蔣鵬俊+韓廣忠等

摘要：提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理是更好地貫徹國(guó)家和母公司加快清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的需要，也是有效應(yīng)對(duì)資源市場(chǎng)成本上升壓力以及防控產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要。本文將立足產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以戰(zhàn)略成本的視角，通過(guò)建立“全員、全面、全過(guò)程”成本管理模式，將成本管理滲透到LNG產(chǎn)業(yè)鏈的勘探、開(kāi)發(fā)、液化、貿(mào)易、運(yùn)輸、供應(yīng)、配送和銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)，打造上中下游一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系，從而大幅提高LNG資源的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：清潔能源企業(yè) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 全產(chǎn)業(yè)鏈 成本管理

中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱“氣電集團(tuán)”）是中國(guó)海洋石油總公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)海油”）全資子公司，也是其第二大業(yè)務(wù)板塊，2008年重組成立，注冊(cè)資本156億元。氣電集團(tuán)以引進(jìn)清潔能源液化天然氣（Liquefied Natural Gas，簡(jiǎn)稱“LNG”）為主營(yíng)業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)形成了從天然氣（含非常規(guī)天然氣）勘探開(kāi)發(fā)、天然氣液化、LNG貿(mào)易、LNG接收站、LNG液態(tài)分銷(xiāo)、輸氣管道管網(wǎng)、燃?xì)獍l(fā)電、LNG車(chē)船加注、城市燃?xì)狻NG衛(wèi)星站、LNG冷能綜合利用等完整的產(chǎn)業(yè)鏈?？毓傻奶烊粴獍l(fā)電裝機(jī)規(guī)模穩(wěn)居全國(guó)前茅，LNG引進(jìn)合同規(guī)模居世界第三位，是國(guó)內(nèi)最大的LNG供應(yīng)商。近年來(lái)以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為核心，逐步構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控體系，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)屢創(chuàng)新高，奠定了國(guó)內(nèi)LNG行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

一、清潔能源公司提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理背景

（一）應(yīng)對(duì)國(guó)際采購(gòu)成本上升壓力并提升國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要

根據(jù)中央對(duì)節(jié)能降耗和能源結(jié)構(gòu)調(diào)整的強(qiáng)約束政策，又基于國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)期，如果不考慮引進(jìn)LNG，中國(guó)天然氣的供需不平衡形勢(shì)將日益嚴(yán)峻。但是，中國(guó)大規(guī)模引進(jìn)LNG卻面臨著亞太LNG采購(gòu)價(jià)格大幅上漲的壓力。近年來(lái)亞太LNG的價(jià)格一改2000年至2005年維持在4美元/百萬(wàn)英熱單位左右的水平，一直攀升到2007年底的11美元/百萬(wàn)英熱單位，并且上升勢(shì)頭沒(méi)有減緩的跡象，2014年初已達(dá)到16美元/百萬(wàn)英熱單位左右的超高價(jià)位。

與國(guó)內(nèi)管道氣相比，LNG由于增加了液化、海洋運(yùn)輸、氣化等環(huán)節(jié)的成本，在國(guó)內(nèi)又存在著銷(xiāo)售價(jià)格倒掛的風(fēng)險(xiǎn)。目前我國(guó)通過(guò)管道輸送的各種氣源都采用統(tǒng)一定價(jià)銷(xiāo)售的方式，平均門(mén)站價(jià)格基本維持在2元/立方米左右，而2008年新簽的卡塔爾LNG長(zhǎng)期合約，到岸價(jià)格基本在3-4元/立方米左右（隨油價(jià)波動(dòng)）的超高價(jià)位，加上稅費(fèi)、氣化費(fèi)和管輸費(fèi)之后，成本都在4元/立方米以上，如此一來(lái)，進(jìn)口LNG如果按照管道氣價(jià)格銷(xiāo)售，每銷(xiāo)售1立方米天然氣就要虧損2元左右，進(jìn)口LNG購(gòu)銷(xiāo)價(jià)格嚴(yán)重倒掛。

