金鐵增

摘要：本文針對當前國有企業(yè)內部員工引入和退出工作現(xiàn)狀，剖析了當前國有企業(yè)在員工市場化引入退出方面的主要問題，探討了如何構建科學有效的員工市場化引入和退出機制，并結合企業(yè)生命周期理論，提出了與企業(yè)發(fā)展階段相適應的員工市場化引入和退出模式建議。

關鍵詞：國有企業(yè)；發(fā)展階段；員工引入；員工退出；機制

中圖分類號：C962 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）010-000-02

當前，國有企業(yè)深化改革工作正如火如荼的開展，而人事制度改革正是國企改革的核心。隨著中共十八屆三中全會的召開，掀起了國企改革新一輪浪潮，構建完善的現(xiàn)代企業(yè)制度無疑是國企改革的重要方向，而除了治理結構、股權結構等方面之外，構建市場化的員工引入退出機制也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵。

一、企業(yè)人員引入和退出機制的內涵

所謂企業(yè)人員引入機制，是指企業(yè)通過采取一些科學的方法，尋找、吸引具備資格的個人到本企業(yè)來任職的一整套流程。在人員引入機制建設方面，當前很多國有企業(yè)已經(jīng)有很成熟的做法和實踐。所謂人員退出機制，它是一套完整的體系，是指由于人崗不匹配導致績效表現(xiàn)不佳所采取的一切有關人員流動的機制，為的是更加促進人員與崗位的最優(yōu)匹配，并將不適合崗位需要的人員退出崗位，為有成長潛力、適合崗位需要的人才提供更加廣闊的發(fā)展平臺。

二、國有企業(yè)在員工市場化引入和退出機制建設中存在的問題

1.人才引入渠道過于單一

目前大多數(shù)國有企業(yè)在員工引入方面都有相似的歷程經(jīng)歷，即2000年之前的員工大部分都是學校分配而來，隨著國家關于包分配制度的取消，2000年之后的員工都是經(jīng)過校園招聘、社會招聘的程序而引入的。而在招聘方式中，采用校園招聘的方式最為普遍，校園招聘的新員工在企業(yè)新員工中的占比最高，這雖在一定程度上為我國高校畢業(yè)生就業(yè)做出了貢獻，但渠道的過于單一，與企業(yè)的快速擴張、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對人才的需求不相匹配。

2.人才甄選程序過于簡單

總體來看，目前國有企業(yè)所普遍采用的筆試、面試程序過于單一，使得在企業(yè)招聘過程中很難真實衡量應聘者的能力，容易造成員工進入企業(yè)后與企業(yè)文化、自身期待不相匹配的情況發(fā)生。而國外優(yōu)秀企業(yè)則通過構建規(guī)范的招聘體系達到引進優(yōu)秀人才的目的，通過采用多種方式考評應聘者的業(yè)務能力和綜合素質，這樣層層把關選聘出來的人員將有利于后期的使用。

3.人員退出機制缺失

目前，總體來看國企員工市場化的退出機制基本上處于缺位狀態(tài)。[1]隨著國企改革的逐步推進，很多國有企業(yè)雖然建立了自己的績效考核體系，但針對績效考核結果的應用不是很好，并沒有針對績效表現(xiàn)不佳的員工制定相應的措施以幫助實現(xiàn)人員與崗位的匹配，每年企業(yè)由于績效考核情況差而退出崗位的人員比例偏低。因此，可以說在我國人員退出機制基本處于缺失狀態(tài)。

4.偏重制度層面，缺少文化引領

目前很多國有企業(yè)都建立了基本的離職管理制度，規(guī)范了離職的程序，部分單位針對績效表現(xiàn)排在末位的員工進行了相應的調崗、待崗培訓等規(guī)定，但實際執(zhí)行起來效果不佳，很難落地。其深層次的原因在于文化引領不夠，員工缺乏競爭意識，工作士氣長期得不到提振，加之績效考核結果溝通不夠，員工對這種退出方式缺少理解和支持，導致實際執(zhí)行時很難落地。

三、國有企業(yè)員工市場化引入和退出機制模型構建

1.市場化引入機制建設

建立國企員工市場化的引入機制是國企人力資源管理工作逐步走向正軌的基礎。只有通過建立市場化的員工引入機制，才能為落實十八屆三中全會提出的“深化國企人事制度改革，構建簡單易行、有效管用的人才選用機制”奠定基礎。

（1）拓寬人才引進渠道，分類制定人才引入策略

應結合國有企業(yè)自身的特點和行業(yè)特點，逐步構建市場化選人用人的新機制，拓展選人用人渠道。其中，初級人才選用主要采取校園招聘、社會招聘等面向市場公開招聘的方式選用；中級人才選用主要采取內部競爭上崗與市場公開招聘相結合的方式選用；高級人才選用主要采取職業(yè)生涯設計與組織選任相結合的方式選用；特殊人才與稀缺人才選用主要采取市場獵取等方式選用，對少數(shù)特殊人才，也可采用“不求所有、但求所用”的柔性選用方式。

