謝丹丹

在小米投資Ninebot之前，王野對小米的第一印象，是“價格戰(zhàn)殺手”。

作為聯(lián)合創(chuàng)始人的王野還清楚地記得，另一個合伙人曾語氣凝重地對他說：“我們現(xiàn)在走這一步險棋，第一步就是先把自己干掉，但萬一新的產(chǎn)品起不來怎么辦？”

Ninebot是一家什么樣的公司？

在小米投資之前，它還是一家剛剛成立三年的初創(chuàng)公司，其生產(chǎn)的平衡車被定位為“富人的科技玩具”，“高冷”范兒國際路線，主攻歐美市場，其業(yè)務(wù)占比達80%，消費群體以高凈值人群為主，在歐美，一臺Ninebot平衡車能賣到七八萬元人民幣，很多人愿意付出比山寨產(chǎn)品高出兩到三倍的價格來購買它。

高定價背后是豐厚的毛利。而成為小米生態(tài)鏈的被投資企業(yè)，就意味著產(chǎn)品要納入小米的定價體系。這意味著，Ninebot要舍棄之前高冷的品牌溢價以及超高的毛利率。

最后的結(jié)果是：Ninebot不僅接受了小米攜手順為、紅杉、華山四家機構(gòu)總共8000萬人民幣的投資，最為關(guān)鍵的事實是，雷軍給出的Ninebot估值比另一個國內(nèi)著名基金低一半！

令人意想不到的是，一年之后，Ninebot成為小米生態(tài)鏈投資的55個創(chuàng)業(yè)團隊中，四家估值超過10億美元的獨角獸企業(yè)之一。

Ninebot是如何在小米生態(tài)鏈體系中獲得快速成長，并脫穎而出的？

為何接受小米的投資？

在王野看來，和小米的合作首先是基于價值觀和目標的一致性。

雖然Ninebot產(chǎn)品主打高凈值人群，但事實上，企業(yè)都希望自己的產(chǎn)品能夠賣遍全球，越多越好。Ninebot將自己定位于一家以1-5公里為半徑，介于汽車和步行之間的短途交通代步工具的提供商和服務(wù)商。幾年下來，Ninebot也在通過技術(shù)的革新，不斷追求“創(chuàng)造每個人都能玩得起的平衡車”的愿景。

在此之前，Ninebot就擬定過一個三步走戰(zhàn)略，8萬元、1萬元、3000元人民幣，分別代表Ninebot定價的三個階段，而最終目的是實現(xiàn)平衡車的普及。當然，這個訴求和小米的平民路線、高性價比理念不謀而合。

當時介于市場成熟度、渠道等各種原因，Ninebot的平衡車被“誤打誤撞”定位于玩具，與“出行工具”的初衷背道而馳。事實上，王野將小米投資這件事情當成Ninebot實現(xiàn)公司目標的一個加速器。

其次是看重小米的分發(fā)能力和供應(yīng)鏈資源。要最終實現(xiàn)第三階段的定價，絕非易事?！拔覀兤鋵嵱心芰⒊杀咀龅?000元以內(nèi)，但是我們永遠沒有辦法賣到2000元以內(nèi)?！蓖跻皩Α吨型夤芾怼分v述，因為經(jīng)銷商至少占30%-40%的利潤。

三年來，王野和管理團隊飽受煎熬。不是不想進軍中國市場，而是目前在中國，價格仍然是國人購物的重點甚至首要考慮因素。而歐美市場更愿意為高品質(zhì)設(shè)計買單。Ninebot曾在中國遭遇了大量的山寨，甚至還有山寨的山寨。對于此，王野和創(chuàng)始人高祿峰一直束手無策。

但王野深知，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是效率，當時Ninebot沒有辦法實現(xiàn)效率的提升，仍然只能通過線下實體店鋪的層層流轉(zhuǎn)。而渠道分發(fā)的優(yōu)勢，無疑是小米帶給Ninebot最大的幫助。王野如今回想起來，就算當時小米給的估值再低一點，也會接受其投資。

供應(yīng)鏈方面的支持對Ninebot更有價值。有了小米的背書，無疑給Ninebot增大了其在國際一線供應(yīng)商面前的話語權(quán)。

小米：只幫忙不添亂

在外人看來，Ninebot和小米合作多少有點像和大象一起跳舞，總擔心會不會被大象一腳踩死。

而合作一年多來，在王野心里，這個股東所做的事情已遠超股東層面了。小米在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品的把握、產(chǎn)品的開發(fā)流程以及檢驗標準方面，均給Ninebot提供了很多幫助。

“只幫忙不添亂”是小米一貫的原則，事實也證明的確是這么做的。在王野的印象里，每當Ninebot需要幫助時，找到愛叼根煙、喝著可樂的雷軍或者生態(tài)鏈的負責(zé)人劉德，他們總會非?？犊?、熱情地幫忙。如果不找他們，他們幾乎就“不搭理”人。

