鄭貴秀

四川大學(xué)華西第四醫(yī)院，四川成都610041

醫(yī)院績效分配改革的實(shí)踐與思考

鄭貴秀

四川大學(xué)華西第四醫(yī)院，四川成都610041

為了進(jìn)一步完善績效分配激勵(lì)機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，結(jié)合該院績效分配改革實(shí)踐，探討建立一種科學(xué)有效、公平合理的績效工資分配模式，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)院管理的質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，進(jìn)一步提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展。

公立醫(yī)院；績效分配；改革；實(shí)踐

按照新醫(yī)改要求，公立醫(yī)院運(yùn)行要遵循公益性原則，改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。因此，如何建立一套公平、合理、有效、可操作，并能體現(xiàn)醫(yī)院核心價(jià)值的績效工資分配方案，是各醫(yī)院面臨的新課題。該院于2013年8月開始推行績效分配改革，建立分類考核，臨床科室與醫(yī)技科室以科室成本核算、工作質(zhì)量等綜合考核相結(jié)合的分配模式，發(fā)揮績效工資分配的激勵(lì)功能，取得初步的效果。

1 績效分配改革的動(dòng)因

1.1 公立醫(yī)院改革的需求

國發(fā)〔2012〕11號(hào)《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實(shí)施方案》明確指出：建立以公益性質(zhì)和運(yùn)行效率為核心的公立醫(yī)院績效考核體系，健全以服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和患者滿意度為核心的內(nèi)部分配機(jī)制，提高醫(yī)務(wù)人員待遇，嚴(yán)禁把醫(yī)務(wù)人員個(gè)人收入與醫(yī)院的藥品和檢查收入掛鉤；完善公立醫(yī)院財(cái)務(wù)核算制度。這就要求公立醫(yī)院在醫(yī)院管理中實(shí)施行改革，建立一套科學(xué)有效、公平合理的績效工資分配方案。

1.2 醫(yī)院內(nèi)部管理需求

公立醫(yī)院面對市場競爭并不斷地提高服務(wù)水平和效率，需要運(yùn)用管理學(xué)原理，通過科學(xué)的績效管理，有效地將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人價(jià)值有機(jī)結(jié)合，持續(xù)提升個(gè)人、科室和醫(yī)院的績效[1]。作為醫(yī)院重要管理手段的績效考核分配制度，必須與之匹配，實(shí)施改革。

1.3 傳統(tǒng)績效分配模式的弊端

傳統(tǒng)的現(xiàn)存績效評(píng)價(jià)多注重經(jīng)濟(jì)效益[2]。傳統(tǒng)績效核算方法通常是用科室收入減支出再乘以獎(jiǎng)金系數(shù)，得到科室的績效獎(jiǎng)金，這種績效核算忽略了醫(yī)院管理過程、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等。①醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)完全憑其經(jīng)濟(jì)價(jià)值大小來進(jìn)行績效衡量和評(píng)價(jià)；有些科室經(jīng)濟(jì)效益不明顯，但社會(huì)效益明顯，如急診科、高壓氧艙室等，若直接按收支計(jì)算出來的獎(jiǎng)金來衡量其工作價(jià)值，會(huì)導(dǎo)致這些科室不注重服務(wù)質(zhì)量的提高，出現(xiàn)效率低下，人才流失等情況。②現(xiàn)行醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格定價(jià)不合理，醫(yī)療服務(wù)的勞動(dòng)價(jià)值與價(jià)格偏離，如醫(yī)生掛號(hào)費(fèi)、診查費(fèi)、手術(shù)費(fèi)，護(hù)士的護(hù)理費(fèi)、各種治療費(fèi)等價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)很低，而藥品和設(shè)備檢查費(fèi)定價(jià)卻相對較高。按照收費(fèi)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)的各科室收入不能體現(xiàn)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技不同醫(yī)療崗位的勞動(dòng)投入，出現(xiàn)醫(yī)技科室獎(jiǎng)金與臨床科室獎(jiǎng)金倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重。③一些科室注重短期個(gè)人利益，控制人力成本，不愿意引進(jìn)人才，醫(yī)護(hù)人員配備不足，出現(xiàn)人才斷層危機(jī)，嚴(yán)重影響醫(yī)療質(zhì)量與護(hù)理質(zhì)量。若不實(shí)行改革，很容易引發(fā)醫(yī)院各種矛盾，偏離公立醫(yī)院經(jīng)營宗旨。