（2）堅持“市場化的人才要素配置”原則

以市場化的手段，以人才需求為導向，結合內部人才供求關系，統(tǒng)籌配置人才資源，促進企業(yè)內部人才合理流動，讓企業(yè)人才蓄水池流動起來；以市場化的價格，吸引、集聚優(yōu)秀人才，擇天下英才而用之；以市場化的選拔方式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和崗位職責要求，明確選人用人標準和條件，通過校園招聘、社會公開招聘、內部競爭上崗、市場獵取等多種渠道市場化配置人才。

（3）完善人才引入的程序，加強過程監(jiān)督

進一步嚴格規(guī)范人才引進的程序，確保每一個環(huán)節(jié)公正透明。

（1）準備階段。應重點針對崗位需求進行分析，明確招聘崗位所需人員的素質模型，進而制定招聘策略；

（2）招募階段。根據(jù)招聘策略，并結合受眾的特點和喜好選擇合適的招聘渠道；

（3）實施階段。確定人才甄選的方式，嚴格規(guī)定每一道程序的準入要求。在這一階段中應加強對過程的監(jiān)督和控制，避免出現(xiàn)作弊舞弊現(xiàn)象。

（4）評估階段。進一步完善人才引入后對招聘工作的評估機制。針對每次招聘后的效果進行充分評估，從成本、效果、人才質量等方面進行全方位評價，逐步完善后續(xù)的人員引進工作。

2.市場化退出機制建設

（1）制定員工退出政策

人員退出政策是涉及人員退出條件、退出標準、退出數(shù)量和退出流程等方面的一系列總括性指導原則。其具體內容由企業(yè)開展招聘和新員工入職培訓時進行宣貫。企業(yè)需要根據(jù)不同的環(huán)境、不同的發(fā)展階段和自身的文化氛圍，制定不同的退出政策，并根據(jù)內外部環(huán)境的變化定期作出調整，保持政策的適應性和先進性。

（2）完善崗位匹配度分析機制

定期或不定期組織開展人員與崗位匹配度分析，并結合人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃，評估當前崗位人才是不是與崗位要求最佳匹配的人才，為后續(xù)人才引進、退出工作奠定基礎。開展人員與崗位匹配度分析的前提是需要建立崗位勝任力模型，通過崗位勝任力模型確定崗位的匹配要素，并通過對公司員工進行綜合測評、比對分析，測算得出人員與崗位的匹配度。

（3）強化制度建設，擺脫“人情”束縛

制定完善國企員工主動退出管理制度，并將員工退出工作作為目標考核的一項強制指標執(zhí)行。首先是完善員工離職管理流程，將員工的離職情況進行分類梳理，并針對每種情況制定離職的條件、流程，進一步規(guī)范企業(yè)內部員工退出程序和要求；其次是企業(yè)內部轉崗調崗管理辦法，進一步細化約定企業(yè)內部人員轉崗的條件、標準、流程等要素，定期啟動轉崗工作；最后是關于員工待崗、培訓管理制度，對暫不滿足崗位要求的人員進行待崗、培訓安置，進一步提升待崗人員崗位技能，確保培訓合格后能夠重新上崗。

（4）打造靈活的員工退出方式

①企業(yè)崗位調整制度。崗位調整是指通過崗位匹配度分析以及績效考核，對不適合崗位要求的員工進行崗位調整的制度，是一種以企業(yè)主動實施員工崗位調整為主的制度。[2]當前很多國有企業(yè)都采用內部轉崗的方式對不符合崗位要求的員工進行調整，對增強員工的危機意識和緊迫感，優(yōu)化人員與崗位的配置起到了積極的作用。但由于企業(yè)發(fā)展階段的不同，并不是所有崗位都具備調整的條件，因此在實際應用過程中需要進一步細化崗位調整的類型、調整的條件和流程。

②企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)制度。在企業(yè)高度重視并鼓勵科技創(chuàng)新工作的大背景下，由一些有創(chuàng)新精神的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的資助下開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)工作，并將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成果與企業(yè)共享的一種方式。這種激勵方式不僅可以鼓勵培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新文化，同時也能激發(fā)新業(yè)態(tài)的形成，為企業(yè)的薪酬分配改革提供了一條路徑，對企業(yè)和員工都有利。[3]在企業(yè)開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)工作，員工一方面可以得到企業(yè)的指導和資助，又可以圓自身的創(chuàng)業(yè)夢想，是一種典型的背靠大樹的創(chuàng)業(yè)模式。這種人才退出機制不僅可以實現(xiàn)人員退出的目的，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新的元素，同時也促進了企業(yè)和員工自身的發(fā)展。

四、國有企業(yè)不同發(fā)展階段對員工引入和退出模式的選擇分析

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等幾個階段，企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有明顯的內外部環(huán)境差異性，這種差異性導致企業(yè)在不同發(fā)展階段戰(zhàn)略選擇的差異。[4]但無論企業(yè)處在哪一個發(fā)展階段，都應當十分重視人力資源的管理。同時，人力資源管理又必須適應企業(yè)發(fā)展的需要。市場化的員工引入和退出機制建設作為人力資源管理的核心和基礎，應根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，做出不同的模式選擇。

