楊曉芳

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增值型內部審計實踐比較研究
——以中法航空企業(yè)為例

楊曉芳

摘要：從國內外內部審計概念的比較入手，對我國國有企業(yè)近幾年開展增值型內部審計的做法進行了總結，同時，基于筆者對法國空中客車公司增值型內部審計開展的實地調查活動，總結世界一流企業(yè)在發(fā)揮內部審計的價值作用方面的做法與特點。通過對標世界一流企業(yè)，分析我國國有同類企業(yè)在增值型內部審計方面存在的差異，給轉型升級中的國有企業(yè)內部審計提出一些完善意見，使我國國有企業(yè)內部審計不斷提升業(yè)務水平，更好地發(fā)揮其促進企業(yè)增值的作用。

關鍵詞：內部審計；增值型審計；國有企業(yè)；空中客車公司

一、內部審計內涵的國內外比較

(一)我國對內部審計定義的修改

2013年，中國內部審計協(xié)會發(fā)布公告(2013年第1號)，對原《中國內部審計準則》(2003年版)進行了修訂，并對內部審計概念進行了重新定義：“是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，它通過系統(tǒng)、規(guī)范的方法，審查和評價組織的業(yè)務活動、內部控制和風險管理的適當性和有效性，以促進組織完善治理、增加價值和實現目標?！倍x為：“組織內部一種獨立客觀的監(jiān)督與評價活動，它通過審查經營活動和內部控制適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現?！?/p>

內部審計新定義，體現了中國內部審計行業(yè)對自我轉型發(fā)展的強烈要求，對內部審計在組織中的作用進行了重新定位，強調了內部審計的增值作用，突出了內部審計目標與組織目標的一致性，引導審計理念從內部審計是檢查系統(tǒng)的認識向內部審計是控制系統(tǒng)的認識轉變；審計職能由過去單一的以監(jiān)督為主向現在及未來的以增加價值為導向、監(jiān)督與服務并重轉變；審計目標由以查錯糾弊為主向以監(jiān)督和評價內部控制能力為主轉變。

(二)與國際內部審計定義的對比

根據《國際內部審計專業(yè)實務標準框架》所明確的內部審計“是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營，它通過應用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，評價并改善風險管理，控制和治理程序的效果，幫助組織實現其目標”。我們可以發(fā)現，中國內部審計新定義與國際上的定義非常趨同。二者對內部審計職能由監(jiān)督為主轉向增值服務為主的認知是相同的，均突出了內部審計服務企業(yè)的職能。這是全球經濟一體化賦予內部審計的嶄新職能，要求內部審計應擴展為融風險管理、公司治理和內部控制審查于一體的綜合管理審計，實現價值增值的新功能。

二、中國A公司推進增值型內部審計的做法

為了促進內部審計有效發(fā)揮增值作用，從2006年開始，我國內部審計協(xié)會就一直致力于倡導國有企業(yè)以開展管理審計的方式推進實施審計戰(zhàn)略轉型，即實現從以真實性、合規(guī)性為導向的財務收支審計為主，向以真實性、合規(guī)性為導向的財務收支審計和以內部控制和風險管理為導向的管理審計并重的全面轉型與發(fā)展。

以下以我國某一大中型國有企業(yè)(簡稱A公司)為例，談一談國有企業(yè)建設增值型內部審計的實踐做法。

(一)增值型內部審計環(huán)境

1.內部審計組織架構

2005年，A公司在董事會下設立內部審計委員會，由公司總經理擔任委員會主任；在公司經營層設立審計部，將內部審計部門的隸屬關系由公司總會計師主管調整為公司副總經理主管。審計部是內部審計委員會的日常工作機構。審計部內部設置審計室、風險室，主管公司內部審計、內部控制及風險管理工作。

2.人力資源

審計部專職審計人員共計10人，其中工程審計3人、風險管理審計3人、績效審計4人。在人員專業(yè)背景中，財務專業(yè)人員占60%、工程造價專業(yè)人員占30%、管理專業(yè)人員占10%。