2 績效分配改革的難點(diǎn)

2.1 職工對績效分配改革認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)

大部分職工認(rèn)為績效改革只是獎(jiǎng)金數(shù)額的調(diào)整，績效考核流于形式，對績效改革的重要意義沒有正確認(rèn)識(shí)，甚至部分職能部門對考核增加的工作量持抵觸態(tài)度。

2.2 績效分配改革涉及每位員工親身利益

經(jīng)濟(jì)利益敏感性特強(qiáng)，牽一發(fā)而動(dòng)全局，要做好啟動(dòng)前的宣傳，績效改革方案要精心測算，周密安排，強(qiáng)力執(zhí)行。該項(xiàng)工作開展的必須醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自掛帥，各部門密切配合。

2.3 在實(shí)施績效考核之前，必須理順人力資源管理

做好“定崗”“定編”“定員”工作，確定全部員工所屬崗位序列的種類，劃分為臨床、門診、醫(yī)技、護(hù)理、行政、后勤等不同崗位系列，建立崗位責(zé)任機(jī)制，明確各崗位的目標(biāo)和職責(zé)，合理評(píng)判崗位價(jià)值與控制崗位級(jí)差。

2.4 績效考核指標(biāo)的選擇與量化問題

醫(yī)療服務(wù)是比較復(fù)雜的行業(yè)，醫(yī)護(hù)人員的工作量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、患者滿意程度、工作貢獻(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值等很難用具體的指標(biāo)來衡量計(jì)算，績效考核指標(biāo)的科學(xué)選取與正確量化非常重要，并不是考核指標(biāo)越多、越細(xì)越好，而是考核指標(biāo)要與醫(yī)院發(fā)展匹配，具有代表性與可操作性。

2.5 績效考核中如何體現(xiàn)科室之間、崗位之間的公平性很難掌握

醫(yī)院科室分為臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)療輔助科室、行政后勤科室4類，各類科室之間由于業(yè)務(wù)不同、規(guī)模不同，發(fā)展不同，存在各種特殊情況。需設(shè)計(jì)不同考核指標(biāo)，才能體現(xiàn)績效考核的公平性。

3 績效分配改革的實(shí)施過程

3.1 績效分配的原則

①堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則。根據(jù)不同科室及崗位承擔(dān)的責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)含量、工作量等不同情況確定分配標(biāo)準(zhǔn)，向業(yè)績優(yōu)、貢獻(xiàn)多、效率高、風(fēng)險(xiǎn)大的臨床一線科室傾斜。②體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗原則[3]。實(shí)行成本核算，嚴(yán)格成本費(fèi)用控制，降低運(yùn)行成本，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化。③堅(jiān)持綜合目標(biāo)績效考核原則。公立醫(yī)院績效工資改革突出以公益性為導(dǎo)向[4]，引入綜合指標(biāo)考核體系，加強(qiáng)對服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、職業(yè)道德綜合目標(biāo)等完成情況的綜合量化考核，取消開單收入，重點(diǎn)突出以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為宗旨。④分類考核，臨床業(yè)務(wù)科室、醫(yī)療技術(shù)科室與醫(yī)療輔助科室、行政后勤科室績效工資核算方法區(qū)別考核。

3.2 績效分配改革實(shí)施步驟

①醫(yī)院成立了經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。醫(yī)院院長、黨委書記擔(dān)任經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長，負(fù)責(zé)績效工資改革工作的統(tǒng)一部署與協(xié)調(diào)；下設(shè)經(jīng)濟(jì)管理工作小組、成本工作小組及績效考核小組，經(jīng)濟(jì)管理工作小組負(fù)責(zé)績效考核與分配方案的具體組織實(shí)施，成本工作小組負(fù)責(zé)對各成本單元實(shí)際消耗的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)統(tǒng)計(jì)，績效考核小組負(fù)責(zé)對醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療安全、院感控制、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)保物價(jià)政策執(zhí)行情況等方面進(jìn)行考核，客觀公正地對各科室的考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查考核，于每月初將考核結(jié)果報(bào)送財(cái)務(wù)科；各科室成立本科室管理小組（由科室主任、支部書記、護(hù)士長、醫(yī)護(hù)骨干代表組成），負(fù)責(zé)對本科室員工的工作完成數(shù)量、質(zhì)量等情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與績效工資掛鉤。

