劉建偉++楊倩

摘 要：近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)金融的發(fā)展以及國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)的變化，作為在金融領(lǐng)域中居于核心地位的中央銀行發(fā)揮的作用尤為重要。本文對(duì)照人才流失的原因，分析基層央行現(xiàn)行激勵(lì)中存在的問題、缺陷和空白，提出具有針對(duì)性、分層次的激勵(lì)優(yōu)化對(duì)策，以期發(fā)揮激勵(lì)最大效用來(lái)改善人才流失情況，提高組織績(jī)效。

關(guān)鍵詞：基層央行；人才流失；激勵(lì)優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F830.31 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1674-0017-2015（12）-0096-03

一、理論基礎(chǔ)

美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對(duì)激勵(lì)下的定義如下：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！?/p>

馬斯洛需要層次理論（hierarehy of needs theory）將人的需要由低到高劃分為“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要”五個(gè)層次（之后他又補(bǔ)充了認(rèn)知及審美兩種需要，形成七個(gè)層次），認(rèn)為，一個(gè)人同時(shí)期可能會(huì)伴有多種需要，但總有一種需要在該時(shí)期起決定作用支配其行為，且任何一種需要都不會(huì)因?yàn)檎贾鲗?dǎo)地位的需要而消失，各個(gè)層次的需要互相聯(lián)系并重疊，較高層次的需要得到發(fā)展?jié)M足后，較低層次的需要依舊存在，只是對(duì)人的行為影響程度有所減小。

赫茨伯格雙因素激勵(lì)因素（Two Factor Theory）認(rèn)為影響員工滿意度的因素截然不同的，讓員工感到滿意的因素往往是由工作本身引起，如工作的責(zé)任感、挑戰(zhàn)性、成就感以及能夠得到發(fā)展機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間等，可以極大地激發(fā)員工工作熱情，稱為“激勵(lì)因素”。而造成員工不滿意的往往是工作環(huán)境，如組織的管理規(guī)程、硬件設(shè)施、薪資酬勞、社會(huì)地位以及各種人事關(guān)系等，這些外在因素如果處理不善會(huì)引發(fā)員工不滿，導(dǎo)致消極怠工，稱為“保健因素”，并強(qiáng)調(diào)“保健因素”是必需的。

亞當(dāng)斯（1965）的公平理論則揭示出，員工感到公平的關(guān)鍵并不在于報(bào)酬之絕對(duì)值的大小，而更在于其相對(duì)值的高低，換句話說(shuō)即“一碗水端平”的平均主義或者貧富差距懸殊的兩極分化都是極端不公平的。組織要想保證激勵(lì)的正確傳導(dǎo)，就必須從公平入手，時(shí)刻注意營(yíng)造一個(gè)公平的制度環(huán)境。

俞文釗教授結(jié)合我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)階段特定背景下的實(shí)際情況創(chuàng)立了“物質(zhì)與精神同步激勵(lì)理論（Synchronization motivation theory）”，認(rèn)為只有通過將物質(zhì)與精神激勵(lì)，以及根據(jù)人的自然需要與社會(huì)需要而采取的激勵(lì)措施，有機(jī)、綜合、同步地實(shí)施時(shí)，才能取得最大的激勵(lì)效果。

二、實(shí)施基層央行激勵(lì)優(yōu)化以更好的留住和運(yùn)用人才

（一）建立以人為本的組織文化。進(jìn)一步加強(qiáng)央行文化建設(shè)，以文化人，以文育人，凸顯情感激勵(lì)的效果，增強(qiáng)員工歸屬感。一般來(lái)說(shuō)，具有歸屬感的人能在組織中感受到在其他群體里所缺少的某些優(yōu)勢(shì)心理，心往一處想，勁往一處使。因此，通過夯實(shí)央行文化建設(shè)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，讓行員感受到一個(gè)積極向上的工作環(huán)境。改善領(lǐng)導(dǎo)層與行員之間的溝通方式，增強(qiáng)行員的公平感。通過開展各種工會(huì)活動(dòng)、組織各類興趣小組等，使員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，產(chǎn)生主人翁意識(shí)，將整體利益作為自己行事的出發(fā)點(diǎn)和歸結(jié)點(diǎn)，對(duì)集體產(chǎn)生高度的信任和眷戀。