3.審計理念

從2005年開始，A公司就在傳統(tǒng)的財務審計、經濟責任審計中引入增值審計理念，即要求審計視角不能僅停留在財務核算層面，而是要關注數據背后的業(yè)務流程的控制問題及重大風險，要深度挖掘問題根源，提出改善及優(yōu)化意見；2010年開始推行實施專項管理審計，將“管理審計個數及權重”作為年度KPI指標納入平衡計分卡重點推進，每年實施3～5個管理審計項目已成為常態(tài)性的工作內容。內部審計實現了立足于公司發(fā)展，結合公司當前熱點、難點、妨礙經營目標實現的重點領域或環(huán)節(jié)實施審計。嶄新的審計理念引導內部審計有效地將審計目標及工作重心由單純的監(jiān)督類審計轉向促進企業(yè)增加價值的“監(jiān)督+服務”類審計。

(二)增值型審計(管理審計)立項模式

內部審計工作重點是否與公司科研及生產經營需要實現完美結合，是審計能否促進公司增值的基礎。自2010年起，A公司內部審計改變以前的策劃思路，由以往被動接受委托開展審計轉變?yōu)槊芮薪Y合公司實際，主動了解市場需求，確定審計工作方向與管理重點，具體表現在以下幾方面。

一是每年末，A公司審計部廣泛征集審計項目，就次年將要開展的審計項目范圍，主動與公司領導進行充分溝通，了解公司領導關注的重點以及對審計的需求狀況，同時，通過問卷調查、發(fā)函以及現場訪談等方式廣泛征求戰(zhàn)略計劃部、財務管理部、投資管理部等重要職能部門意見，以此初步確定審計計劃領域。

二是對所有征集的審計需求，結合A公司的科研生產狀況，評估各項審計需求與公司戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃及年度經營計劃的關聯性、重要性、緊迫性，初選出次年擬開展的管理審計項目。對所有收集的審計需求按事件發(fā)生的可能性、危害程度制定系統(tǒng)的評價標準，采取多維度管理人員參與的形式進行評價。然后，根據初選的管理審計需求，結合審計資源具備情況(時效性需求、專業(yè)知識的需求等)再次討論確定公司管理審計工作計劃。

三是將計劃初稿報公司主管領導審閱批準后，作為公司年度計劃安排實施。

通過審計立項，A公司的管理審計觸角深入公司的投資決策、生產能力布局、人力資源配置、組織機構設置、生產組織安排、運行保障與供應、新產品研發(fā)及項目管理等各個領域。

(三)審計人力資源組織模式

管理審計對人力資源的需求層次高。審計人員必須熟悉管理流程，管理經驗豐富并具備一定專業(yè)背景。為有效地開展管理審計，A公司打破職能部門界線，組織模式由以往的本部門獨立作業(yè)向多部門聯合作業(yè)轉變，對內注重專職審計人才培育，對外搭建審計人才庫，確保管理審計人力資源的合理調配。

A公司一方面加強專職管理審計人才的培養(yǎng)與使用，另一方面，為拓展管理審計領域的寬度與廣度，綜合利用公司各專業(yè)領域的現有人力資源，在公司范圍內建立審計人才庫，涵蓋經營計劃、資本運作、管理創(chuàng)新、質量管理、生產管理、財務管理、人力資源管理、項目管理、市場營銷、科研技術管理、運行保障及信息技術等專業(yè)領域的人才。

(四)管理審計分析方法與技術

在管理審計項目中，審計人員面對的是一個個抽象的業(yè)務流程，傳統(tǒng)查賬式的審計方法已不再適用，找到一種適合當前管理審計需要的分析方法和技術，能夠快速、準確地從管理流程中抓取重大問題，追根溯源，并提出切實可行的建議，是有效開展管理審計的當務之急。在管理審計實踐中，A公司內部審計突破了傳統(tǒng)的數據分析方法，采用了“頭腦風暴法”“調查問卷”以及“魚骨圖分析法”相結合的方法開展審計工作。審計思路是采用“頭腦風暴法”及“審計調查問卷”快速抓取流程中的存在問題，進一步核實后，從重要的問題入手，采用“魚骨圖分析法”查找問題根源，根據問題及原因，再次啟用“頭腦風暴法”廣泛征集改進建議。

