□宋玉蓉（中共廣州市委黨校 公共管理教研部，廣東　　廣州510070）

公務(wù)員績(jī)效考核的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

□宋玉蓉（中共廣州市委黨校 公共管理教研部，廣東廣州510070）

公務(wù)員績(jī)效考核不僅關(guān)乎公務(wù)員的有效管理，還影響政府形象和行政效率。由于準(zhǔn)確性和可操作性不強(qiáng)，在當(dāng)前的公務(wù)員績(jī)效考核中，普遍存在“走形式”的現(xiàn)象。應(yīng)從實(shí)行差異化績(jī)效考核、設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系、讓服務(wù)對(duì)象參與考核、考核結(jié)果與公務(wù)員的利益掛鉤等幾個(gè)關(guān)鍵方面入手，提高公務(wù)員績(jī)效考核的效果。

公務(wù)員；績(jī)效考核；服務(wù)對(duì)象

績(jī)效考核是一切人事管理的基礎(chǔ)，是組織管理的重要手段。但績(jī)效考核又是一把雙刃劍：科學(xué)、合理的績(jī)效考核能提升組織成員的工作積極性，推動(dòng)組織目標(biāo)的達(dá)成；不科學(xué)、不合理的績(jī)效考核不僅不能提升組織成員的工作積極性，而且還會(huì)導(dǎo)致“獎(jiǎng)懶罰勤”、破壞組織成員關(guān)系等負(fù)面效果，影響組織目標(biāo)的達(dá)成。公務(wù)員績(jī)效考核也不例外。理論上，公務(wù)員績(jī)效考核應(yīng)起到“完善和健全公務(wù)員制度，加快公務(wù)員科學(xué)化、法制化進(jìn)程；促進(jìn)公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，有效地提高公務(wù)員績(jī)效；提升公務(wù)員素質(zhì)，保證所提供公共物品或公共服務(wù)的質(zhì)量；完善公務(wù)員監(jiān)督體系，促進(jìn)勤政廉政建設(shè)”［1］的作用，但在實(shí)際工作中，公務(wù)員績(jī)效考核基本流于形式，甚至起到了相反的作用。公務(wù)員績(jī)效考核之所以出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果，一個(gè)原因固然是因?yàn)椤肮珓?wù)員績(jī)效考核是一個(gè)世界性難題，是最復(fù)雜且最令人頭疼的行政事務(wù)”［2］，另一個(gè)重要原因是我國(guó)“長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)績(jī)效考核的研究和探索，只重績(jī)效考核的宏觀(guān)運(yùn)行和頂層設(shè)計(jì)，不太重視績(jī)效考核的微觀(guān)分析和細(xì)節(jié)解剖”［3］，導(dǎo)致在操作過(guò)程中走樣、變形。要想讓公務(wù)員績(jī)效考核真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須在績(jī)效考核的準(zhǔn)確性和可操作性上下功夫，必須解決以下關(guān)鍵問(wèn)題。

