胡偉

摘要：經(jīng)濟全球化、知識經(jīng)濟和信息技術使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境愈趨動蕩，企業(yè)若想生存與發(fā)展，須能夠預見未來環(huán)境變化特征，擁有具有柔性素質(zhì)的適應性人才（adaptable workforce）隊伍。適應性人才的開發(fā)主要從三個維度著手：預測未來技能需求；識別與定位具有開發(fā)潛質(zhì)人員；通過組織整體的協(xié)作來培養(yǎng)適應性人才。目前，亞太（除日本）企業(yè)關注的是經(jīng)理人員的開發(fā)，日本企業(yè)關注的是從海外獲取高技術勞工，歐洲企業(yè)需要改變觀念且加快步伐，拉美企業(yè)努力減少員工離職率，而北美企業(yè)已經(jīng)運用先進技術和手段進行深度開發(fā)。

關鍵詞：適應性人才；開發(fā)；國際區(qū)域比較

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A 文章編號：2095-3283（2016）07-0138-04

一、適應性人才的含義

適應性人才指具有能夠預先學習知識、技能、經(jīng)驗在未來適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化和經(jīng)營策略調(diào)整的人才。對國外大企業(yè)的研究表明，53%的受訪公司認為人才沒有適應能力，只有14%的受訪公司認為自己企業(yè)的人才有適應能力，在這14%的受訪公司中有超過1/4的企業(yè)在所在行業(yè)業(yè)績卓越，成為行業(yè)的佼佼者[1]。進一步的研究表明這1/4的公司都在適應性人才開發(fā)方面不遺余力，其開發(fā)重點放在三個維度上：1.著眼未來：預測將來必須的技能；2.識別與定位：找出企業(yè)具有開發(fā)潛質(zhì)的人；3.獲取適應能力：通過跨組織的協(xié)作培養(yǎng)未來技能。三個維度應該是一個完整統(tǒng)一的系統(tǒng)[2] 。

二、適應性人才開發(fā)的三個核心維度

以上述在行業(yè)中業(yè)績卓越的公司的實際情況來看，企業(yè)在三個維度的開發(fā)程度與適應環(huán)境變化的能力呈正相關。但Tim R和Randy M（2012）的研究也表明，許多公司還沒有完全認識到在上述三個維度建立能力所能給企業(yè)帶來的全部益處，而有些企業(yè)還割裂地看待三個維度，三個維度正被相互獨立地發(fā)展著，而沒有從三個維度進行全面的系統(tǒng)的開發(fā)。

（一）著眼未來：預測未來的技能要求

適應性人才開發(fā)不只是簡單地培養(yǎng)人才對環(huán)境變化做出反應的能力，而應當系統(tǒng)地預測未來的業(yè)務環(huán)境并使企業(yè)先于市場關鍵因素變化之前鎖定的關鍵能力，在需要使用之前培養(yǎng)和開發(fā)這些能力，做到未雨綢繆。另一項調(diào)查顯示僅有13%的受訪企業(yè)認為他們非常清楚地了解未來所需能力并能夠在未來三至五年的時間內(nèi)獲得，而大多數(shù)的企業(yè)只是了解現(xiàn)有業(yè)務環(huán)境，他們對未來需要哪些技能還不太清楚，另外的一些公司只是按照他們企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的節(jié)奏預測未來需要的技能，這種預測的準確性很有問題，有些企業(yè)甚至已經(jīng)創(chuàng)建了一個功能強大的數(shù)據(jù)庫來分析員工的技能和能力，但卻不能確定未來需要哪些技能和能力[2]。