一是引入“頭腦風暴法”，全面發(fā)現管理流程中存在的問題?！邦^腦風暴法”是一種非結構化的方法，它鼓勵群體中每個成員自發(fā)地提出自己的想法，不允許對這些想法提出任何批評，同時將所有想法都記錄下來以備日后進行評估。

審前調查階段，內部審計人員通過開展大量的訪談活動來挖掘流程中可能存在的主要問題，找到審計切入點，并形成初步的審計判斷。首先，內部審計人員要了解該流程所涉及的職責分工以及相關的內外部客戶，運用“頭腦風暴法”向經常與該流程打交道的相關領導、管理者或客戶提出問題，聽取他們的意見和看法，獲取大量反映流程狀況的真實信息。審計帶入的是非結構化的問題，即“您認為XX流程存在哪些制約因素”，“作為用戶，您認為XX流程給您的工作帶來哪些障礙”，“有哪些地方亟待公司改進”等。在這個階段，審計人員只需認真傾聽、注意收集信息。

二是設計審計調查問卷，進一步挖掘流程缺陷，確定審計重點。通過“頭腦風暴法”收集的流程問題，需要進一步了解和核實，一個有效方法是采用管理審計調查問卷，它是在審前調查的基礎上提出來的一份完整的調查提綱，這種調查表詳細列出了應予調查的所有主要問題，并構成審計的重點內容。

三是采用“魚骨圖分析法”，對審計發(fā)現的問題追根溯源?！棒~骨圖分析法”是分析導致問題出現原因的方法，其最早是用于分析生產中造成質量問題的因素。步驟是先確認出現的問題，然后用“頭腦風暴法”找出產生問題的因素，并按其特性進行分類，最終發(fā)現最重要的影響因素。分析過程的圖形表達以問題作為邏輯主線，各類因素層次分明地列出，結果直觀且條理清楚，因形狀似魚骨而稱為“魚骨圖”，也可稱為因果分析法。

在管理審計中，對于“頭腦風暴法”、審計調查問卷收集到的問題，審計組應進行分類梳理，經審計核實后，以重要的問題為主線，再次利用“頭腦風暴法”辨識問題根源，收集證據證明這些原因確實存在，最后形成審計意見。

(五)建立審計成果轉換工作機制

審計報告所反映的問題只有得到充分的披露，引起管理者的高度重視，被審計相關部門或單位積極響應，問題得到解決，管理缺陷得到彌補，才能真正體現審計的增值效果。A公司為保證審計報告的問題最終轉化為管理的改進，制定了相應的成果轉化工作機制。一是審計報告必須附有被審計單位的書面意見反饋書；二是審計報告在公司OA上公開傳閱，領導的批示、部門的辦理意見可隨時查閱；三是對承擔整改責任的部門或單位進行跟蹤考核，落實整改情況。

(六)審計增值成效

增值審計工作的新模式，有效地優(yōu)化了A公司業(yè)務流程，加強了內部控制，提高了企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

一是通過開展增值型審計，完善公司管理制度及流程170余項，堵塞了管理漏洞。審計后制定的主要規(guī)章有《公司股東事務管理規(guī)定》《公司供應商管理辦法》《基建項目評估管理辦法》《新產品研發(fā)項目考核辦法》《工具工裝管理辦法》等，為A公司在投資、并購、新產品開發(fā)、運行保障等領域控制風險、加快發(fā)展提供了制度保障。

二是通過開展增值型審計，為A公司的機構調整、人員配置、工藝布局調整提供有用的參考依據。A公司近年推動的改革，如內部機構的整合、分設，人員配置及工藝布局的調整，公司管理審計提出的意見是其主要依據之一。如基建技改的合并、精密加工中心的拆分、質量檢驗人員的配置、采購職能的集中歸并等均來源于管理審計的建議。通過這種調整，公司合理分配了職能，減少了管理環(huán)節(jié)，提高了管理效率。

三是通過開展增值型審計，提高了A公司控制風險、防范風險的能力。近年，A公司基本建立了全面風險管理體系，定期對風險信息進行收集，對各項風險進行動因分析和評估，對所有重大風險制定相應的應對預案及管理改進方案，對防范風險或控制風險損失起到了重要作用。