一、實(shí)現(xiàn)差異化的績(jī)效考核

2006年開(kāi)始實(shí)行的《公務(wù)員法》及2007年頒布的《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》中，對(duì)公務(wù)員的考核要求都是：“按照管理權(quán)限，全面考核公務(wù)員的德、能、勤、績(jī)、廉，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)”，德、能、勤、績(jī)、廉因此成為所有公務(wù)員的績(jī)效考核指標(biāo)。至于德、能、勤、績(jī)、廉各包含哪些方面的內(nèi)容，則沒(méi)有進(jìn)一步的說(shuō)明。有些單位根據(jù)自身情況，對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉這五個(gè)考核指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化，但大多數(shù)單位沒(méi)有做這個(gè)工作，考核時(shí)全憑考核主體個(gè)人的理解。由于每個(gè)人的理解不同，考核標(biāo)準(zhǔn)難免出現(xiàn)差異。即使這些單位對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化，但也鮮有針對(duì)每個(gè)具體崗位細(xì)化指標(biāo)的，還是用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核單位的幾乎所有公務(wù)員。也許，這是一種慣性思維在作怪：只有用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、要求來(lái)考核，才能體現(xiàn)公平、公正。事實(shí)上，與我國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家相適應(yīng)，我國(guó)的公務(wù)員不僅人數(shù)多，而且結(jié)構(gòu)復(fù)雜，《公務(wù)員法》第14條第2款規(guī)定：“公務(wù)員職位類(lèi)別按照公務(wù)員職位的性質(zhì)、特點(diǎn)和管理需要，劃分為綜合管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)和行政執(zhí)法類(lèi)等類(lèi)別。國(guó)務(wù)院根據(jù)本法，對(duì)于具有職位特殊性，需要單獨(dú)管理的，可以增設(shè)其他職位類(lèi)別?！逼渌毼活?lèi)別由于其特殊性，不在本文中涉及。綜合管理類(lèi)公務(wù)員是指在機(jī)關(guān)中履行規(guī)劃、咨詢(xún)、決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等綜合管理以及內(nèi)部管理職責(zé)的公務(wù)員。專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)公務(wù)員是指在機(jī)關(guān)中承擔(dān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職責(zé)，為實(shí)施公共管理提供直接的技術(shù)支持和保障的公務(wù)員。行政執(zhí)法類(lèi)公務(wù)員是指在工商、稅務(wù)、質(zhì)檢、環(huán)保等履行社會(huì)管理與市場(chǎng)監(jiān)管職能的行政執(zhí)法部門(mén)的基層單位的公務(wù)員。可見(jiàn)，每一類(lèi)公務(wù)員的工作性質(zhì)和特點(diǎn)有很大的區(qū)別。不僅如此，即使是同一類(lèi)別中不同層級(jí)的公務(wù)員的職責(zé)屬性、工作內(nèi)容、工作方式、工作要求也存在著巨大差異，比如綜合管理類(lèi)公務(wù)員又可以分為三大層級(jí)或類(lèi)型：謀劃與決策層、管理與監(jiān)督層、實(shí)施與執(zhí)行層。謀劃與決策層負(fù)責(zé)確定組織的目標(biāo)、綱領(lǐng)和實(shí)施方案，進(jìn)行宏觀(guān)控制；管理與監(jiān)督層的職責(zé)是把決策層制定的方針、政策貫徹到各個(gè)職能部門(mén)的工作中去，對(duì)日常工作進(jìn)行組織、管理和協(xié)調(diào)；實(shí)施與執(zhí)行層是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)和管理層的協(xié)調(diào)下，通過(guò)各種技術(shù)手段，把組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。即使是同一類(lèi)別，同一層級(jí)，由于部門(mén)不同，要求也不盡相同。比如，民主黨派機(jī)關(guān)和經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)的決策層、監(jiān)督層、執(zhí)行層，由于工作對(duì)象、工作目標(biāo)不同，對(duì)他們的工作方式、工作要求也有差別。即使是同一個(gè)類(lèi)型，同一個(gè)層級(jí)，同一個(gè)部門(mén)，不同崗位的要求也是不同的，比如，同一個(gè)單位的業(yè)務(wù)處長(zhǎng)和財(cái)務(wù)處長(zhǎng)的職責(zé)和要求肯定是不同的。所以，希望用同一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)考核所有公務(wù)員本身就是不合理的，其結(jié)果必然影響績(jī)效考核的信度和效度，影響績(jī)效考核的權(quán)威性。

要真正使公務(wù)員績(jī)效考核科學(xué)、有效，必須與各部門(mén)的性質(zhì)、崗位性質(zhì)、管理層級(jí)以及行業(yè)性質(zhì)相結(jié)合，從“均碼考核”向“量體考核”轉(zhuǎn)變。根據(jù)具體崗位的特點(diǎn)，分類(lèi)分層分級(jí)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)體系。崗位需要什么樣的能力素質(zhì)，需要什么樣的工作業(yè)績(jī)，就設(shè)計(jì)什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)體系，崗位要求不同，績(jī)效考核指標(biāo)體系也應(yīng)有所差別。當(dāng)然，對(duì)有相同工作內(nèi)容的崗位，績(jī)效考核指標(biāo)體系可以互相借鑒，甚至可以用相同的指標(biāo)體系：比如，同一部門(mén)、同一崗位的公務(wù)員可以用相同的績(jī)效考核指標(biāo)體系；不同部門(mén)具有相同工作性質(zhì)和職責(zé)的崗位也可以用相同或近似的績(jī)效考核指標(biāo)體系，比如，很多部門(mén)的綜合管理崗位職責(zé)要求是相通的，他們就可以用相同或近似的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