（二）識別與定位：找出企業(yè)有開發(fā)潛質(zhì)人員

雖然預測未來的技能是重要的，但能夠開發(fā)和提高企業(yè)現(xiàn)有人員的知識和技能以應對未來環(huán)境變化的挑戰(zhàn)同樣重要。潛質(zhì)定位即確定潛質(zhì)人才，雖然企業(yè)在許多方面擁有信息和知識，但在識別和定位潛質(zhì)人才方面，所獲得的信息往往支離破碎，因為人們的潛質(zhì)深藏于人們的內(nèi)在世界，甚至是潛意識，這就需要開發(fā)出一系列的專門測試技術，這方面的投入是巨大的。盡管如此，推動潛質(zhì)定位的好處也是巨大的，在大型企業(yè)中，不能像在一個小型企業(yè)中那樣洞察每一位員工，對于員工有哪些潛質(zhì)企業(yè)可能知之甚少。有的企業(yè)開發(fā)出了一套潛質(zhì)定位器（由一些觀測、問卷和分析技術構成），擁有一套潛質(zhì)定位器將提供一個雙重的檢查：排除無潛力人員，識別并選拔有潛質(zhì)的人員擔任新的職務[3] 。但目前國際上也只是少數(shù)幾家公司有能力做到這一點，大多數(shù)企業(yè)還不能系統(tǒng)地識別和定位潛質(zhì)人員。一些公司正在利用各種技術，提高他們的潛質(zhì)定位能力。這其中有的公司利用員工目錄，有的公司使用技能跟蹤數(shù)據(jù)庫、幫助臺（一種特定機構設立的在線雇員信息數(shù)據(jù)庫）、FAQ數(shù)據(jù)庫等（見圖1）[4] 。有些公司的員工目錄不僅提供有關雇員的住所和電話號碼數(shù)據(jù)，也可以包括對雇員的報告鏈、技能和認證的信息，甚至于雇員的社交網(wǎng)絡。

（三）獲取適應能力：通過跨組織的協(xié)作

潛質(zhì)識別與定位在適應性人才開發(fā)中起著重要作用，然而僅僅只是發(fā)現(xiàn)那些有潛力的人才還只能是成功了一半，這些有潛力的人才更需要做的事情是與他人協(xié)作——與整個組織進行創(chuàng)新、知識分享與解決實際問題的協(xié)作。一項對全球750名CEO的問卷調(diào)查表明對于創(chuàng)新和增長來說協(xié)作的作用更大，然而只有8%的受訪企業(yè)認為他們在跨組織的協(xié)作方面有效，并且在阻礙企業(yè)協(xié)作的因素中，只有28%的企業(yè)認為是技術原因，而組織窖（Organizational silos或稱組織孤島，是指組織中一些不良的單位或部門為了自己的小團體的狹隘目標或利益，把單位或部門內(nèi)的信息或數(shù)據(jù)封鎖于內(nèi)部，而不與組織上層和組織其他部分交流）因素和時間（太忙等）因素分別為42%和40%的受訪企業(yè)認可[5] （見圖2）。

三、國際適應性人才開發(fā)的區(qū)域比較

（一）亞太地區(qū)（不包括日本）：面臨快速增長帶來的挑戰(zhàn)

亞太地區(qū)（除日本）的企業(yè)適應性人才的開發(fā)呈現(xiàn)三個特點：首先，這一地區(qū)經(jīng)濟快速增長（數(shù)據(jù)顯示區(qū)域內(nèi)各國GDP平均增長率接近8%），在這樣一個快速增長的經(jīng)濟體系中，許多企業(yè)的經(jīng)理人員不足或能力不夠，因為許多企業(yè)沒有能夠建立可持續(xù)的領導能力開發(fā)系統(tǒng)。同時，勞動力的短缺某種程度上也加劇了這一狀況，因為企業(yè)外部的職業(yè)機會往往更容易獲得。因此，亞太國家的企業(yè)更多地關注適應性經(jīng)理人才的開發(fā)。其次，亞太地區(qū)的企業(yè)吸引和保持人才的措施稍稍與其他地區(qū)不同，薪酬在這其中起著重要作用。薪酬在吸引和留住人才方面的作用在亞太地區(qū)占46%，而世界平均水平是33%[6]。例如在我國，薪酬是吸引員工的基本工具，尤其在基層員工中，薪酬更有激勵性。另外，職業(yè)晉升機會也是吸引雇員的一個重要方面，特別在高層員工中，良好的工作條件和晉升機會是吸引和留住他們的重要條件。

（二）日本：更為柔性化

歷史上，日本曾經(jīng)因為其終生雇傭等獨特的勞動管理模式聞名于世，然而，隨著勞動力人口的變化，日本企業(yè)需要重新思考他們的勞動管理方法。由于法律和文化的因素，日本企業(yè)不能根據(jù)企業(yè)的實際需要調(diào)整員工的崗位和工作。認識到這一點，一些日本企業(yè)正在努力提高他們用工模式的靈活性。與世界上其他地區(qū)比較，日本企業(yè)更多地使用全球性招聘機構、離岸中心和分層勞動制度。隨著近期日本用工法律的變化，日本企業(yè)也更愿意引入退休人員[7] 。

