企業(yè)或是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)擁有海外目標(biāo)公司的股權(quán)。不論是新設(shè)企業(yè)或者是收購(gòu)現(xiàn)有企業(yè)，都可以是獨(dú)資也可以是合資；通過(guò)并購(gòu)方式進(jìn)入海外市場(chǎng)的，可以是100%收購(gòu)目標(biāo)公司，也可以是部分控股或者參股的形式。企業(yè)需要根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)、投資法律法規(guī)以及本企業(yè)的綜合實(shí)力和戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)制定最適合企業(yè)自身的方案。從企業(yè)走出去目的而言，目前走出去的中國(guó)企業(yè)有的是為了擴(kuò)大海外市場(chǎng)份額，提高企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力和影響力；或希望通過(guò)參股國(guó)外企業(yè)獲取本企業(yè)仍不具備的技術(shù)而且需要通過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的努力才有可能達(dá)到的技術(shù)，通過(guò)合資或并購(gòu)能夠迅速縮本企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的短技術(shù)差距，節(jié)省研發(fā)費(fèi)用，提升品牌知名度進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。在筆者看來(lái)，不論企業(yè)出于何種目的，能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)必須是做好充分準(zhǔn)備和非常優(yōu)秀的企業(yè)，并且該企業(yè)必須具備國(guó)際化視野的復(fù)合型管理人才，熟知中西方管理理念、通曉中西方文化并具備非常強(qiáng)的溝通能力。如果企業(yè)已經(jīng)具備國(guó)際化的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)在對(duì)外投資的成功如虎添翼。

在海外投資設(shè)立獨(dú)資公司的情況下，企業(yè)決策會(huì)更加自主、迅速，但由于對(duì)當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)、優(yōu)惠政策以及市場(chǎng)渠道、人脈關(guān)系的很有可能不如合資企業(yè)的資源豐富，應(yīng)變能力不如合資公司快。因此，在海外設(shè)立的獨(dú)資公司相當(dāng)部分高層以及絕大多數(shù)的中層和基層員工還是應(yīng)該以當(dāng)?shù)厝藶橹?，以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工在獨(dú)資企業(yè)中的本土化優(yōu)勢(shì)和作用。在海外建立合資公司的情況下，應(yīng)盡量與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檫_(dá)成高度的共識(shí)并得到支持，就能充分發(fā)揮合作伙伴在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系以及銷(xiāo)售渠道的積極作用，缺點(diǎn)是決策方面需要雙方都具備很強(qiáng)的換位思考、溝通和協(xié)調(diào)能力。筆者曾合作的中方股東常常開(kāi)玩笑，合資就像是婚姻關(guān)系，但合資雙方需要的信任、包容和理解甚至超過(guò)了婚姻關(guān)系。原因是合資純粹是建立在資本基礎(chǔ)上的，往往更加脆弱。成功的股權(quán)合作一般而言通常會(huì)持續(xù)10-15年以上甚至更長(zhǎng)，私募基金投資的情況除外。但如果雙方對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略發(fā)展方向不一致的話，結(jié)果只能是不歡而散。不成功的合作反映出來(lái)的現(xiàn)狀就是合資企業(yè)本身的發(fā)展受阻、非常緩慢、沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不言而喻，對(duì)股東雙方的利益損失是巨大的。所以不合適的合作不如不要開(kāi)始，根據(jù)筆者以往不同類型合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，慎重選擇你的合作伙伴是保障合作成功的保證和基礎(chǔ)。合作伙伴必須是企業(yè)所認(rèn)可的，行業(yè)內(nèi)受人尊重的。如果聽(tīng)到不少行業(yè)人士對(duì)合作伙伴的評(píng)價(jià)都很負(fù)面，這也是企業(yè)需要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。一旦企業(yè)從開(kāi)始就覺(jué)得存在風(fēng)險(xiǎn)或者不確定因素，那么對(duì)合作必須三思而后行。如果出于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)或者客戶、銷(xiāo)售渠道、品牌優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展確實(shí)存在重要影響，娜美在對(duì)該目標(biāo)企業(yè)的股東持保留意見(jiàn)時(shí)，可以通過(guò)100%收購(gòu)對(duì)方的企業(yè)并對(duì)其股東及關(guān)聯(lián)人制定嚴(yán)格的競(jìng)業(yè)禁止條款從而杜絕將來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。如果雙方實(shí)在不能就合資達(dá)成共識(shí)，也可以找與目標(biāo)公司接近的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為替代的合作標(biāo)的。如果雙方在實(shí)質(zhì)性的談判階段無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)，通常是雙方在經(jīng)營(yíng)理念或者戰(zhàn)略發(fā)展角度考慮存在重大差異。在這種情況下或是終止談判，或是一方作出實(shí)質(zhì)性的重大讓步，或是雙方際控制和經(jīng)營(yíng)上互相制約達(dá)成平衡。筆者曾遇到的一個(gè)實(shí)際案例是1%的股權(quán)之爭(zhēng)成了談判的焦點(diǎn)甚至阻礙談判進(jìn)程長(zhǎng)達(dá)2年之久。中方在國(guó)內(nèi)是某大客戶的中方股東且有上市計(jì)劃要求必須控股，但非常看好外資獨(dú)特的加工工藝和技術(shù)，談判的外資方在中國(guó)已有多家合資公司出于對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)協(xié)調(diào)的考慮不希望喪失對(duì)任何合資企業(yè)的控制權(quán)，鑒于中方和大客戶的特殊合作關(guān)系，只有通過(guò)并購(gòu)才能進(jìn)入該大客戶并擴(kuò)大和鞏固其在中國(guó)的市場(chǎng)份額，雙方對(duì)合作是非常認(rèn)可的，但任何一方都不希望喪失控制權(quán)。談判的過(guò)程也是了解多方和磨合的最好過(guò)程，中外方雖然在談判過(guò)程中都很強(qiáng)勢(shì)，但通過(guò)交流發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理理念上還是非常認(rèn)同對(duì)方觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)的，而且在溝通上也是非常平等和尊重對(duì)方的，最終的妥協(xié)做法是雙方各自持合資公司股權(quán)50%并約定如果中方確定能上市，其在董事會(huì)擁有大多數(shù)的董事會(huì)成員席位以達(dá)到控股的目的，在此之前可以通過(guò)提名和任命雙方均認(rèn)可的獨(dú)立董事方式解決。