二、設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系

前面論述了必須根據(jù)具體崗位設(shè)計(jì)有針對(duì)性的、差異化的績(jī)效考核指標(biāo)體系，但是，到目前為止，我國(guó)公務(wù)員績(jī)效管理的基礎(chǔ)尚未建立，主要體現(xiàn)為公務(wù)員的工作分析基本沒(méi)做。按照國(guó)際慣例，每個(gè)崗位都有自己的工作分析，這個(gè)工作分析是選人、用人及考核的基礎(chǔ)。這樣，我們就不能在工作分析的基礎(chǔ)上比較容易地設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)體系，而必須從零開(kāi)始，對(duì)每一個(gè)崗位的職責(zé)要求進(jìn)行分析，然后才能在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出績(jī)效考核指標(biāo)體系。這就面臨著兩大難題：一是工作量太大，二是怎樣保證設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)、合理。

按照慣例，績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)由人事部門(mén)及分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，其他人無(wú)緣置喙。受精力及水平的限制，僅靠人事部門(mén)及分管領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)很難給整個(gè)單位所有公務(wù)員制定出科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。其實(shí)，如果能換一種思路，改變習(xí)慣做法，發(fā)動(dòng)單位全體公務(wù)員參與績(jī)效考核指標(biāo)體系的制定，這兩個(gè)難題都能得到有效解決：首先，全員參與，工作量就不會(huì)大了。其次，全員參與，其科學(xué)性比少數(shù)人參與更有保證：一個(gè)公務(wù)員，總是處在上級(jí)、同級(jí)及下級(jí)的包圍之中，對(duì)于他的工作職責(zé)和要求，這些人是很清楚的。如果讓他們都來(lái)參與設(shè)計(jì)針對(duì)其的績(jī)效考核指標(biāo)體系，就可以集思廣益，查漏補(bǔ)缺，比僅僅由人事部門(mén)及分管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)設(shè)計(jì)要科學(xué)得多。

可參照以下做法：首先，對(duì)全體公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核知識(shí)培訓(xùn)。可以以縣、市、區(qū)為單位，請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家來(lái)上課，明確公務(wù)員績(jī)效考核的意義及績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的方法，并提供一些績(jī)效考核指標(biāo)體系模板作為參照。在有一定的基礎(chǔ)之后，要求每個(gè)公務(wù)員為他自己及與他有較多工作聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)各設(shè)計(jì)一套績(jī)效考核指標(biāo)體系。這樣針對(duì)同一個(gè)崗位，就有幾套績(jī)效考核指標(biāo)體系（由于職務(wù)和部門(mén)人數(shù)的差異，有的崗位的績(jī)效考核指標(biāo)體系可能超過(guò)四套，有的可能會(huì)少于四套）。當(dāng)然，由于看問(wèn)題的角度不同，這幾套績(jī)效考核指標(biāo)體系肯定會(huì)有差異。這時(shí)候，人事部門(mén)再把它們分析綜合、歸納整理，形成一個(gè)初步的結(jié)果與當(dāng)事人溝通。如果能達(dá)成一致，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)體系就固定下來(lái)，作為以后對(duì)其進(jìn)行考核的依據(jù)；如果不能達(dá)成一致，人事部門(mén)和當(dāng)事人都可以提出自己的修改意見(jiàn)，直到最后形成一個(gè)雙方都能接受的結(jié)果。之所以要和當(dāng)事人溝通、協(xié)調(diào)，就是想讓這套績(jī)效考核指標(biāo)體系獲得當(dāng)事人的認(rèn)可，防止以后執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)爭(zhēng)議。

在設(shè)計(jì)公務(wù)員績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)要注意以下問(wèn)題：

一是要盡量細(xì)化指標(biāo)。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，一定要注意細(xì)化指標(biāo)，對(duì)每一個(gè)指標(biāo)的內(nèi)涵及其包含的內(nèi)容都要有較詳盡的描述，以減少因考核主體理解不同而導(dǎo)致的考核誤差。