（二）防控氣電集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要

氣電集團(tuán)清楚地認(rèn)識(shí)到，在LNG產(chǎn)業(yè)鏈上中下游各個(gè)環(huán)節(jié)是相輔相成的，成本管理不能顧此失彼。因此，需要構(gòu)建涵蓋上中下游的全產(chǎn)業(yè)鏈管控體系，既要打通產(chǎn)業(yè)鏈管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，依托信息化和科技創(chuàng)新，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈診斷，通過(guò)上中下游每一環(huán)節(jié)的全過(guò)程成本管控，形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)成本管理模式；又要通過(guò)管理創(chuàng)新，依托財(cái)務(wù)資金直接創(chuàng)造價(jià)值、計(jì)劃預(yù)算分類(lèi)管理、精細(xì)化物流管理、集中采辦管理、人工成本管理和考核機(jī)制等全方位的成本管控手段，降低資源采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理等各種成本并廣開(kāi)源路，以有效增強(qiáng)自身抵御產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，做到迎風(fēng)而不倒。

二、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的能源公司全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的主要做法

（一）明確全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理目標(biāo)，健全成本管控體系

氣電集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的目標(biāo)是：充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體規(guī)模效應(yīng)，控本降耗，廣開(kāi)源路，有效降低運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本壓力，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為氣電集團(tuán)打造“國(guó)際一流清潔能源供應(yīng)公司”保駕護(hù)航。圍繞這一目標(biāo)，氣電集團(tuán)基于“戰(zhàn)略引領(lǐng)、預(yù)算引導(dǎo)、過(guò)程控制、科技驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管控、全員參與”的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持“系統(tǒng)性、協(xié)同性、差異性”三大原則，依托“責(zé)任明確、流程清晰、要素細(xì)分、措施有力”的管理思路，通過(guò)“產(chǎn)業(yè)鏈流程與項(xiàng)目生命周期結(jié)合，產(chǎn)業(yè)鏈特性與成本要素相結(jié)合，財(cái)務(wù)管控與全員參與相結(jié)合”的成本管理理念，建立“全員、全面、全過(guò)程”的橫向和縱向交錯(cuò)的立體式全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系。

（二）多舉措降低上游LNG資源采購(gòu)成本

1.探索LNG采購(gòu)定價(jià)新模式

首先，探索把JCC定價(jià)直線公式改變?yōu)镾曲線公式，通過(guò)設(shè)定斜率拐點(diǎn)的方式有效減弱了油價(jià)波動(dòng)過(guò)大帶來(lái)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，2010年3月與BG集團(tuán)的一攬子合作，首次在長(zhǎng)期合同中將S曲線價(jià)格引入亞洲市場(chǎng)；其次，探索部分與北美低廉氣價(jià)掛鉤的合同定價(jià)方式，2013年與BG集團(tuán)新簽訂500萬(wàn)噸LNG/年的長(zhǎng)期合同是亞洲首次采用油價(jià)、氣價(jià)混合掛鉤定價(jià)的合同，為亞太LNG價(jià)格與油價(jià)脫鉤打開(kāi)了缺口；同時(shí)，繼續(xù)探索完全與北美氣價(jià)掛鉤的合同模式，2013年與GDF蘇伊士集團(tuán)簽訂100萬(wàn)噸/年的LNG采購(gòu)框架協(xié)議是國(guó)內(nèi)首次采用100%與美國(guó)HH天然氣指數(shù)掛鉤價(jià)格公式的采購(gòu)合同。這些定價(jià)機(jī)制的創(chuàng)新不僅有效平抑了氣電集團(tuán)資源池的整體價(jià)格，而且也為亞洲同行擺脫高位運(yùn)行的JCC價(jià)格方面樹(shù)立了榜樣。