三、與世界一流企業(yè)內部審計的對標分析

隨著審計理論的國際化趨同，我國企業(yè)與國際一流企業(yè)內部審計遵循的均是國際內部審計標準，其中并沒有我們不了解、沒有掌握的新理論。但是，不同的是，世界一流企業(yè)的法人治理結構完善，注重內部審計發(fā)揮價值作用已成為企業(yè)的內在需求。國際大企業(yè)內部審計工作目的明確、計劃統(tǒng)籌性強，在目標確定后，公司高層充分授權、大力保障，從而使內部審計部門有所作為，不斷得到完善與發(fā)展。

反觀A公司，在深入開展管理審計、探索增值型內部審計工作模式方面，取得了一定的經驗與成績，但對標世界一流企業(yè)的內部審計現狀，仍可以看到二者之間存在的差距。

以下以法國空中客車公司(Airbus，簡稱空客公司)內部審計為例對二者進行比較。

(一)組織地位高，保證了內部審計機構的獨立性和權威性

空客公司已建立了完善的法人治理結構，遵循國際內部審計實務標準設置內部審計組織架構模式，即在董事會下設立內部審計委員會，內部審計委員會成員由股東會、董事會選舉產生，完全獨立于公司經營執(zhí)行層；同時，在首席執(zhí)行官領導下獨立設置內部審計部門。業(yè)務上，內部審計部門負責人與內部審計委員會保持緊密聯系；行政上，內部審計部門則直接對首席執(zhí)行官負責。因此，在空客公司，內部審計機構的地位很高。內部審計機構在內部審計委員會、總經理授權下可以直接接觸企業(yè)戰(zhàn)略、運營以及監(jiān)控體系的運行信息，任何人不得拒絕審計，內部審計機構在公司內部有著很強的獨立性和權威性。

A公司內部審計組織模式也是參照國際標準設置的，但不同的是A公司現代企業(yè)的法人治理結構尚不完善，內部審計委員會缺乏獨立性，其成員為公司總經理及主要職能部門負責人，真正能夠領導與控制內部審計部門的人實質上是公司高管，內部審計委員會不能代表董事會形成對執(zhí)行層的監(jiān)督與約束；另外，內部審計部門沒有由總經理直接負責管理，在一定程度上削弱了內部審計的地位與權威性，影響了其獨立性。

(二)內部審計是價值創(chuàng)造部門，是公司風險管理的第三道防線

自從美國、歐洲多次出現類似于安然、四通公司舞弊造假的丑聞事件后，歐盟出臺了第八號方針，要求企業(yè)構建合規(guī)性認證體系，公司董事長為公司合法運營責任人。法國著手將此方針轉化為國內法律?？湛凸靖鶕擁椃结樈⒑弦?guī)部門、風險管理部門，對各個業(yè)務流程的合規(guī)性及內部制度的遵循性、風險管理狀況進行管理監(jiān)督。由此，空客公司內部審計工作重心由以前對業(yè)務流程進行監(jiān)督、咨詢服務轉向了對企業(yè)合規(guī)部門、風險管理部門等內部監(jiān)控體系運行狀況的再監(jiān)督，內部審計成為繼業(yè)務流程、監(jiān)控體系(合規(guī)部門、風險管理部門)之后的防范企業(yè)風險、保障企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的第三道防線。

A公司審計部內部設有風險管理室，負責全公司風險管理、內部控制的建設，將風險管理與內部審計職能融合在一起，即內部審計直接參與了企業(yè)風險管理第二道防線的建設，因此內部審計工作的監(jiān)督重心直接放在對業(yè)務流程(第一道防線)的審計上，無法真正發(fā)揮風險管理第三道防線的作用。

(三)內部審計內容廣泛，對公司經營管理實現全覆蓋

空客公司內部審計工作主要圍繞四個方面開展：公司對法律的遵循性、公司經營目標實現情況、內部程序運行情況以及財務信息的可靠性。內部審計工作重點與企業(yè)經營目標實現過程緊密聯系，審計領域不局限于傳統(tǒng)的財務審計，而是涉及企業(yè)運營、質量、管理、合規(guī)性及戰(zhàn)略管理等各個方面，內部審計工作已滲透于企業(yè)管理的方方面面。在空客公司的2014年年度審計計劃中，26%為生產、工程及計劃管理審計；8%為客戶服務審計；8%為銷售與市場戰(zhàn)略審計；8%為供應鏈管理審計；4%為人力資源審計；19%為財務控制審計；17%為子公司審計；11%為安全信息管理審計。