二是要盡量量化指標(biāo)。中國(guó)是個(gè)人情社會(huì)，人情因素有時(shí)候甚至?xí)椒ㄒ?guī)而左右人們的行為。在以前的績(jī)效考核中，由于大多數(shù)指標(biāo)都是描述性的、定性化的，理解起來(lái)彈性很大，所以普遍存在打人情分的現(xiàn)象，導(dǎo)致老好人得分高，有能力、有魄力的人往往因?yàn)榈米锶硕喽梅值偷膯?wèn)題，使得公務(wù)員績(jī)效考核廣受詬病。改變這種現(xiàn)象的主要措施是盡量量化考核指標(biāo)，以減少人情因素的影響。量化指標(biāo)的方法很多，比如，即使每年單位的工作量不固定，但以100%為總量，每個(gè)人的占比也是可以量化出來(lái)，那么在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，完成的工作量就可以設(shè)計(jì)成一個(gè)量化指標(biāo)?！胺浅？扇〉囊环N方法就是利用中介指標(biāo)或替代指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)某一種行為的績(jī)效考核，例如：要想對(duì)緝毒警察的工作效果進(jìn)行考核，可以結(jié)合以下一些指標(biāo)來(lái)進(jìn)行：毒品的市場(chǎng)價(jià)格（價(jià)格越高，說(shuō)明防范得越嚴(yán)），繳獲毒品的純度（純度越低，說(shuō)明防范越有力），與吸毒相關(guān)的死亡或住院人數(shù)（人數(shù)越少，說(shuō)明輯毒工作做得越好），刑事案件中與吸毒有關(guān)的犯罪者（如果此類(lèi)犯罪者人數(shù)越少，說(shuō)明輯毒工作做得越好）。這種方法無(wú)疑在很大程度上可以解決對(duì)公務(wù)員的績(jī)效往往無(wú)法用直接指標(biāo)進(jìn)行考核的困境。”［4］理論上，每個(gè)指標(biāo)都可以量化，只是需要多動(dòng)動(dòng)腦筋而已?，F(xiàn)在的公務(wù)員文化素質(zhì)普遍比較高，充分發(fā)揮大家的聰明才智，必要時(shí)請(qǐng)專(zhuān)家?guī)兔?，是不難做到的。

當(dāng)然，這樣做肯定要花費(fèi)一些人力、物力、財(cái)力，但這項(xiàng)工作是我國(guó)公務(wù)員管理中的短板，是必須要補(bǔ)齊的。花二、三年時(shí)間，設(shè)計(jì)、調(diào)整后就可以相對(duì)固定了，以后如果沒(méi)有大的政策調(diào)整，一般不用做大的改動(dòng)，這項(xiàng)工作也可以說(shuō)是一勞永逸的了。

三、讓服務(wù)對(duì)象參與考核

服務(wù)對(duì)象指直接或間接接受公務(wù)員管理或服務(wù)的公民，他們既可以是普通群眾，又可以是公務(wù)員；既可以是本部門(mén)的人員，比如大多數(shù)單位的綜合部門(mén)（履行內(nèi)部管理職責(zé)的部門(mén)），就是為本單位的人員服務(wù)的，又可以是外部門(mén)的人員，比如業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)其他政府部門(mén)的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)、管理時(shí)產(chǎn)生的服務(wù)對(duì)象。他們或許身份不同，但所處的地位相同：都是接受服務(wù)與管理的對(duì)象，都面臨相同的處境。他們直接或間接地接受公務(wù)員的管理與服務(wù)，應(yīng)該說(shuō)他們對(duì)評(píng)定公務(wù)員工作情況的績(jī)效考核最有發(fā)言權(quán)，但現(xiàn)實(shí)是，公務(wù)員的績(jī)效考核都是以直接上級(jí)考核為主，內(nèi)部評(píng)估為主，鮮有服務(wù)對(duì)象參與考核的。即使是對(duì)綜合部門(mén)公務(wù)員的考核有服務(wù)對(duì)象的參與，也是以?xún)?nèi)部人員身份參加的，而不是以服務(wù)對(duì)象的身份參與的。這不能不說(shuō)是一種悖論，也是一種權(quán)力的錯(cuò)位，一些公務(wù)員也因?yàn)槿狈Ψ?wù)對(duì)象的有效監(jiān)督，在行使公權(quán)力的過(guò)程中，只唯上、不唯下，只想到部門(mén)和自己的利益，不考慮服務(wù)對(duì)象的利益，慵懶散漫，甚至利用手中權(quán)力吃拿卡要、貪污腐敗，嚴(yán)重影響了公務(wù)員群體的形象，甚而至于造成了人民群眾對(duì)政府的不信任，造成了惡劣的影響。