2.貫徹“國(guó)貨國(guó)運(yùn)、國(guó)船國(guó)造”戰(zhàn)略，降低物流運(yùn)輸成本

LNG運(yùn)輸不同于常規(guī)的海上運(yùn)輸，LNG貿(mào)易供應(yīng)鏈的自身特點(diǎn)（包括照付不議的履約責(zé)任，保障安全、穩(wěn)定和可靠的供應(yīng)要求以及LNG運(yùn)輸市場(chǎng)不完全競(jìng)爭(zhēng)性等特點(diǎn)）決定了貿(mào)易商將LNG海上運(yùn)輸作為其貿(mào)易供應(yīng)鏈中的一個(gè)管道來(lái)看待，所以稱LNG船舶為浮動(dòng)的海上管道。如果長(zhǎng)期依賴國(guó)外船舶運(yùn)輸，不僅難以控制海上管道的穩(wěn)定性，而且相對(duì)于國(guó)內(nèi)船舶，其租借成本高昂。因此，中國(guó)海油聯(lián)合國(guó)內(nèi)造船公司，先后建造了服務(wù)于廣東LNG項(xiàng)目的“大鵬昊”、“大鵬月”、“大鵬星”和服務(wù)于福建LNG項(xiàng)目的“閩榕號(hào)”、“閩鷺號(hào)”等五艘大型LNG運(yùn)輸船舶，另外幾條新船也即將下水。有了國(guó)內(nèi)的運(yùn)輸船隊(duì)，就可以根據(jù)成本分析，靈活運(yùn)用DES和FOB運(yùn)輸方式，增強(qiáng)物流運(yùn)輸?shù)某杀究刂屏Α?

（三）強(qiáng)化中游基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本控制

1.創(chuàng)新銀團(tuán)貸款模式，節(jié)約融資費(fèi)用

2008年重組后，氣電集團(tuán)進(jìn)入快速投資建設(shè)的階段，建設(shè)項(xiàng)目多，融資金額大，做好建設(shè)項(xiàng)目融資，降低融資成本對(duì)建設(shè)項(xiàng)目成本控制意義重大。為此，氣電集團(tuán)成立融資工作小組，創(chuàng)新銀團(tuán)貸款模式，除四大國(guó)有銀行外，積極引入交通銀行、進(jìn)出口銀行等其他優(yōu)質(zhì)銀行資源，力推競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，逐步打破銀行間同業(yè)默契，增強(qiáng)企業(yè)議價(jià)能力；同時(shí)改變銀團(tuán)由企業(yè)指定的模式，賦予牽頭銀行適度組團(tuán)權(quán)、份額分配權(quán)，建立良好的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)機(jī)制。經(jīng)融資工作小組和項(xiàng)目公司的共同努力，利用新的融資模式先后順利完成了海南LNG和珠海LNG的項(xiàng)目融資工作，后續(xù)項(xiàng)目融資工資穩(wěn)步有序推進(jìn)，融資成本大幅降低，增收節(jié)支成效明顯。

2.推出“標(biāo)準(zhǔn)化帶動(dòng)集中采辦”的管理模式，大幅節(jié)約采辦成本

氣電集團(tuán)為了產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、做大，需要布局許多同類(lèi)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。通過(guò)加強(qiáng)規(guī)劃引領(lǐng)和項(xiàng)目設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，氣電集團(tuán)推出了“標(biāo)準(zhǔn)化帶動(dòng)集中采辦”的管理模式，對(duì)確定要開(kāi)工的同類(lèi)項(xiàng)目一起進(jìn)行招標(biāo)、采辦工作，再根據(jù)各自項(xiàng)目進(jìn)度在合同中規(guī)定好不同的交貨時(shí)間，大大節(jié)約了設(shè)備和工程承包的招標(biāo)、采辦成本。2012年氣電集團(tuán)出臺(tái)了《加氣站項(xiàng)目設(shè)計(jì)手冊(cè)》，推動(dòng)了加氣站建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而對(duì)加氣站建設(shè)全面啟動(dòng)了集中采辦工作，效果非常明顯，2013年通過(guò)集中采辦的首批30套加氣設(shè)備，整體節(jié)約近1000萬(wàn)元。同時(shí)逐漸把集中采辦工作延伸到其他具有同類(lèi)性、同質(zhì)性的物資采購(gòu)，2013年氣電集團(tuán)僅通過(guò)物資集中采辦就節(jié)約了1.82億元。