（二）設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系。以薪酬激勵(lì)為突破口，引入現(xiàn)代管理理論中的寬帶薪酬制度（Broad banding），使激勵(lì)更加具有公平性、全局性、豐富性和正確的導(dǎo)向。寬帶薪酬與目前基層央行以職級(jí)等次為基礎(chǔ)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)不同，是運(yùn)用科學(xué)的職位分析與評(píng)估方法確定員工的標(biāo)準(zhǔn)薪酬以及薪酬寬帶幅度，將傳統(tǒng)大量等級(jí)層次的薪酬重新組合，經(jīng)過流程再造拉大薪酬范圍，形成薪酬等級(jí)相對(duì)較少、覆蓋范圍廣、扁平化的新型薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬取消了原來(lái)狹窄的的工資級(jí)別造成的明顯的收入等級(jí)差距，更加關(guān)注員工的技能和能力的提高，員工不必只盯著職務(wù)晉升垂直向上來(lái)增加薪酬，可以選擇在同一個(gè)薪酬寬帶中橫向流動(dòng)獲得更高的薪酬。也就是說(shuō)，即使沒有合適的晉升機(jī)會(huì)，員工通過不斷加強(qiáng)自身綜合素質(zhì)，提升知識(shí)水平和業(yè)務(wù)技能，可以在同一層級(jí)的薪酬寬帶中獲得相應(yīng)收益回報(bào)。寬帶薪酬制度也更加利于培養(yǎng)員工跨部門成長(zhǎng)，其薪酬高低不以職級(jí)決定，更容易被輪崗到工作繁忙、難度增大的崗位人員所接受，在獲得高薪的同時(shí)有助于自身能力的提升。

完善獎(jiǎng)懲制度。結(jié)合實(shí)際健全和完善獎(jiǎng)懲制度，對(duì)現(xiàn)行的規(guī)章制度進(jìn)行補(bǔ)充完善，形成科學(xué)有效、責(zé)任分擔(dān)、獎(jiǎng)懲合理的約束機(jī)制。一是對(duì)優(yōu)秀員工加大物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)力度，加大績(jī)效工資數(shù)額，充分調(diào)動(dòng)行員努力工作的積極性，強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)的正面激勵(lì)作用；二是對(duì)有消極行為和嚴(yán)重過失的員工加大處罰和制約力度，制訂切實(shí)可行的懲罰制度，設(shè)置從罰款到開除的有層次的懲處措施，公正、及時(shí)、適度的實(shí)施處罰，發(fā)揮懲處的約束作用，并要將懲戒與教育相結(jié)合，強(qiáng)化示范效應(yīng)。

（三）打造網(wǎng)絡(luò)式晉升通道。打造網(wǎng)絡(luò)式職業(yè)發(fā)展通道，增加員工的晉升機(jī)會(huì)。在目前基層央行實(shí)行的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)“雙線”上升通道的基礎(chǔ)上，將兩者之間單一的垂直路徑橫向打通，積極融通行政職務(wù)與專業(yè)技術(shù)職務(wù)之間、專業(yè)技術(shù)職務(wù)不同系列之間的發(fā)展通道，形成網(wǎng)絡(luò)式發(fā)展模式，為員工打造更為廣闊且靈活的晉升平臺(tái)。這種模式非常適合扁平化的基層央行組織架構(gòu)，鼓勵(lì)員工在組織內(nèi)部通過崗位交流、交叉培訓(xùn)等方式，提升綜合能力，打造成業(yè)務(wù)全面手，一旦縱向晉升通道暢通，便可以靈活選擇上升渠道。網(wǎng)絡(luò)式發(fā)展模式的優(yōu)勢(shì)在于員工可以在不同的成長(zhǎng)時(shí)期選擇不同的發(fā)展路徑，不同素質(zhì)、不同技能的員工也不必都是緊緊盯著一條職業(yè)發(fā)展道路攀升，有較為靈活的晉升選擇，對(duì)組織而言有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。

打破“能上不能下”的模式，減少晉升激勵(lì)的囚徒困境。完善人才退出機(jī)制，對(duì)于不適宜擔(dān)任現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)干部，按照實(shí)事求是、客觀公正、合理調(diào)配、人盡其才的原則進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。一是對(duì)員工，特別是新員工開展職業(yè)規(guī)劃專業(yè)培訓(xùn)，同時(shí)，讓所有員工都要了解和明確中心支行的發(fā)展戰(zhàn)略與組織目標(biāo)，從而使員工及時(shí)規(guī)劃和調(diào)整個(gè)人工作目標(biāo)，保持與組織目標(biāo)的一致性，在促進(jìn)組織發(fā)展的過程中帶動(dòng)自身成長(zhǎng)；二是要根據(jù)員工的特性、能力和需求，給有條件的員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，讓知識(shí)層次高、創(chuàng)造能力強(qiáng)、想要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的員工能夠在工作中找到成就感，提高他們對(duì)崗位工作的滿意度，激發(fā)工作熱情，不斷突破自我的需求；三是要分層次、分崗位建立培訓(xùn)教育機(jī)制，將培訓(xùn)計(jì)劃與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相互結(jié)合，形成育人、用人一條線，讓員工感覺到組織能為其提供更多成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