如果讓權(quán)力歸位，讓服務(wù)對(duì)象有權(quán)力影響公務(wù)員的績(jī)效考核、進(jìn)而影響公務(wù)員的自身利益，就會(huì)迫使公務(wù)員在行使公權(quán)力的過(guò)程中轉(zhuǎn)變思路，想方設(shè)法讓服務(wù)對(duì)象滿(mǎn)意，不敢不作為，不敢亂作為。這樣整個(gè)公務(wù)員隊(duì)伍的風(fēng)氣就會(huì)大為轉(zhuǎn)變。同時(shí)，讓服務(wù)對(duì)象參與考核，被考核的公務(wù)員還能了解服務(wù)對(duì)象的心聲和要求，解決政府部門(mén)自說(shuō)自話(huà)、閉門(mén)造車(chē)的問(wèn)題，提高行政效率，改變政府長(zhǎng)期以來(lái)一再?gòu)?qiáng)調(diào)輿論監(jiān)督、群眾監(jiān)督，但是始終沒(méi)有建立制度性的制衡機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制的問(wèn)題。這樣做，一舉多得，算得上是一個(gè)革命性的舉措，也是國(guó)際通用的做法，“上個(gè)世紀(jì)七八十年代，英國(guó)、美國(guó)等西方國(guó)家遭遇了信任危機(jī)、財(cái)政危機(jī)和福利危機(jī)，它們積極尋求改革，進(jìn)行了以精兵簡(jiǎn)政、提高政府效率和滿(mǎn)意度，以企業(yè)家為核心的政府改革，在強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出、注重績(jī)效的同時(shí)，也注重結(jié)構(gòu)與顧客滿(mǎn)意度，從而從根本上改變了西方國(guó)家官僚機(jī)構(gòu)的僵化、低效的帕金森癥狀?！保?］現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家在公務(wù)員績(jī)效考核中，普遍吸納服務(wù)對(duì)象的參與。

實(shí)行服務(wù)對(duì)象參與公務(wù)員的績(jī)效考核，要特別注意制定相應(yīng)的措施保證服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)大體上是客觀(guān)、公正的，否則，服務(wù)對(duì)象的參與不僅起不到監(jiān)督的作用，反而還會(huì)引起利益的輸送，引發(fā)更嚴(yán)重的后果。而要讓服務(wù)對(duì)象客觀(guān)、公正地做出評(píng)價(jià)，必須解決以下兩個(gè)問(wèn)題：一是不能讓服務(wù)對(duì)象有顧慮，害怕給公務(wù)員做出低評(píng)價(jià)后會(huì)遭到打擊報(bào)復(fù)。二是要防止有些服務(wù)對(duì)象因?yàn)楣珓?wù)員的嚴(yán)格管理而打擊報(bào)復(fù)，故意做出低評(píng)價(jià)。