②做好宣傳與溝通。在績效方案設(shè)計(jì)之前做好宣傳溝通工作，分別組織召開全院大會(huì)，科室負(fù)責(zé)人會(huì)議，深入到科室進(jìn)行宣講等，讓各個(gè)科室的員工充分了解績效考核重要意義和標(biāo)準(zhǔn)，廣泛征求反饋意見。

③制定績效分配考核方案。對臨床、門診、醫(yī)技、護(hù)理、行政后勤等不同系列制定不同的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，績效考核方案提交經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論，職代會(huì)通過后，下發(fā)各科室作為考核依據(jù)。

④實(shí)施績效考核。首先是醫(yī)院績效考核小組對各科室按照考核文件進(jìn)行考核，對考核結(jié)果進(jìn)行分析和評(píng)定；科室再進(jìn)行二次考核分配，科室成立由科室主任、護(hù)士長、骨干醫(yī)護(hù)人員組成的科室管理小組，科室管理小組將醫(yī)院一級(jí)分配的績效工資總額，根據(jù)科室內(nèi)部員工職務(wù)職稱、崗位能力、完成工作數(shù)量、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動(dòng)紀(jì)律等考核情況，具體計(jì)算再分配到個(gè)人。醫(yī)生護(hù)士之間績效分配，基礎(chǔ)績效部分按醫(yī)護(hù)人員類別劃分到醫(yī)生組與護(hù)士組，經(jīng)濟(jì)核算績效部分護(hù)士所占比例不得低于50%，科室績效工資由科室管理小組共同討論進(jìn)行分配，科主任要參與護(hù)士內(nèi)部考核評(píng)分，護(hù)士長參與醫(yī)生內(nèi)部考核評(píng)分。嚴(yán)格按照考核結(jié)果，在分配中堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)薪，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和有突出成績的工作人員傾斜，充分發(fā)揮績效工資分配的正激勵(lì)作用。

⑤結(jié)果反饋與糾偏?？伎兘Y(jié)論與被考核的科室及員工見面溝通，讓職工了解醫(yī)院對他們工作的看法、要求與評(píng)價(jià)，認(rèn)識(shí)到自身的不足及與目標(biāo)的差距，從而揚(yáng)長避短。同時(shí)，績效管理人員要傾聽他們的意見，針對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時(shí)采取糾正措施。

4 績效分配改革取得的成效

①提高了醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)院管理的質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。通對服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、職業(yè)道德等完成情況進(jìn)行綜合考核，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為符合國家醫(yī)改要求，將自身利益與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，促進(jìn)了科室管理質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)水平的提高，醫(yī)院的業(yè)務(wù)量穩(wěn)步增長，藥品比例、平均住院日、住院患者平均費(fèi)用等指標(biāo)持續(xù)下降，減輕了患者醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)，提高了患者滿意度。②完善了收入分配機(jī)制，引入基礎(chǔ)績效及特殊扶持政策，收入分配向效率高、風(fēng)險(xiǎn)大的臨床一線科室傾斜使分配結(jié)構(gòu)更趨合理，臨床與醫(yī)技倒掛的現(xiàn)象得到一定程度糾正，提高了以前社會(huì)效益顯著而收入低的部門的薪酬待遇，體現(xiàn)崗位價(jià)值、職工價(jià)值；臨床各科室注重長遠(yuǎn)發(fā)展，積極引進(jìn)醫(yī)生與護(hù)士，構(gòu)建了人才梯隊(duì)，穩(wěn)定了醫(yī)護(hù)隊(duì)伍，提升了員工職業(yè)的幸福感和身份歸屬感，調(diào)動(dòng)了職工積極性。醫(yī)療輔助科室與行政后勤科室員工積極性也得到提高，一切以臨床為中心，保證醫(yī)院醫(yī)療活動(dòng)正常運(yùn)行，提高服務(wù)質(zhì)量、效率，促進(jìn)了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。③實(shí)行成本精細(xì)化核算，嚴(yán)格成本費(fèi)用控制，醫(yī)護(hù)人員的成本控制意識(shí)加強(qiáng)，醫(yī)療資源的得到合理利用。