在吸引和留住雇員的方式上，日本企業(yè)提供了另外的途徑。首先，企業(yè)在招聘的時候，通常與應聘者討論企業(yè)文化的價值觀，只有個人價值觀與企業(yè)的核心價值觀吻合的應聘者才能被錄用。其次，不斷提供新的和挑戰(zhàn)性的任務也是一種吸引和留住員工的方法，在日本企業(yè)，個人的成長和成功對于員工最有激勵作用。另外，日本企業(yè)還提供多種專業(yè)技能訓練以滿足那些希望在自己以后的職業(yè)生涯中從事多種工作的員工。不像其他地區(qū)，日本企業(yè)不太重視人力資本指標分析工具的運用，也不重視配置工具、開發(fā)計劃以及人力資源系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)的整合，因此，日本企業(yè)人力資源部門在使用定量的數(shù)據(jù)做關于資源、人員配備和培訓方面的決策時面臨困境。

（三）歐洲：需求推動適應性人才開發(fā)駛?cè)肟燔嚨?/p>

就勞動力管理來說，歐洲企業(yè)正面臨一系列的挑戰(zhàn)。歐洲產(chǎn)業(yè)正在朝向知識密集型方向轉(zhuǎn)型，預計不遠的將來歐洲知識型產(chǎn)業(yè)的GDP和就業(yè)將超過歐洲的全部GDP和就業(yè)總數(shù)的一半。這種情況下，技術人才短缺的問題將持續(xù)存在。IDC公司的研究表明2008年歐洲額外缺口50萬高技術人才。在未來的20年里，歐洲人口老齡化問題將改變歐洲勞動力的人口統(tǒng)計學特征，50—60歲的人口將增加25%，而20—29歲年齡段的人口數(shù)量將下降20%[5] 。

盡管歐洲勞動人口有這些持續(xù)的變化，但歐洲的人力資源部門并不像其他地區(qū)的人力資源部門那樣重視勞動力的開發(fā)，歐洲公司的人力資源部門更像是企業(yè)中的建議者而不是執(zhí)行者。歐洲公司面臨的另一項挑戰(zhàn)是企業(yè)人力資源部門缺少對本地區(qū)的人力資本分析的興趣和能力，許多公司的人力資源部門在決策過程中很少能使用有效的人才數(shù)據(jù)，這些公司將在鑒別潛質(zhì)人才方面面臨困境。一些歐洲企業(yè)認識到，人力資源部門對于勞動力問題不能再保持被動的接受者的態(tài)度了，適應性人才開發(fā)應當“三級跳”——從管理者角色到咨詢角色再到合作伙伴角色的轉(zhuǎn)變。

（四）拉丁美洲：進入增長的下一個階段

近年來，拉美經(jīng)濟獲得了一定的增長，一項關于拉美人力資源的報告指出，拉美產(chǎn)品的價格上漲造就了拉美巨大的青年產(chǎn)業(yè)大軍，這也表明拉美下一階段的發(fā)展機會：人口紅利與豐富的經(jīng)濟資源。然而，經(jīng)濟的增長給企業(yè)人力資源管理帶來了一系列的挑戰(zhàn)，其中之一就是在過去幾年中常常發(fā)生的員工離職，51%的受訪企業(yè)員工離職率顯著上升，31%的受訪企業(yè)的員工離職率有一定程度的上升。經(jīng)濟增長和職業(yè)機會的增多推動了這一趨勢。同時，由于對過去經(jīng)濟危機的記憶猶新，求職者更傾向選擇聲譽良好的企業(yè)而不愿就職于新成立的企業(yè)或具有挑戰(zhàn)性的職位。拉美的企業(yè)對于他們的人力資源管理充分自信，他們往往重視人才的評估和鑒別工具的應用，這幫助了拉美企業(yè)提高適應環(huán)境的能力。另外一個原因是這一地區(qū)的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了過去十多年的蕭條，他們在預測經(jīng)濟危機方面更為有效[9] 。

（五）北美：建設“在線”人力資源職能

北美企業(yè)在人力資源管理方面更注重應用新技術降低成本并提高工作質(zhì)量，與其他區(qū)域相比，這一地區(qū)的企業(yè)在應用虛擬教室、自我管理和在線培訓等方面更為成功。一些企業(yè)還開發(fā)了用于提高人力資源經(jīng)理和工作人員管理人力資本具體數(shù)據(jù)能力的信息系統(tǒng)。北美企業(yè)的人力部門更注重開發(fā)一種系統(tǒng)，使得老員工的知識和技能能夠順利地傳遞給新員工，并加快新員工的技能培養(yǎng)的速度。北美企業(yè)關注的另一個重點是把在發(fā)達成熟市場上的員工獲得的經(jīng)驗傳遞給企業(yè)在世界上其他市場上的員工。北美企業(yè)在領導能力開發(fā)方面優(yōu)于其他地區(qū)的企業(yè)，人力資源部門的角色也從管理者轉(zhuǎn)向參與者，但變革更多地依靠業(yè)務部門的推動，而不是人力資源部門[7] 。