3.推動(dòng)CDM項(xiàng)目交易，獲取國(guó)際碳交易收益

做好聯(lián)合國(guó)清潔能源發(fā)展機(jī)制（CDM）及碳資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和儲(chǔ)備工作，將會(huì)為企業(yè)降本增效起到重要作用。2013年7月31日，氣電集團(tuán)“LNG汽車(chē)加注方法學(xué)”獲得聯(lián)合國(guó)清潔發(fā)展機(jī)制執(zhí)行理事會(huì)（EB）的審批，成為全球首個(gè)成功注冊(cè)的LNG公交規(guī)劃類(lèi)項(xiàng)目。對(duì)于前期已在聯(lián)合國(guó)注冊(cè)成功的氣電集團(tuán)中山嘉明電廠、惠州電廠、莆田電廠等CDM項(xiàng)目，到2013年為止已獲取國(guó)際碳交易收益約3.7億元，有力地平抑LNG資源成本，提高氣電集團(tuán)LNG市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）高效推進(jìn)下游市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作

氣電集團(tuán)按照“決策集中、資源集中、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、區(qū)域管理”的總體原則探索了大區(qū)制市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理模式，先后成立了華東、華南、西南、華北、東北、華中銷(xiāo)售大區(qū)，統(tǒng)一配置和協(xié)調(diào)大區(qū)內(nèi)部的銷(xiāo)售工作，并搭建了“貿(mào)易公司本部——地區(qū)銷(xiāo)售大區(qū)——省級(jí)貿(mào)易分公司”三級(jí)集約化管理架構(gòu)。根據(jù)車(chē)船加注市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)特殊性，專(zhuān)門(mén)成立了交通新能源事業(yè)部，并按照“完善本部，做強(qiáng)區(qū)域公司，精簡(jiǎn)優(yōu)化加氣公司（站）”的總體原則，搭建了“事業(yè)部本部——省級(jí)公司——地級(jí)公司”三級(jí)管理架構(gòu)。

（五）提升全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的軟實(shí)力

1.加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)成本管控

創(chuàng)新“預(yù)算、資金、核算、考核”協(xié)同管理模式，借助信息化手段，打通“預(yù)算、資金、核算、考核”壁壘，形成高度集成的管理閉環(huán)，建立“預(yù)算引導(dǎo)型管控體系”，通過(guò)計(jì)劃預(yù)算引導(dǎo)LNG資源在產(chǎn)業(yè)鏈的配置，提升計(jì)劃預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。強(qiáng)化資金管理，資金運(yùn)作收益穩(wěn)步增長(zhǎng)。氣電集團(tuán)依托國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)背景，結(jié)合境內(nèi)境外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種利率、兩種匯率的差別走勢(shì)，通過(guò)對(duì)多種金融產(chǎn)品進(jìn)行無(wú)縫組合運(yùn)用，有效控制匯率風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)獲得無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益。截至2013年底，氣電集團(tuán)已創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)并應(yīng)用了近20種貿(mào)易融資理財(cái)操作模式，涉及交易筆數(shù)139筆、交易金額75.09億美元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)無(wú)本金資金運(yùn)作收益10.59億元人民幣。按照2008-2013年氣電集團(tuán)理財(cái)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的進(jìn)口氣量137.64億方計(jì)算，平均節(jié)約天然氣采購(gòu)成本0.077元人民幣/立方米。