5 績效分配改革體會(huì)

①績效分配改革實(shí)施中應(yīng)堅(jiān)持利益兼顧、全員受益、和諧共進(jìn)的原則[8]。改革是建立以公益性質(zhì)和運(yùn)行效率為核心的公立醫(yī)院績效考核體系，必須對現(xiàn)有的各類人員進(jìn)行崗位再配置和利益再分配；改革涉及到醫(yī)院每位職工的利益，醫(yī)院績效改革領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)根據(jù)各類崗位要求和各類人員不同的特點(diǎn)，積極果斷地推進(jìn)績效分配改革，達(dá)到提高醫(yī)務(wù)人員待遇，并有效地激勵(lì)各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性的目的，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與職工和諧共進(jìn)。②醫(yī)院績效分配改革注重溝通與反饋。從績效改革宣傳開始到考績結(jié)果與糾偏過程中，一直進(jìn)行溝通與反饋，貫穿整個(gè)過程始終?？冃Ц母镄〗M與科室員工之間有效的溝通是績效分配改革順利實(shí)施的保障。溝通使醫(yī)務(wù)人員深刻領(lǐng)悟績效考核目的，清楚本部門或崗位的工作目標(biāo)要求，消除對績效工資分配差距的誤解；相互溝通共同制定合理的績效目標(biāo)，當(dāng)實(shí)際績效工資收入明顯偏離預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，績效改革小組與被考核者一起分析原因并采取必要措施，調(diào)整處理，多次溝通，才能使考核趨于完善，才能發(fā)揮員工最大潛能。③加強(qiáng)醫(yī)院信息化管理，為績效分配改革提供支持[9]。發(fā)揮醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，為績效實(shí)施提供數(shù)據(jù)支撐，逐步構(gòu)建一個(gè)完善的醫(yī)院績效管理數(shù)據(jù)平臺(tái)，提高管理醫(yī)院績效管理與考核的精度與效率。借助醫(yī)院信息管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢，將醫(yī)院的基礎(chǔ)信息如人事、物資、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理等的數(shù)據(jù)整合起來，在系統(tǒng)平臺(tái)上進(jìn)行多部門協(xié)作，可快速完成多部門多維度的管理考核指標(biāo)分析。同時(shí)，通過建立醫(yī)院績效考核數(shù)據(jù)系統(tǒng)，制定科學(xué)合理的激勵(lì)分配模式，引導(dǎo)科室沿著醫(yī)院規(guī)劃的軌跡發(fā)展。④績效分配改革貫穿于醫(yī)院績效管理活動(dòng)之中，是一個(gè)連續(xù)不斷的過程，績效分配及考核制度并不是一成不變的，績效分配體系的內(nèi)容、評(píng)價(jià)方法、考核權(quán)重等方面需在實(shí)踐中隨著醫(yī)院不同的發(fā)展階段及所處環(huán)境的變化不斷修正完善；一個(gè)績效分配改革的結(jié)束，是另一個(gè)績效分配改革的開始，通過這種循環(huán)，提高員工績效和醫(yī)院績效，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

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Practice and Reflection on the Reform of Hospital Performance Distribution

ZHENG Gui-xiu
West China fourth hospital,Sichuan University,Chengdu,Sichuan Province,610041 China

In order to further improve the performance incentive mechanism of distribution,to effectively mobilize the enthusiasm of the medical staff,combined with the practice of performance distribution reform in our hospital,to investigate the performance salary allocation mode to establish an effective,fair and reasonable science,strengthen the medical personnel in the hospital cost management consciousness,quality consciousness and service consciousness,improve the medical service quality and efficiency and promote the sustained and healthy development of the hospital.

Public hospitals;Performance distribution;Reform;Practice

R7

A

1672-5654（2016）12（a）-0157-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.34.157

2016-09-06）

鄭貴秀（1970-），女，重慶人，本科，會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。