四、啟示

上文的論述反映出了近年來國外人力資源管理的新動向——適應性人才的開發(fā)已成為未來企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。我國是一個人力資源大國，卻不是人力資源強國。現(xiàn)階段我國的企業(yè)也還處在學習、模仿、制造以及少量的再創(chuàng)新階段，創(chuàng)新能力不足使得我國企業(yè)在國際大多數(shù)高端行業(yè)中不具競爭優(yōu)勢，而這些年的經(jīng)濟實踐證明創(chuàng)新能力無論花多少代價是引進不了的，必須自主培養(yǎng)和造就一大批創(chuàng)新人才。

（一）政府和企業(yè)應當建立系統(tǒng)的適應性人才開發(fā)規(guī)劃

不僅要培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，也要培養(yǎng)技術人才和高級技工，培養(yǎng)哪些技能，開發(fā)到什么程度，用什么方法，給什么待遇等都需要全面的綜合的考慮。這方面我國企業(yè)和政府還不夠重視，應迅速轉(zhuǎn)變觀念，提高認識。

（二）政府應當合理調(diào)整收入差距

亞太地區(qū)激勵的特點是薪酬的作用比較明顯，而合理的收入差距才能產(chǎn)生有效的激勵，收入差距應當建立在個人的能力、貢獻的基礎上。而現(xiàn)階段，我國行業(yè)收入差距過大，特別是一些壟斷行業(yè)不需要通過努力提升自己的能力或技能就能獲得超額利潤，進而失去了學習和提高的動力。社會上也會造成人們不是努力提升自己的知識技能，而是通過各種辦法，想方設法進入壟斷企業(yè)。

因此，對于一些行業(yè)需要引入競爭，打破壟斷。

（三）企業(yè)人力資源管理方面應引入科學的管理技術和方法

國外許多企業(yè)在適應性人才開發(fā)上已經(jīng)建立了數(shù)據(jù)庫，應用了科學的數(shù)理模型甚至已經(jīng)建立了“在線”管理模式，相對于我國企業(yè)落后的人才開發(fā)的理念、技術和方法，這些都值得我國企業(yè)學習和借鑒。

總之，人力資源的深度開發(fā)已經(jīng)成為我國政府和企業(yè)需要認真對待的事情。而適應性人才的開發(fā)決定了未來五到十年的國際產(chǎn)業(yè)競爭成敗，因此，必須順應此一輪國際人力資源開發(fā)潮流，迎頭趕上。

[參考文獻]

[1]Eady D A， Conger J A. Making Your Company a Talent Factory[J]. Harvard Business Review， 2010（5）：56-82.

[2]Tim R， Randy M. Expanding the Innovation Horizon： The Global CEO Study[R]. New York： IBM Global Business Services， 2012：102-105.

[3]UN Habitat Jam： Reaching out to a Global Community[R]. IBM Case Study. http：//www-306.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/BTHD-75EKLP？OpenDocument&Site=corp&cty=en_us， 2014：45-48.

[4]Frase M J. Expanding the Innovation Horizon： The Global CEO Study 2012[R]. New York： IBM Global Business Services， 2012：235-241.

[5]Idc. Worldwide Human Capital Management 2014 Top 10 Predictions [R]. New York： IDC， 2014：246-255.

[6]Imf. World Economic and Financial Surveys Regional Economic Outlook – Asia and Pacific[R]. NY： International Monetary Fund， 2013：89-95.

[7]Ibm. The Global Human Capital Study 2014[R]. NY： IBM Global Business Services， 2014：35-45.

[8]Von Nordheim F. EU Policies in Support of Member States Efforts to Retain， Reinforce and Reintegrate Older Workers in Employment[M]. Ageing and Work in Europe， Buck Hartmut， Dworschak Bernd， German：Stuttgart， 2013：65-76.

[9]Manpower. The Future of Work in Latin America [R]. Manpower， 2014：187-195.

（責任編輯：董博雯）