2.提升成本管控信息化水平

氣電集團(tuán)從產(chǎn)業(yè)鏈特性著眼，從流程、制度、信息化等方面著手，在2013年進(jìn)行了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的探索和實(shí)踐，成功上線了加注板塊北方財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以14人配置完成了17家成員單位的會(huì)計(jì)資金等業(yè)務(wù)，相對(duì)于原來(lái)一家單位一套“經(jīng)理+會(huì)計(jì)+出納”的分散式財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，直接降低了60%的財(cái)務(wù)人力資源管理成本。2014年正持續(xù)優(yōu)化北方共享中心，并積極推進(jìn)加注板塊南方片區(qū)共享中心和貿(mào)易板塊共享中心的建設(shè)工作，預(yù)計(jì)將為60家單位提供財(cái)務(wù)服務(wù)工作，并逐步將采辦、人事等業(yè)務(wù)都納入共享范圍，有效地規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本。

氣電集團(tuán)資金管理信息化系統(tǒng)于2013年6月30日成功上線，功能涵蓋了13項(xiàng)資金管理業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了264個(gè)功能點(diǎn)，達(dá)到了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)延伸至業(yè)務(wù)前端，形成全員財(cái)務(wù)、整體協(xié)同的效果，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化資金管理的五個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一籌資安排、統(tǒng)一支付流程、統(tǒng)一信息平臺(tái)。促進(jìn)了集團(tuán)整體資金管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，有效降低資金管理成本和操作風(fēng)險(xiǎn)，提高了氣電集團(tuán)資金運(yùn)作的效率。

3.通過(guò)自主創(chuàng)新為成本管控提供科技支撐

掌握了260萬(wàn)噸大型液化技術(shù)，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，大力降低了天然氣液化廠項(xiàng)目的建設(shè)成本。2013年12月18日，采用氣電集團(tuán)自主設(shè)計(jì)液化工藝包的營(yíng)口天然氣液化廠順利投產(chǎn)，裝置各項(xiàng)性能指標(biāo)穩(wěn)定。同年12月30日，菏澤焦?fàn)t尾氣制LNG項(xiàng)目液化裝置成功出液，這是氣電集團(tuán)自主液化技術(shù)在焦?fàn)t氣液化領(lǐng)域的首次成功應(yīng)用。經(jīng)兩個(gè)投產(chǎn)項(xiàng)目的驗(yàn)證，采用氣電集團(tuán)的自主液化技術(shù)，設(shè)備國(guó)產(chǎn)化程度高，達(dá)到90%，項(xiàng)目總體投資低，相比于進(jìn)口技術(shù)和設(shè)備，總體建造費(fèi)用降低了約4000萬(wàn)元人民幣。

三、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的能源公司全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的實(shí)施效果

（一）降本增效成果突出，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升

2008年至2013年，亞太LNG采購(gòu)價(jià)格從9美元/百萬(wàn)英熱單位左右上升到16美元/百萬(wàn)英熱單位左右的水平，增幅約77%，相比之下，氣電集團(tuán)的LNG單位成本費(fèi)用增長(zhǎng)了850元/噸，增幅僅為38%，而單位固定成本（包括設(shè)備折舊費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、物流費(fèi)用等）不僅沒(méi)有上升反而下降了34元/噸LNG，降幅為9%。

在成本得到有效控制的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)效益迎難而上，并屢創(chuàng)新高。與2007年底相比，2013年資產(chǎn)總額增加了958億元，年平均增長(zhǎng)率為34.3%；營(yíng)業(yè)收入增加了382億元，年平均增長(zhǎng)率為35.8%；利潤(rùn)總額增加了69億元，年平均增長(zhǎng)率為44.6%。尤為重要的是，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理，有效地提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，氣電集團(tuán)在全國(guó)天然氣消費(fèi)市場(chǎng)上的占有率從2007年的7.2%上升到2013年的12.5%。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模高效擴(kuò)充，行業(yè)影響力顯著提升