在此方面，A公司的內部審計正在實現戰(zhàn)略轉型，審計內容也日趨多樣化。從工作量上看，經濟責任審計與管理審計所占時間分別占一半；從項目比重看，管理審計的數量仍然偏低，為總項目數的20%～30%，且目前A公司審計項目類型難以涉及戰(zhàn)略層面及信息系統(tǒng)方面。

(四)制定以風險為導向且充分考慮公司高層需求的工作計劃，引導內部審計有所作為，將成本轉化為價值

空客公司有著很強的成本效益觀念，他們認為，內部審計資源是企業(yè)的一項成本，重要的是如何引導這項成本有效地創(chuàng)造價值。此時，一份以風險為導向且充分考慮公司高層領導需求的工作計劃尤為重要，它可以確保審計工作目標不偏離，引導內部審計資源最大限度地發(fā)揮作用。

在空客公司，年度審計工作計劃是如此形成的。

1．風險導向

內部審計年度計劃與風險管理結果緊密結合，計劃審計項目來自于公司風險評估結果。內部審計工作重點領域為公司重大風險領域或公司高層領導關注的領域。

2．層層篩選

審計工作計劃內容并非由內部審計部門單方面說了算，而是由內部審計部門、業(yè)務部門、公司高級管理層進行層層篩選。首先，在風險評估結果中，內部審計部門關注公司重大風險與從未審計的領域，初步篩選200～300個風險點；然后，組織召集各部門負責人進行第二次篩選，根據重要性原則將計劃審計項目數量降至100個左右；第三步，與公司執(zhí)行委員會成員充分溝通，以確定需要盡快開展的審計項目，約為60個；最后與董事長、首席執(zhí)行官、財務總監(jiān)溝通，由公司領導層確定需要審計的項目。經此程序，列出2014年的審計項目計劃為54個，經內部審計委員會批準后發(fā)布。

3．啟動早、歷時長

每年8月，空客公司內部審計部門即開始準備組織下一年度計劃的擬訂工作，由于篩選覆蓋面大，工作細致，整個計劃制定過程歷時5個月。8月份，審計部門開展初步篩選。9～10月，組織各部門負責人二次風險篩選。11月由公司高管層篩選，11月底將計劃結果報公司內部審計委員會批準。12月份內部審計部門準備計劃實施工作。次年1月即開始完全按照年度計劃開展工作。

A公司內部審計立項時，同樣考慮了企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)及業(yè)務部門、公司領導層的意見，但計劃項目起源沒有與風險管理結果相結合，不能科學地判斷哪些領域是最需要實施審計的。產生問題的主要原因是目前公司風險管理尚處于起步階段，風險評估結果的可靠性不足。

(五)狠抓審計問題整改工作，實現審計成果轉化

空客公司對審計問題整改有如下理念：內部審計工作的意義主要是促進審計中發(fā)現問題的整改落實；若審計發(fā)現問題始終未得到有效整改，則內部審計工作毫無意義；不應僅是具體的問題得到整改，而是產生問題的運營或監(jiān)控體系得到完善；審計問題整改意見不是審計人員強加于被審計單位的，而是雙方充分溝通、協(xié)同作業(yè)的結果；審計問題整改必須落實責任至人，而不僅僅落實至部門；對拒不整改的責任人要予以嚴厲懲罰等。

正是這些務實的理念引導空客公司卓有成效地將審計中發(fā)現的問題及建議轉化為公司管理水平的不斷提升。具體措施包括：在發(fā)現問題階段，內部審計部門與被審計單位反復溝通、評估整改建議的可行性；在報告階段，采用表格化形式清晰表述問題的整改狀況及整改里程碑，且落實具體責任人；在整改階段，定期(每三個月)開展后續(xù)跟蹤審計，持續(xù)報告問題整改狀況；對于未整改問題，及時報告公司首席執(zhí)行官，對整改責任人予以處罰。

