唐華棟

【摘要】生產(chǎn)性企業(yè)中維修成本是企業(yè)生產(chǎn)中的一個重要的組成部分，對于企業(yè)降本增效還是有比較重要的意義。對于化工企業(yè)來說，設(shè)備價值量大，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性和可靠性要求非常高，因此對于維修管理的要求也就相應(yīng)地嚴(yán)格，維修成本在化工類企業(yè)生產(chǎn)成本中占有比較大的份額，尋求維修成本的改進(jìn)對于化工類企業(yè)來說能產(chǎn)生非常好的效益。但是設(shè)備維修成本的改進(jìn)絕不是簡單意義上的減低成本，一味地追求成本越低越好，而是期望實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的維修成本，最優(yōu)化的維修成本是在目標(biāo)成本的約束下保證生產(chǎn)裝置的運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定和故障率的降低。

【關(guān)鍵詞】SH公司 維修成本 改進(jìn) 設(shè)備管理

一、財(cái)務(wù)預(yù)算控制流程

SH公司的財(cái)務(wù)預(yù)算控制流程由財(cái)務(wù)管理部統(tǒng)一制定，各個部門遵循執(zhí)行。具體的編制流程大致如下：

（1）公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)長期規(guī)劃，提出公司一定時期的總目標(biāo)，并下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。

（2）各部門自行草編預(yù)算，使預(yù)算比較可靠、符合實(shí)際。

（3）各歸口管理部門匯總歸口部門預(yù)算，并初步調(diào)整本部門歸口預(yù)算。各部門出具預(yù)算；部門主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

（4）各職能部門預(yù)算指標(biāo)報(bào)送集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，由預(yù)算管理委員會組織進(jìn)行審批。

（5）預(yù)算經(jīng)董事會批準(zhǔn)后各職能部門執(zhí)行。

預(yù)算做出之后，各個部門按照預(yù)算合理安排年度資金，控制預(yù)算支出，在每年度末進(jìn)行總結(jié)，對于預(yù)算差異進(jìn)行分析，出具預(yù)算差異分析報(bào)告。這是總的預(yù)算控制流程，對于設(shè)備維修部門來說也適用，控制總的維修成本開支，這相當(dāng)于一個總閥門或者開關(guān)。

二、設(shè)備維修費(fèi)用控制流程

設(shè)備維修費(fèi)用牽扯的面比較廣，既包括自修又包括委托外部維修，自修的費(fèi)用主要發(fā)生在材料配件采購和設(shè)備更新上，因而自修費(fèi)用的控制流程主要控制的是采購環(huán)節(jié)，屬于供應(yīng)部的控制流程統(tǒng)一規(guī)范。在這里重點(diǎn)說明一下設(shè)備維修部門自身獨(dú)有的費(fèi)用控制流程，設(shè)備部自身重點(diǎn)控制的費(fèi)用包括兩個方面：委托外部維修項(xiàng)目資金控制流程和特種設(shè)備費(fèi)用控制流程。具體如下：

（一）設(shè)備外委維修費(fèi)用流程

（1）設(shè)備需要檢、維修，而公司維修車間沒有能力檢、維修時，上報(bào)設(shè)備部經(jīng)設(shè)備部確認(rèn)可以外委維修后，由維修車間填寫《外委維修申請表》。部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)系相關(guān)檢、維修公司并與具有相關(guān)資質(zhì)的檢、維修公司（三家以上）積極洽談，將詢價結(jié)果（價格、資質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、完成速度等情況）匯報(bào)部門負(fù)責(zé)人，若金額不小于10萬元，直接做招標(biāo)程序，確定最終合作公司；

（2）部門負(fù)責(zé)人對比價結(jié)果進(jìn)行評估，若結(jié)果不可接受則尋找新的檢、維修公司，若結(jié)果可接受則與合適的檢、維修公司進(jìn)行談判，將談判結(jié)果匯報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)；

（3）主管領(lǐng)導(dǎo)審批不通過則繼續(xù)與檢、維修單位進(jìn)行協(xié)商，協(xié)商不成則尋找新的檢、維修公司，主管領(lǐng)導(dǎo)審批通過并與檢、維修單位經(jīng)協(xié)商后達(dá)成一致則報(bào)總會計(jì)師審批；