2008年至2013年，母公司向氣電集團(tuán)累計(jì)撥付資金214億元，氣電集團(tuán)利用214億元，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈每一環(huán)節(jié)的開(kāi)源節(jié)流，創(chuàng)造了近千億元（958億元）的總資產(chǎn)增加額，順利擁有了一條總資產(chǎn)超過(guò)1100億元并涵蓋上、中、下游的完整產(chǎn)業(yè)鏈，為氣電集團(tuán)將來(lái)更加穩(wěn)健、快速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

氣電集團(tuán)在全球行業(yè)的影響力也得到了大幅提升。2013年，氣電集團(tuán)從全球上百家LNG業(yè)內(nèi)公司中脫穎而出，在第十四屆全球LNG峰會(huì)中榮獲全球LNG行業(yè)最重要的獎(jiǎng)項(xiàng)——“2013年度世界LNG行業(yè)杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，成為首家獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)公司。

（三）有效貫徹國(guó)家清潔能源戰(zhàn)略，社會(huì)和生態(tài)效益凸顯

氣電集團(tuán)通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控，社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益在多方面都有體現(xiàn)，例如通過(guò)自主創(chuàng)新，使中國(guó)成功擁有了大、中、小型天然氣液化核心技術(shù)，同時(shí)打造了全國(guó)唯一一個(gè)國(guó)家級(jí)重型燃?xì)廨啓C(jī)實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，填補(bǔ)了多項(xiàng)國(guó)內(nèi)技術(shù)空白。又如率先在全國(guó)開(kāi)展車(chē)船LNG加注產(chǎn)業(yè)，不僅環(huán)保，而且使車(chē)船燃料費(fèi)用降低20%以上，社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益非常突出。更為重要的是，自氣電集團(tuán)成立至今，已累計(jì)實(shí)現(xiàn)節(jié)能量544，677噸標(biāo)準(zhǔn)煤，其中“十二五”前三年已累計(jì)實(shí)現(xiàn)節(jié)能量253，224噸標(biāo)準(zhǔn)煤，有望提前一年完成中國(guó)海油下達(dá)的“十二五”節(jié)能量269，800噸標(biāo)準(zhǔn)煤的目標(biāo)。

此外，氣電集團(tuán)引進(jìn)清潔能源的能力大幅增強(qiáng)，從而為我國(guó)特別是東部主要市場(chǎng)區(qū)域創(chuàng)造了巨大的生態(tài)環(huán)保效益。截至2013年底，累計(jì)引進(jìn)LNG總量達(dá)5698萬(wàn)噸，相當(dāng)于7009萬(wàn)噸油當(dāng)量，相當(dāng)于替代了約1億噸標(biāo)準(zhǔn)煤（1噸LNG的熱值相當(dāng)于1.84噸標(biāo)準(zhǔn)煤的熱值），與燃煤相比，實(shí)現(xiàn)二氧化碳減排3313萬(wàn)噸、二氧化硫減排270萬(wàn)噸，為東部主要市場(chǎng)地區(qū)降低溫室氣體排放、減輕霧霾、酸雨等大氣污染方面做出了巨大貢獻(xiàn)。

通過(guò)LNG全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系的打造，氣電集團(tuán)克服經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力、國(guó)際油價(jià)長(zhǎng)期居高不下（從2008年1月的91.15$/MMBTU上漲到2013年12月的112.1$/MMBTU，漲幅23%）以及下游銷(xiāo)售市場(chǎng)疲軟等不利影響，通過(guò)有效的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控模式，外抓資源和市場(chǎng)，內(nèi)抓項(xiàng)目管理，在戰(zhàn)略思維、經(jīng)營(yíng)理念、管理思路、經(jīng)營(yíng)效益、運(yùn)營(yíng)效率等方面都取得了持續(xù)的優(yōu)化和提升，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、行業(yè)影響力、社會(huì)效益等方面做出了突出成績(jī)，大力提升了風(fēng)險(xiǎn)防控能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為氣電集團(tuán)邁入全面建設(shè)國(guó)際一流清潔能源供應(yīng)公司的新階段作出了重大貢獻(xiàn)。

（作者單位：中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司）