（四）構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核方式。實(shí)施崗位分類管理。依據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、難易程度、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任和技能要求等，對(duì)工作崗位進(jìn)行差別分類。以職責(zé)劃分為主線，將職能層層分解，科學(xué)合理的將具有相同特征的崗位分成一組，賦予相同的等級(jí)，將劃分好等級(jí)的崗位有序排列，重新設(shè)定不同層級(jí)的崗位職責(zé)、專業(yè)要求以及管理范圍，據(jù)此制作《崗位說(shuō)明表》，為科學(xué)計(jì)算崗位工作量，合理配備崗位人員提供依據(jù)。并以此作為收入分配、職務(wù)晉升、績(jī)效考核及享受待遇的參考和依據(jù)，實(shí)行以崗定薪、按績(jī)施獎(jiǎng)，打破平均分配主義。

在考核時(shí)間上，要從年終靜態(tài)考核過渡到全年動(dòng)態(tài)考核上，將日?？己伺c年終考核掛鉤，不再以年末“一次性”論英雄，注重考核的連續(xù)性。開發(fā)行員日?？己讼到y(tǒng)，設(shè)立《行員工作業(yè)績(jī)檔案》，記錄員工重點(diǎn)工作完成情況和成效，作為績(jī)效考核評(píng)估的依據(jù)。

選擇科學(xué)的考核工具?？蓞⒖紝?shí)施360度績(jī)效考核（360-degree feedback）即全視角考核方法。由被考核者本人，及其上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)和外部客戶擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度（包括“行為”與“結(jié)果”）對(duì)考核者進(jìn)行全方位、客觀的考核評(píng)價(jià)。根據(jù)概率論的原理，采集信息的渠道越多，信息來(lái)源越廣，真實(shí)程度就越大，與其他考核方法相比，360度考核較為全面和可信。

需要注意的是，在上級(jí)考核方面，要減少“暈輪效應(yīng)”對(duì)評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性的影響；在同事考核方面，要避免故意壓低分?jǐn)?shù)或出于面子、感情、關(guān)系的干擾；在客戶考核方面，外部客戶涉及財(cái)政、稅務(wù)、海關(guān)、銀監(jiān)局、金融機(jī)構(gòu)等多部門，需要較多的時(shí)間和人員，因此指標(biāo)涉及上要簡(jiǎn)明直觀，盡量減小誤差；在自我考核方面或多或少會(huì)有高估或過謙的現(xiàn)象，因此，自我考核主要通過自我查擺，發(fā)現(xiàn)不足，及時(shí)糾正，便于更好的成長(zhǎng)。

（五）完善人力資源流動(dòng)制度。西北欠發(fā)達(dá)地區(qū)的基層行，客觀條件使得人才流失情況較發(fā)達(dá)地區(qū)嚴(yán)重的多。因此，一方面要正視客觀環(huán)境的差距，積極打造吸引人、培養(yǎng)人、運(yùn)用人、留住人的工作環(huán)境，另一方面還要通過制度約束人才流失，如建立離職面談制度，盡量挽留人才。有了適當(dāng)?shù)募?lì)，再加上適度的制度約束，才能給人才開放的發(fā)展空間的同時(shí)，更好的留住人才。

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The Research on the Talent Incentive Optimization of the Grassroots Central Banks

LIU Jianwei YANG Qian

（Shihezi Municipal Sub-branch PBC， Shihezi Xijiang 832000）

Abstract： In recent years， with Chinas economic and financial development and the change of the economic and financial situation both at home and abroad， as the core of the financial field， the central banks role is particularly important. But the grassroots central banks， especially those in the western underdeveloped regions， have been facing the disadvantageous factors such that the talents flow out rapidly， which becomes the obstacle for grassroots central banks to efficiency implement their responsibility. One of the reasons why there exists such a dilemma is that the grassroots central banks are lack of incentive mechanism ， and the laggard incentive modes cant make full use of and retain talents. Therefore， the paper compares the reasons of the loss of talents， analyzes the problems， defects and blanks existing in the grassroots central banks current incentives， and puts forward targeted and hierarchical incentive optimization countermeasures in order to maximize the incentive effect to improve the organizational performance.

Keywords： grassroots central bank； brain drain； incentive optimization

責(zé)任編輯、校對(duì)：申建文