（4）總會計(jì)師審批不通過則再與檢、維修單位進(jìn)行協(xié)商，協(xié)商不成則尋找新的檢、維修公司，審批通過并與檢、維修單位協(xié)商后達(dá)成一致則報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理審批；

（二）特種項(xiàng)目定檢及新上項(xiàng)目監(jiān)檢費(fèi)用流程

（1）特種設(shè)備定檢，部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)系檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)，與檢驗(yàn)部門商討有關(guān)檢驗(yàn)事宜；

（2）檢驗(yàn)完成后，將檢驗(yàn)費(fèi)用匯報(bào)給部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人再與檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)商討后將費(fèi)用匯報(bào)給主管領(lǐng)導(dǎo)；

（3）主管領(lǐng)導(dǎo)審批不通過則繼續(xù)與檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商，主管領(lǐng)導(dǎo)審批通過并與檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)經(jīng)協(xié)商后達(dá)成一致則報(bào)總會計(jì)師審批；

（4）總會計(jì)師審批不通過則再與檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商，審批通過并與檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)協(xié)商后達(dá)成一致則報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理審批；

三、現(xiàn)狀評價及問題分析

原因首先歸咎于資金管理的基本理念的問題，公司在制定這些資金或者費(fèi)用控制流程時，出發(fā)點(diǎn)或者初衷很大程度上是為了防范把控不嚴(yán)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也就是防止出現(xiàn)資金人為流失，并沒有把重點(diǎn)放在成本管理上。當(dāng)然這是可以理解的，因?yàn)槠髽I(yè)在很多時候面臨資金人為流失的風(fēng)險(xiǎn)，不得不進(jìn)行嚴(yán)格把控，這是出于謹(jǐn)慎考慮，同時也會起到控制成本的作用。但是由于最初目的并不將成本控制作為根本目標(biāo)，因而在實(shí)際運(yùn)作過程中就會將控制點(diǎn)放在了資金監(jiān)管上，而缺少對成本費(fèi)用情況的分析和改進(jìn)。預(yù)算編制多數(shù)情況并不能準(zhǔn)確反映公司的實(shí)際資金需求狀況，因?yàn)轭A(yù)算制定時缺乏縝密和科學(xué)認(rèn)真的考慮，要么即將發(fā)生的資金支出超出預(yù)料之外而使賬面預(yù)算不足以支持實(shí)際需求，要么出于留有余地的考慮擴(kuò)大預(yù)算額度而導(dǎo)致預(yù)算資金閑置。

第二方面，每財(cái)務(wù)年度每個部門都會有成本差異分析報(bào)告，這本是對費(fèi)用支出與預(yù)算差異進(jìn)行比較分析從而提出改進(jìn)策略的機(jī)制，如果科學(xué)運(yùn)用，會形成不斷改進(jìn)的循環(huán)。但現(xiàn)實(shí)情況是，每個財(cái)務(wù)年度的成本費(fèi)用差異分析報(bào)告成了一種原因理由說明報(bào)告，也即只是提出各種支持這種差異的證據(jù)或狀況，而不追根溯源做因素分析，更達(dá)不到提出改進(jìn)計(jì)劃和措施。而且成本差異情況的考核比較寬松，基本不會有太大的獎懲措施，既形不成約束也構(gòu)不成激勵?？己舜胧┮脖容^難以把控，獎懲過嚴(yán)或過松都會引起管理問題。所以一方面要巧妙衡量出臺合理的獎懲條例；另一方面還是要進(jìn)行培訓(xùn)和成本控制方面的教育，爭取在組織內(nèi)部形成一種針對成本控制的嚴(yán)肅、認(rèn)真、科學(xué)、理性的態(tài)度，消滅隨意性和“差不多”的狀態(tài)。

沒有好的管理方法和管理論指導(dǎo)整個設(shè)備維修部門的工作，結(jié)果是在實(shí)際工作中純粹靠經(jīng)驗(yàn)、靠摸索和試錯來辦事，增加一些不必要的投入。要解決這方面問題，需要加強(qiáng)對于技術(shù)部門的成本管理知識和理念的培訓(xùn)。