可試行以下做法：為了指導(dǎo)工作，同時(shí)也是為了監(jiān)督，保證績(jī)效考核的客觀(guān)公正性，在年度考核時(shí)組織專(zhuān)業(yè)人士，包括高等院校的專(zhuān)家學(xué)者、已退休的和在崗的資深公共部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、人大、政協(xié)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成各個(gè)單位的外部考核領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)各部門(mén)的外部考核工作。被考核部門(mén)派一名相關(guān)人員予以配合?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組從當(dāng)年的服務(wù)對(duì)象中，抽取一些人，可以是十個(gè)左右，作為考核主體對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行考核。為了保密，參與考核的服務(wù)對(duì)象的名單只能由考核領(lǐng)導(dǎo)小組相關(guān)人員掌握，并要制定嚴(yán)格的懲罰措施，防止名單外泄。為減輕工作量，對(duì)有相同服務(wù)對(duì)象的，比如，同一個(gè)科、處室，服務(wù)對(duì)象相同，可合并服務(wù)對(duì)象考核主體。對(duì)抽中的參與考核的服務(wù)對(duì)象，要充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)新媒體的作用，引導(dǎo)他們?cè)诰W(wǎng)上評(píng)價(jià)。也可以當(dāng)面或通過(guò)電話(huà)溝通，指導(dǎo)他們進(jìn)行考核。為了防止被抽中的服務(wù)對(duì)象因公務(wù)員嚴(yán)格管理而報(bào)復(fù)的現(xiàn)象，首先要讓服務(wù)對(duì)象明確這樣做的重大意義，教育他們珍惜這個(gè)來(lái)之不易的權(quán)利。其次，對(duì)過(guò)低的評(píng)價(jià)要求寫(xiě)出事實(shí)依據(jù)，必要時(shí)考核領(lǐng)導(dǎo)小組要采用面談法予以核實(shí)。再次，要制定規(guī)章制度，對(duì)在考核中有明顯打擊報(bào)復(fù)的服務(wù)對(duì)象考核主體給予處罰。

如果現(xiàn)階段讓服務(wù)對(duì)象參與對(duì)所有公務(wù)員的績(jī)效考核工作量太大，可以分步進(jìn)行，先從執(zhí)法類(lèi)公務(wù)員做起，因?yàn)閳?zhí)法類(lèi)公務(wù)員是社會(huì)管理與市場(chǎng)監(jiān)管職能的直接履行者，是政府形象的窗口，是老百姓接觸最多的公務(wù)員群體，他們的績(jī)效考核最需要群眾的參與。等到方法成熟之后就可以全面鋪開(kāi)。同時(shí)，綜合部門(mén)的服務(wù)對(duì)象主要是本單位人員，組織服務(wù)對(duì)象對(duì)他們進(jìn)行考核的工作相對(duì)容易，可以由本單位人事部門(mén)組織。

為起到監(jiān)督、震懾作用，服務(wù)對(duì)象對(duì)公務(wù)員考核的結(jié)果在整個(gè)考核中的權(quán)重應(yīng)高一些，以30%—50%為宜。

四、考核結(jié)果與公務(wù)員的利益掛鉤

我國(guó)相關(guān)法律規(guī)章要求考核結(jié)果要與評(píng)優(yōu)、晉升和獎(jiǎng)金掛鉤，比如《公務(wù)員法》第37條規(guī)定，“定期考核的結(jié)果作為調(diào)整公務(wù)員職務(wù)、級(jí)別、工資以及公務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)”，但是，由于普遍存在的政府部門(mén)“吃皇糧”、“鐵飯碗”、“吃大鍋飯”的思想，同時(shí)也由于公務(wù)員績(jī)效考核的信度和效度都不高，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾，都沒(méi)有真的認(rèn)為通過(guò)績(jī)效考核能區(qū)分能力與績(jī)效的優(yōu)劣，因此，都沒(méi)有真正認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核，而只是把它當(dāng)作一種必經(jīng)的形式，當(dāng)然也不會(huì)把考核結(jié)果真正與職務(wù)、級(jí)別、工資以及公務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、辭退等掛鉤。絕大多數(shù)情況下，評(píng)為優(yōu)秀的公務(wù)員只能得到為數(shù)不多的獎(jiǎng)金，而大多數(shù)單位為了內(nèi)部和諧，采取輪流坐莊的辦法，或者照顧資歷老的、有特殊需要的人。因?yàn)槔娌淮?，大家也不看重。《公?wù)員考核規(guī)定（試行）》中規(guī)定：“連續(xù)兩年年度考核被確定為不稱(chēng)職等次的，予以辭退”，但是在實(shí)際操作中，領(lǐng)導(dǎo)不愿意惹事，往往會(huì)采取其他方式繼續(xù)任用，鮮有因此而辭退的?；痉Q(chēng)職或不稱(chēng)職一般只限于對(duì)犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤的公務(wù)員進(jìn)行處理，其余的大多數(shù)人都處于稱(chēng)職檔次中。不與利益掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，這樣的績(jī)效考核根本不能起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的激勵(lì)作用。