同樣，A公司也很重視審計問題整改工作，但在執(zhí)行中存在不足。如有的審計建議空泛，可執(zhí)行性差，無法落實；整改計劃未形成有措施、有責任人、有時間節(jié)點的里程碑；公司對拒絕整改、屢查屢犯的現象缺乏懲戒或者懲戒力度不夠。

(六)重視內部審計人員的素質及職業(yè)發(fā)展是保障審計成效的根本

人的因素是決定內部審計是否發(fā)揮增值作用的根本，試想，內部審計人員缺乏工作經驗、學習能力，團隊缺乏激情，又怎么可能主動發(fā)現問題呢？因此，空客公司非常注重內部審計人員的素質及職業(yè)發(fā)展，并采取有效措施保護內部審計人員的職業(yè)熱情。

1.審計人員準入門檻高

審計人員必須是本科以上學歷、有專業(yè)背景、熟悉企業(yè)且有著豐富經驗和出色業(yè)務能力的專家。截至2014年初，包括首席審計總裁在內，空客公司集團總部共有36名審計人員。這些審計人員有著各自不同的職業(yè)背景，在首席審計總裁的領導下開展工作，其中內部審計人員28人，鑒證調查專家6人、IT專家1人。人員特點有：(1)專業(yè)背景多樣。28名審計員按7人一組(1名領導、6名員工)分設在4個審計組內，審計員具有財務、工程、運營、金融、IT等不同專業(yè)背景。(2)工作經驗豐富。內部審計必須有8年工作經驗且至少有4年在空中客車工作經驗。(3)年齡層次分明。內部審計領導者及主管平均年齡為50歲，而審計員平均年齡為35歲。(4)擁有多種職業(yè)資格認證。如國際注冊內部審計師(CIA)、注冊信息系統(tǒng)內部審計師(CISA)、舞弊查核師(CFE)、注冊項目經理(PMI)、注冊IT安全經理(CISM)。(5)來自不同國家?，F有團隊人員中共有9個國籍，分別為法國、德國、西班牙、英國、奧地利、美國、巴西等。

2.審計崗位流動性大，審計崗位與運營崗位定期(3～5年)流動成為常態(tài)

空客公司一貫執(zhí)行內部審計人員定期交流制度，即內部審計人員從事內部審計工作3～4年后必須流動至公司其他部門，由其他部門再挑選人員至內部審計部門?，F有審計人員中，50%來自于計劃、產品生產、工程等部門，30%來自于財務部門，20%來自銷售、合同管理部門。因此，從審計專業(yè)年限來看，在目前的28人中，大多數人的專業(yè)年限在4年以內，具體分布為：1年以內10人、1～2年6人、2～3年7人、3～4年2人、4年(含)以上3人。

崗位輪換制度一方面增加了審計人員的專業(yè)知識及經驗，有利于內部審計團隊保持激情、專業(yè)勝任能力及獨立性。另一方面，將審計人員充實到業(yè)務流程，有效提高了公司對風險管理第一、二道防線的監(jiān)控能力。

3.培訓活動針對性強，內部審計崗位成為公司運營崗位的培訓平臺

空客公司執(zhí)行內部審計三年期培訓計劃，第一年學習內部審計技術方法以及補充專業(yè)知識，即對財務背景人員補充培訓運營、項目管理知識，對非財務人員補充培訓財務知識，使其掌握計算機信息化下如何開展IT審計等；第二年的培訓內容更多是戰(zhàn)略管理層面的，包括如何通過財務戰(zhàn)略融資獲得價值，開展有關管理變革的討論，運營/項目管理培訓等；第三年則對審計員擔任未來管理崗位角色進行準備，開展有關管理以及在原專業(yè)領域內的業(yè)務培訓等。

