史亞娟

與以往收購(gòu)中備受關(guān)注的整合問題不同，谷歌不計(jì)成本地培育盈利無期的小科技公司，是否代表了資本市場(chǎng)的某種新趨勢(shì)？為規(guī)避“一并即死”，動(dòng)輒追求利潤(rùn)增長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，該向谷歌學(xué)習(xí)什么？與此同時(shí)，被收購(gòu)的小公司能否繼續(xù)保持創(chuàng)新的活力？

直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人，前GE（中國(guó)）有限公司副總裁許正認(rèn)為，谷歌收購(gòu)DeepMind及由此帶來的人工智能發(fā)展的無限可能性，是一種創(chuàng)造性破壞，即打破傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值理念，將價(jià)值要素、經(jīng)濟(jì)元素整合起來，再創(chuàng)造一種新的價(jià)值。小公司并入大公司后被同化甚至喪失已有活力是一種必然，重要的是不斷探尋自身定位，思考通過并購(gòu)想得到什么；對(duì)大公司而言，不僅要抱著寬容的態(tài)度，更要給予小公司相當(dāng)?shù)淖杂啥?，建立“試錯(cuò)機(jī)制”。

企業(yè)價(jià)值不在于盈利，而在于想象力

《中外管理》：谷歌耗資4億英鎊收購(gòu)DeepMind，盡管后者短期不會(huì)給谷歌帶來利益回報(bào)，但谷歌看重其潛力，不遺余力地為其提供創(chuàng)新的土壤。反觀谷歌的每年利潤(rùn)增長(zhǎng)僅在10%-20%，但股價(jià)自2004年以來一路走高，市值上漲14倍。谷歌何以獲得資本市場(chǎng)的青睞？

許正：常規(guī)意義上，企業(yè)價(jià)值由其盈利能力決定。但如今在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)公司的估值與利潤(rùn)并不成正比，反而與其未來想象空間有關(guān)，甚至這家公司也可以是暫時(shí)虧損的。而相比亞馬遜、京東近年來一直都在虧損，至少谷歌目前是盈利的，但這絲毫不影響這些公司的市值。因?yàn)樗鼈儺?dāng)下做的，都代表了一種趨勢(shì)，并在這個(gè)趨勢(shì)中占據(jù)著有利地位。以上公司的故事本身，在資本市場(chǎng)就具有很大想象空間，因?yàn)橥顿Y人會(huì)認(rèn)為，投資這樣的公司不一定要等到利潤(rùn)收割的那天，一個(gè)“故事講得好”的企業(yè)，是不愁沒有人接棒的。總的來說，谷歌AlphaGo事件，代表了一種資本市場(chǎng)的新玩法，打破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)價(jià)值理念。

《中外管理》：相對(duì)而言，谷歌的創(chuàng)新能力要強(qiáng)于盈利能力。這說明了什么？新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國(guó)公司最應(yīng)向谷歌學(xué)習(xí)什么？

許正：谷歌是一家極富想象力且善于大膽嘗試的公司，它更愿意做全球引領(lǐng)性的事情，這是最值得當(dāng)下中國(guó)公司學(xué)習(xí)的。若單純以估值或盈利狀況去評(píng)價(jià)谷歌，則很容易被困在當(dāng)下。要知道盡管利潤(rùn)是由過去經(jīng)營(yíng)行為創(chuàng)造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，這決定了它是否愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，以及是否愿為創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這也是市場(chǎng)上真正有理想的科技公司占少數(shù)，僅追求當(dāng)下活得好的公司占多數(shù)的原因之一。綜合起來，谷歌AlphaGo的成功源自以下幾點(diǎn)：

第一，抓住了高新技術(shù)的臨界點(diǎn)。隨著時(shí)代發(fā)展，AI的整體技術(shù)水平將大幅提高。谷歌押注新技術(shù)收購(gòu)，就是相信DeepMind將在未來20年內(nèi)開創(chuàng)出真正具有人類意識(shí)的AI。