此前，Ninebot在供應(yīng)鏈方面有很大的局限。作為一個兩三億級別的小公司，很難在供應(yīng)鏈上有什么話語權(quán)。但是小米可以做到，幫助Ninebot將500強企業(yè)的中國區(qū)老大拉到辦公室，一起洽談共同開發(fā)的新材料，對方甚至專門派出一個團隊來支持。比如：松下電池成立專門團隊和Ninebot一起來設(shè)計、定制平衡車的專用電池，并且還會派人持續(xù)跟進。很多時候，他們會指導(dǎo)Ninebot如何才能做得更好。

事實上，通用的塑料配方，博世的電動機，以前根本不可能給像Ninebot這樣的企業(yè)定制。

“但是作為小米生態(tài)鏈企業(yè)之后，他們開始認為這是一門大生意，并不是在跟小廠合作?！蓖跻罢f。

在小米的思維框架下做產(chǎn)品

不添亂并不代表沒有規(guī)矩，當合作的產(chǎn)品游離在標準之外的時候，小米會努力地使他們回歸“正道”上來。生態(tài)鏈上的所有合作項目都會統(tǒng)一納入小米體系。

盡管小米對Ninebot的投資，是基于共同的價值觀，但在具體執(zhí)行過程中，由于標準不一引發(fā)的小摩擦也不斷發(fā)生。

比如Ninebot認為，包裝材料不應(yīng)該花很多錢，但是小米則相反。Ninebot以前對包裝的認識，主要是“結(jié)實，耐用”，要能夠經(jīng)受得住運輸?shù)目简?，卻忽略了用戶的開箱體驗。而對于小米來說，留給消費者的第一印象非常重要。后來，王野也逐漸認同小米的做法。

然而，最大的沖突是高性能、高質(zhì)量和低價之間的矛盾。王野坦承，和小米合作的九號平衡車精良的性能的確有些被沖淡，但正因為如此，才更有理由追求“高性價比”。

只能通過技術(shù)創(chuàng)新來降低成本。在高性價比和低成本的雙重壓力之下，王野想到“用算法代替復(fù)雜、昂貴的硬件”。

什么意思呢？原來，在沒有接受小米投資之前，Ninebot使用的是昂貴的電流傳感器。但在九號平衡車上，則改用價格相對便宜的部件。同時，通過程序來補償和自動校準這個廉價的部件，使之接近甚至達到和昂貴產(chǎn)品同等的效果。在這一系列創(chuàng)新中，Ninebot就誕生了十幾項專利。

賠錢一起賠，賺錢一起賺

按照既定計劃，Ninebot預(yù)計在2015年7月份發(fā)布九號平衡車。提前兩個月，王野的團隊就已經(jīng)將產(chǎn)品準備好，模具開好，下一步就要批量生產(chǎn)了。

但當產(chǎn)品放在雷軍面前時，雷軍皺了皺眉頭：外形不好看，必須修改！外觀的修改意味著重新開模具，這一動作至少需要兩個月才能完成。而那時，Ninebot的工廠里已經(jīng)有三四百員工隨時待命，錯過平衡車發(fā)布的黃金時期，就意味著放棄銷量！這是真正的“時間就是金錢”，王野也不做退讓。

雷軍眼看著無法說服，最后只能放出狠話：“這個外觀我接受不了，你們看著辦吧！”這意味著，如果產(chǎn)品的外觀不修改，小米將拒絕發(fā)售這款平衡車。

王野第一次領(lǐng)教了小米的強勢文化。而背后，是雷軍“產(chǎn)品為王”的哲學(xué)，劉德眼里的“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”。

最終，九號平衡車推遲四個月發(fā)售，由此帶來的損失超過千萬。不過令王野尤為佩服的是，作為投資者，小米愿意來共同承擔這個損失。畢竟，Ninebot承擔了模具和人員的損失，但小米也因為錯過夏秋發(fā)售產(chǎn)品的黃金檔期，犧牲了原本可觀的銷售業(yè)績。

在王野看來，小米的這種生態(tài)鏈模式，即孵化和培養(yǎng)生態(tài)鏈企業(yè)，待到價值增長之后，再將它變現(xiàn)或者獲取IPO之后的投資收益，比直接收購這個公司更有價值。

截至2016年3月，小米和Ninebot合作的九號平衡車已經(jīng)賣出了幾十萬臺，總行駛里程接近千萬公里。在和小米合作的前一年，Ninebot海外市場的銷售量為三萬臺，而國內(nèi)市場連這個數(shù)字的一半都沒到。

現(xiàn)在，Ninebot仍然在海外市場發(fā)售其高端平衡車；而在國內(nèi)市場，越來越多的人開始注意到這家被小米孵化的“獨角獸”。