目前，處于戰(zhàn)略轉型中的A公司在內部審計人力資源方面面臨兩大困惑：一是仍沿用了傳統(tǒng)審計模式下的人力資源知識結構，專業(yè)審計人員知識結構基本以財務為主，目前雖然組建了審計人才庫，從業(yè)務流程抽調專家參與審計，較好地彌補充了人力資源單一知識結構上的不足，但由于組織內部各職能部門之間的資源沖突，導致審計人才庫人員利用率不足，不能完全滿足增值型內部審計對戰(zhàn)略管理、運營管理、信息技術及風險管理專家的渴求；二是審計人員缺乏流動性，許多審計員在審計崗位上一待幾十年，工作熱情難以長年持續(xù)高漲，同時，由于缺乏晉升通道，對審計員的激勵不足，導致審計員主觀能動性不足。同時，A公司沒有形成內部審計崗位與業(yè)務崗位定期交流的用人機制，無法彰顯內部審計在公司人力資源培養(yǎng)上的貢獻。

四、啟示與借鑒

為了使我國企業(yè)內部審計更好地發(fā)揮增值作用，本文通過對標國際一流企業(yè)，提出以下幾點供轉型中的國有企業(yè)學習與借鑒。

(一)賦予內部審計較高的組織地位

一是完善法人治理結構，做實內部審計委員會。在內部審計委員會成員的選定上遵循獨立性原則，相關成員不在公司執(zhí)行層任職。內部審計委員會定期檢查內部審計部門工作開展情況，以實現對公司運營層的有效監(jiān)督。二是內部審計部門負責人由公司總經理直接領導和管理。總經理充分授權內部審計部門審查和評價企業(yè)價值鏈的全過程。

(二)實現內部審計與企業(yè)風險管理、內部控制的有機融合

首先應充分發(fā)揮業(yè)務流程風險管理(第一道防線)、全面風險管理(第二道防線)的作用，同時，內部審計部門定期對第一、二道防線的有效性持續(xù)開展評估工作，有的放矢，充分發(fā)揮風險管理的第三道防線作用，為公司實現戰(zhàn)略目標保駕護航。

(三)不斷完善內部審計人力資源組織建設

一是提高內部審計人員的準入門檻。審計人員必須工作經驗豐富、學習能力強，且是某專業(yè)領域內的專家；人員配置應科學合理，專業(yè)突出，分工協(xié)作；建立規(guī)范的培訓、取證制度，提高內部審計人員自身素質與執(zhí)業(yè)能力，增加工作的有效性與權威性。二是重視審計人才的培養(yǎng)與使用，建立審計崗位與其他業(yè)務崗位定期流動的用人機制，一方面增加內部審計部門的活力與創(chuàng)新力，另一方面通過審計崗位的鍛煉與培養(yǎng)，將優(yōu)秀的審計人員輸送至公司管理層，更好地為公司經營服務。

(四)建立科學有效的審計工作計劃評估程序

強化以風險為導向的內部審計計劃模式，引導內部審計工作將有限的資源用在企業(yè)最需要的地方。一是企業(yè)做實、做強全面風險管理工作；二是審計工作計劃的制定應從風險管理結果出發(fā)，重點圍繞影響公司戰(zhàn)略目標實現的重大風險開展工作；三是制定工作計劃時應充分聽取企業(yè)業(yè)務部門、公司高級管理層的意見；四是做好審計資源配置的評估工作，確保計劃的可執(zhí)行性。

(五)提升審計報告實效

按照報告用途的不同，對不同閱讀者選擇不同的報告模式。對于內部審計委員會，可以定期形成綜合報告，但是，對于公司高級管理層的舞弊行為，應進行專項報告；對于公司高級管理層，每份審計報告均應報送概要報告，對重要問題及重大風險事項應予以重點描述；對于被審計單位，審計問題整改是第一要務，因此，審計報告中應著重于審計問題整改計劃的表述，整改計劃應有明確的整改目標、整改措施、里程碑以及責任人員。

(六)注重審計問題整改工作

對于審計中發(fā)現問題的整改落實情況，內部審計部門有責任開展持續(xù)監(jiān)督工作，并及時報告整改歸零狀況；同時，應明確被審計單位負責人為審計問題整改的責任人，對于拒不整改的行為，公司應制定嚴厲的懲戒制度，追究單位負責人的責任。

參考文獻：

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[3]張紅英，陳東.中國內部審計準則——闡述與應用[M].上海：立信會計出版社，2007.

(責任編校：裴媛慧，孫詠梅)

DOI:10.19327/j.cnki.zuaxb.1007-1199.2016.04.010

(作者單位：中國南方航空工業(yè)(集團)有限公司)