第二，具有豐富想象力，也不乏現(xiàn)實(shí)精神。這從2016年3月谷歌出售機(jī)器人公司“波士頓動(dòng)力”就能看出。谷歌認(rèn)為，盡管“波士頓動(dòng)力”也是一項(xiàng)前瞻技術(shù)，但讓機(jī)器人擁有“自我意識(shí)”需花費(fèi)巨大時(shí)間和測(cè)試成本。相信谷歌收購(gòu)AlphaGo同樣希望在未來盈利上達(dá)到一種平衡，而AlphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo擊敗歐洲冠軍的消息曾讓其當(dāng)日股價(jià)上漲4.42%；3月15日AlphaGo擊敗李世石，又讓其股價(jià)大漲5.6%。

第三，也是最重要的一點(diǎn)，谷歌在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代更好地發(fā)揮了公司價(jià)值。創(chuàng)造客戶價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值是傳統(tǒng)企業(yè)的做法，但公司價(jià)值代表了它的想象力。企業(yè)要在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代撬動(dòng)資本力量，更需在市場(chǎng)價(jià)值和公司價(jià)值間權(quán)衡利弊，有效解決融資問題，用想象力吸引資本，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

總之，中國(guó)企業(yè)要真正成為出色的公司，不僅要看外界市場(chǎng)的需求，更要洞察技術(shù)演變的趨勢(shì)，甚至人類心智發(fā)展的趨勢(shì)。一味滿足外界需求的公司，必將走向平庸。平庸公司只為討好客戶，而真正的科技創(chuàng)新型公司，來自于突破及沒有邊界的大膽嘗試。

大企業(yè)“牽手”小公司，如何管理？

《中外管理》：美國(guó)整個(gè)社會(huì)對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)可，導(dǎo)致大公司都很自律，很少抄襲。谷歌的做法是，高價(jià)買下小公司創(chuàng)意，既表示對(duì)創(chuàng)意的尊重又獲取了創(chuàng)新人才。大公司收購(gòu)小公司，對(duì)營(yíng)造創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生了怎樣的作用？

許正：在美國(guó)，大公司收購(gòu)小公司不是為營(yíng)造一種氛圍，而是一種商業(yè)策略。當(dāng)大公司發(fā)展到一定規(guī)模后往往會(huì)走向路徑依賴，以谷歌為例，達(dá)到一定高度后靠自身打破固有技術(shù)瓶頸很難，而此時(shí)通過收購(gòu)有核心技術(shù)的初創(chuàng)型小公司，不僅可將后者核心技術(shù)為我所用，變成整個(gè)產(chǎn)品組合的一部分，也可避免從頭做起，有效降低創(chuàng)新成本和由創(chuàng)新失敗帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

美國(guó)擁有良好的創(chuàng)新環(huán)境，資本力量發(fā)達(dá)，對(duì)早期創(chuàng)業(yè)公司普遍持友好態(tài)度。對(duì)小公司來說，這里是理想的創(chuàng)新孵化器，而在這個(gè)大的孵化器里，小公司通過社會(huì)化試錯(cuò)，創(chuàng)造了很多新技術(shù)和突破性發(fā)明。頗具戰(zhàn)略眼光的大公司，也憑借雄厚的財(cái)力逐漸購(gòu)入小公司為自己所用。

與國(guó)內(nèi)不同的是，在美國(guó)，大公司本身就有強(qiáng)有力的創(chuàng)新文化或創(chuàng)業(yè)文化，小公司被并入后不會(huì)產(chǎn)生違和感，而是會(huì)很快找到高于現(xiàn)實(shí)的愿景。如谷歌“牽手”DeepMind后，前者可進(jìn)一步助力DeepMind在AI領(lǐng)域的發(fā)展?？梢哉f，愿景是大公司吸引小公司的另一關(guān)鍵點(diǎn)，這可讓小公司解決自身溫飽后，也找到了愿意追隨的精神支撐。

《中外管理》：破壞式創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森曾指出：對(duì)付潛在競(jìng)爭(zhēng)者，最有效辦法就是將其并購(gòu)。但很多大公司收購(gòu)小公司后并未發(fā)揮后者的核心競(jìng)爭(zhēng)力而是將其同化，如何看待？

許正：克里斯坦森這句話的深層含義是，由于受過去成功的方法或管理所限，大公司往往不可能實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。如今這句話卻成了部分大公司無法突破自身創(chuàng)新的魔咒。