再次，進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的方式之后，接下來(lái)需要甄選優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、制定正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。不論是獨(dú)資還是合資，都需要優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。海外投資的復(fù)雜程度更高，對(duì)人才的要求更具有挑戰(zhàn)性。派往海外的高級(jí)管理人才不僅需具備高度責(zé)任感、國(guó)際化視野、先進(jìn)的國(guó)際管理知識(shí)和水平、通曉國(guó)外語(yǔ)言和文化而且需要具備優(yōu)秀的溝通能力、應(yīng)變能力和協(xié)調(diào)能力。董事會(huì)和管理層通過(guò)對(duì)海外市場(chǎng)的敏銳把握、對(duì)當(dāng)?shù)匚幕头煞ㄒ?guī)的充分理解、制定可實(shí)現(xiàn)的但富有挑戰(zhàn)性的年度預(yù)算以及通過(guò)每月的經(jīng)營(yíng)情況分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷的持續(xù)改進(jìn)。也可作為董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)嘉獎(jiǎng)的重要指標(biāo)。

海外管理層所面臨另一個(gè)挑戰(zhàn)就是需要融合和帶領(lǐng)不同文化、宗教信仰的員工，建設(shè)符合當(dāng)?shù)靥卣鞯钠髽I(yè)文化。企業(yè)文化將是企業(yè)發(fā)展的精神指引，不少外資企業(yè)在中國(guó)一樣水土不服，就是照搬國(guó)外文化，結(jié)果水土不服導(dǎo)致失敗。這同樣適用于走出去的中國(guó)企業(yè)，筆者一再?gòu)?qiáng)調(diào)不論是獨(dú)資企業(yè)還是合資企業(yè)，都要依靠和發(fā)揮當(dāng)?shù)貑T工的積極性和創(chuàng)造力，這對(duì)海外企業(yè)的成功至關(guān)重要。

如果企業(yè)做好了對(duì)外投資的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)、法律、稅務(wù)以及退出機(jī)制的盡職調(diào)查工作、慎重選擇合作伙伴及投資方式，甄選優(yōu)秀的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮本地員工的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)制定合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、創(chuàng)建積極努力奮進(jìn)的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的高效經(jīng)營(yíng)管理，筆者相信走出去中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路肯定會(huì)更寬廣。

作者簡(jiǎn)介：

吳雅清（1974—），女，漢族，籍貫：江西，本科，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師、國(guó)際商務(wù)師，研究方向：企業(yè)并購(gòu)重組、中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路。