第一個階段是企業(yè)的初創(chuàng)期，這一階段企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)不多，缺少相應的制度，分工不明顯，一人多崗現(xiàn)象突出。這一階段人力資源的核心是人才引進工作，招聘和獲取企業(yè)所需的各類關鍵人才，滿足企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展需要。由于在該階段企業(yè)各項制度不健全，尤其是薪酬福利保障體系不完善，因此良好的企業(yè)發(fā)展愿景、工作挑戰(zhàn)性是吸引人才的主要方式。這一時期企業(yè)市場化的人員引入機制建設將主要采取組織選任與市場獵取高端人才的方式。針對初創(chuàng)的國有企業(yè)，一般是由其集團母公司或關聯(lián)公司根據(jù)業(yè)務需要抽調骨干人員組建經(jīng)營班子及核心團隊，并大規(guī)模開展人員招聘工作。針對中層骨干人員，企業(yè)一般通過獵頭方式獲取，針對一般人員，將通過構建立體式的招聘網(wǎng)絡，集中持續(xù)的開展多輪社會招聘工作，將招聘工作常態(tài)化。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，由于各項機制不健全，且崗位體系不完整、不規(guī)范，因此在員工市場化退出機制的建設方面很難實施，基本上內部沒有可供調崗、待崗的資源，在這一時期的企業(yè)人員退出方式基本以離職形式體現(xiàn)，企業(yè)通過嚴格的績效考核及雙方協(xié)商，員工退出現(xiàn)有企業(yè)，企業(yè)根據(jù)《勞動法》規(guī)定支付必要的補充金。

第二個階段是企業(yè)的發(fā)展期，這一階段企業(yè)對加快組織化的進程十分迫切，相應的關于經(jīng)營和管理方面的規(guī)章制度開始建立起來并發(fā)揮初步的作用，開始進行規(guī)范化、專業(yè)化的管理。[5]企業(yè)人力資源通過構建科學合理的崗位任職體系，開展工作分析，明晰各部門職能以及各崗位的工作職責及工作標準。通過進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃，滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質量的需要。這一時期企業(yè)市場化的員工引入機制建設的主要工作是完善員工招聘管理制度、規(guī)范員工引入的程序、拓展員工引入的渠道。員工引入的方式主要是采取社會招聘和校園招聘相結合的方式，部分高端人才仍通過獵頭方公司獵取。在這一階段的企業(yè)，其市場化員工退出機制的構建將主要采取內部轉崗、末位淘汰以及合同到期離職等方式。企業(yè)在這一階段建立規(guī)范的離職管理流程、績效考核辦法，并制定員工轉崗的規(guī)定。通過定期的績效考核，輔以適當?shù)拈_展員工人崗匹配分析，確定需要調崗的人員，開展人員退出工作。

第三個階段是企業(yè)的成熟期，在這一階段企業(yè)應該把人力資源的重點放在長期的、影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的企業(yè)核心能力構建方面，通過塑造積極向上的企業(yè)文化激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力。通過對企業(yè)中行之有效的經(jīng)營理念、管理制度、行為方法進行總結提煉，形成企業(yè)獨特的、健康的為廣大員工普遍認同的行為規(guī)范和工作準則，即企業(yè)文化。這一時期企業(yè)市場化的員工引入機制建設的主要方式是采用更加靈活的手段獵取人才，但主要采用校園招聘的方式吸引優(yōu)秀的大學生加盟，并通過開展“師傅帶徒弟”的方式逐步培養(yǎng)，形成自己的企業(yè)文化。企業(yè)在這一時期需要秉承“不為所有、但為所用”的人才觀，根據(jù)需要借用關聯(lián)公司的人才資源開展工作，并通過采取職業(yè)生涯設計等方式創(chuàng)新選人用人的方式，逐步形成自身的人才選用特色。在這一階段，企業(yè)市場化的員工退出機制構建需要多樣化，內部轉崗、待崗培訓、系統(tǒng)內交流、主動離職退出等都應成為企業(yè)員工退出的主要方式。

第四個階段企業(yè)進入衰退期，企業(yè)內部官僚氣息濃厚，程序繁雜，辦事效率低下，員工缺乏斗志，工作執(zhí)行力顯著下降，推諉扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生。在這一階段人力資源管理的重點是嚴格控制人工成本，并通過加強激勵考核機制，提升企業(yè)運行效率，充當企業(yè)變革的推動者角色。這一時期的企業(yè)員工市場化引入方式主要是通過社會招聘或者系統(tǒng)內調動高端人才，為企業(yè)補充新鮮血液，并替換現(xiàn)有不稱職員工，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。員工退出的主要方式是內部退養(yǎng)、下崗裁員、改制分流等集體退出方式，以實施企業(yè)的組織變革，使企業(yè)涅槃重生。

任何企業(yè)，其所采取的員工市場化引入和退出模式都要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應，才能夠發(fā)揮員工市場化引入和退出機制建設的真正效能，進而促進企業(yè)的快速發(fā)展。但由于所處行業(yè)的不同、所處的歷史時期和外部社會環(huán)境差異，企業(yè)也需要根據(jù)實際情況進行模式調整或組合。

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