相反，處于創(chuàng)業(yè)期的小公司，亟須借核心技術(shù)找到占領(lǐng)市場(chǎng)的突破點(diǎn)，容易產(chǎn)生更多顛覆性創(chuàng)新。邊緣市場(chǎng)、小企業(yè)、非主流產(chǎn)品是顛覆性創(chuàng)新的三要點(diǎn)，大公司不具備，最簡(jiǎn)單粗暴的方法就是直接買入為我所用。但現(xiàn)實(shí)中很多小公司并入大公司后悄無聲息，并未發(fā)揮核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，最終被同化而喪失了原有活力。這里給盲目收購(gòu)的大公司提個(gè)醒：一是要搞清楚自身有無一個(gè)框架體系，可否用理想容納小公司；二是搞清買入小公司的流向和核心價(jià)值，你購(gòu)買的不僅是一項(xiàng)核心技術(shù)，更是能創(chuàng)造核心價(jià)值的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，而收購(gòu)也不是簡(jiǎn)單整合，或出于消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。

《中外管理》：國(guó)內(nèi)小公司被大公司收購(gòu)并同化的例子很多，如阿里收購(gòu)高德地圖，后者融入阿里移動(dòng)事業(yè)部后變得無聲無息。從該則國(guó)內(nèi)巨頭收購(gòu)小公司案例中看到了什么？

許正：這是一個(gè)典型案例。小公司之所以成功，一是源自它擁有一個(gè)尖刀產(chǎn)品或核心技術(shù)，二是源自其擁有的創(chuàng)新核心團(tuán)隊(duì)。高德地圖并入阿里移動(dòng)事業(yè)部后，阿里希望與自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，形成自身的移動(dòng)解決方案。此時(shí)高德地圖就變成了阿里移動(dòng)解決方案里的一個(gè)部件或功能。但現(xiàn)實(shí)是，高德并購(gòu)后并未發(fā)揮核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加之兩個(gè)團(tuán)隊(duì)整合在一起后，兩撥創(chuàng)始人到底是誰(shuí)管理誰(shuí)，是一個(gè)比較復(fù)雜的政治或內(nèi)耗。

以上現(xiàn)象在眾多BAT收購(gòu)案中廣泛存在著。并購(gòu)中一定會(huì)遇到一派降服另一派的問題，相對(duì)好的結(jié)局是，作為降服者一方有效整合被降服一方，但大部分是將精力浪費(fèi)在內(nèi)斗上，浪費(fèi)了資源和金錢。因此建議收購(gòu)一方，買入小公司前先明確并購(gòu)目的，這是一個(gè)戰(zhàn)略問題，即兩個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)合在一起能否形成一個(gè)更優(yōu)化解決方案，該產(chǎn)品是否真正是市場(chǎng)需要的，還是只想倚仗雄厚財(cái)力做一個(gè)高大上的產(chǎn)品出來。大公司若能搞清以上問題，將有效降低并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

《中外管理》：小公司雖通過巨頭并購(gòu)獲得了豐厚的流量資源與資金支持，但也培養(yǎng)了惰性，不再為盈利和打造用戶體驗(yàn)而努力，這成了阻礙它們繼續(xù)創(chuàng)新的一大桎梏。被并購(gòu)的小公司該如何繼續(xù)保持創(chuàng)新力？

許正：小公司一旦被收購(gòu)，自身必將被大公司的管理框架和管理文化束縛。因?yàn)樾」井吘故沁@個(gè)大平臺(tái)上的一個(gè)事業(yè)部或產(chǎn)品部門，這是它們無法擺脫的命運(yùn)。但也不要為此悲觀，小公司仍可在以下兩方面發(fā)揮主動(dòng)性：

一是被并購(gòu)之初就想好自身保持競(jìng)爭(zhēng)力的核心優(yōu)勢(shì)是什么，不斷探尋自身定位。自己通過并購(gòu)又想得到什么，如果僅是為了獲取流量，那大公司也不能養(yǎng)活你太久。二是被收購(gòu)后離開大平臺(tái)。很多創(chuàng)意型小公司被收購(gòu)后，創(chuàng)始人出走繼續(xù)尋找夢(mèng)想。要知道真正懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的人，是很難甘于從一個(gè)企業(yè)家變成職業(yè)經(jīng)理人的，他們大多會(huì)在收購(gòu)成功后出走繼續(xù)尋找創(chuàng)業(yè)之路。