要使績(jī)效考核起到應(yīng)有的激勵(lì)和約束作用，一定要讓考核結(jié)果真正與公務(wù)員的切身利益掛起鉤來(lái)。

可參照以下做法：一是在職務(wù)、級(jí)別晉升及工資的調(diào)整中把考核結(jié)果的要求作為剛性指標(biāo)定下來(lái)，而不僅僅是作為一個(gè)原則性、模棱兩可的要求。二是根據(jù)不同部門(mén)的情況規(guī)定不稱(chēng)職的比例，這個(gè)比例可以小，但必須有（對(duì)工作成績(jī)明顯突出而且人數(shù)少的部門(mén)，可以沒(méi)有。對(duì)工作成績(jī)差的部門(mén)不稱(chēng)職的比例可以大一些），如果沒(méi)有明確的比例，其結(jié)果又會(huì)和現(xiàn)在一樣：人人歡喜、個(gè)個(gè)過(guò)關(guān)，起不到警示、鞭策的作用，體現(xiàn)不出考核的嚴(yán)肅性。對(duì)連續(xù)兩年不稱(chēng)職的公務(wù)員必須辭退，保證公務(wù)員能進(jìn)能出。三是加大不同考核等次的工資差異。現(xiàn)在不同考核等次在工資上基本沒(méi)有差異，這樣對(duì)大家的激勵(lì)作用不大。事實(shí)上許多國(guó)家都在公務(wù)員工資上做文章，以提高激勵(lì)效應(yīng)。如“美國(guó)從1978年開(kāi)始將部分公務(wù)員的工資改為功績(jī)工資，工資的發(fā)放按照公務(wù)員個(gè)人工作的實(shí)際成效來(lái)決定，這一改革被認(rèn)為是‘公務(wù)員制度中激勵(lì)機(jī)制的一種革命’。英國(guó)從1989年起也實(shí)行以績(jī)效工資為主要形式的靈活工資制度”［6］。韓國(guó)“公務(wù)員的基本年薪是浮動(dòng)的，實(shí)行累進(jìn)制，即‘當(dāng)年的基本年薪=規(guī)定的基本年薪+去年的績(jī)效獎(jiǎng)金’，績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效契約評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定，績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放比例依據(jù)評(píng)價(jià)的排名而有所區(qū)別，卓越級(jí)的支付比例為172.5%，優(yōu)秀為125%，一般為85%，差為0%，各等級(jí)之間的差別較大，從而形成較強(qiáng)的激勵(lì)和懲戒作用”［7］。韓國(guó)的做法很有借鑒意義，值得我們參考，比如可以定為優(yōu)秀等級(jí)的公務(wù)員其工資支付比例為120%，稱(chēng)職為100%，基本稱(chēng)職為80%，不稱(chēng)職為50%。由于工資是公務(wù)員報(bào)酬的最大部分，這樣的差異還是能產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。

［1］卓越.公務(wù)員績(jī)效評(píng)估［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2010．

［2］［美］埃文·M·波曼等.公共部門(mén)人力資源管理（第二版）［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008．

［3］盛明科.公務(wù)員績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)困境與出路——對(duì)湖南省TY縣某局的微觀(guān)考察［J］.江西社會(huì)科學(xué)，2012，（2）．

［4］孫江麗.論我國(guó)公務(wù)員績(jī)效管理的困境與出路［J］.江西行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，（Ⅱ）．

［5］寇曉東.淺議我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核機(jī)制的改革與探索［J］.人才資源開(kāi)發(fā)，2014，（10）．

［6］蔣碩亮.公務(wù)員激勵(lì)不相容問(wèn)題研究［J］.中國(guó)行政管理，2004，（6）．

［7］鄧歆怡，［韓］裴恩皓.韓國(guó)公務(wù)員考核制度及其特點(diǎn)［J］.陜西行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2014，（8）．

□責(zé)任編輯：溫朝霞

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1003—8744（2016）03—0063—06

2016—4—26

宋玉蓉（1968—），女，中共廣州市委黨校公共管理教研部講師，主要研究方向?yàn)楣舱呒邦I(lǐng)導(dǎo)科學(xué)。