對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注，就是投資未來

《中外管理》：作為老牌工業(yè)企業(yè)，GE對(duì)創(chuàng)新十分關(guān)注，將其視為公司競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。GE的創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新還是漸進(jìn)性創(chuàng)新？?jī)烧邊^(qū)別如何界定？

許正：任何一家卓越公司，特別是擁有一定歷史背景的公司，都善于在顛覆性創(chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新間作出權(quán)衡。一家要在短期內(nèi)生存的公司，首先要做好當(dāng)下，即將現(xiàn)有客戶服務(wù)好，這是漸進(jìn)性創(chuàng)新。但漸進(jìn)性創(chuàng)新累加起來，不會(huì)產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新，因?yàn)楹笳呤且环N技術(shù)上的跳躍，甚至是在洞察未來趨勢(shì)后的一種大膽想象和嘗試。漸進(jìn)性創(chuàng)新讓企業(yè)生存下去并獲得穩(wěn)定市場(chǎng)回報(bào)，但要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)還需投資于未來。以擁有130年歷史的GE為例，每隔10年就會(huì)產(chǎn)生一兩項(xiàng)顛覆性創(chuàng)新，如早年的醫(yī)學(xué)x射線技術(shù)，工業(yè)時(shí)代的人造金剛石，再到半導(dǎo)體激光和核磁共振技術(shù)等。一路走來，GE發(fā)明的這些新技術(shù)，都是顛覆性的，并曾引領(lǐng)過一個(gè)時(shí)代的發(fā)展。

《中外管理》：很多專家都有一個(gè)共識(shí)，不管是漸進(jìn)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新，都要容許創(chuàng)新的失敗，而GE、IBM、谷歌，也都拿出合理的預(yù)算和空間去控制和寬容創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。如何看待創(chuàng)新過程中的風(fēng)險(xiǎn)與失??？GE是如何建立試錯(cuò)機(jī)制的？

許正：創(chuàng)新本身就是在試錯(cuò)，而容許失敗也是天經(jīng)地義。相反，既要?jiǎng)?chuàng)新又不容許失敗，將很難獲得成功。

一是對(duì)管理者而言，不僅要包容創(chuàng)新，更要給予團(tuán)隊(duì)相當(dāng)自由度，甚至要給他們以退路。有時(shí)在大公司鼓勵(lì)創(chuàng)新往往很難，因?yàn)樵绞浅晒Φ慕M織，就越會(huì)延續(xù)其過去成功的方法或管理，因此就越不可能實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。

二是對(duì)創(chuàng)新人才而言，管理者首先要明白究竟什么樣的人才才適合接受創(chuàng)新性任務(wù)。很多公司都不愿讓最優(yōu)秀的人開拓創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，因?yàn)槔习鍌冏钕Ｍ@部分人為其穩(wěn)定地創(chuàng)造眼前利潤(rùn)。但事實(shí)上，創(chuàng)新性業(yè)務(wù)最需要的是卓越人才，因?yàn)閯?chuàng)新需要能力、執(zhí)行力等各方面都到位的人。

三是要注重在創(chuàng)新過程中建立內(nèi)部孵化機(jī)制。即在體制內(nèi)建立防火墻，在孵化過程中，避免讓創(chuàng)新性業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生太多關(guān)聯(lián)，此外兩者的評(píng)價(jià)體系也完全不同。在這個(gè)過程中，我們應(yīng)關(guān)注的是創(chuàng)新孵化的成功率，而不是眼前的市場(chǎng)份額或利潤(rùn)率。

四是待創(chuàng)新業(yè)務(wù)被開發(fā)成功后，要逐漸將其轉(zhuǎn)化為主流業(yè)務(wù)。這在收購(gòu)問題上表現(xiàn)得更加突出，即小公司的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)在被大企業(yè)“吞并”后，要避免創(chuàng)新性業(yè)務(wù)變成平庸業(yè)務(wù)，即淪為大公司中傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的平衡與補(bǔ)充。