穆勝

管理的最大問題是激勵機制設計。試想，如果一個員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報，那他就沒有理由不做，他不做，其他人（來自內部或外部勞動力市場）也會做。但現實是，除了計件工資類企業(yè)，在一般的企業(yè)中，工作成果是很容易混同的。

仁慈薪酬

企業(yè)必須設計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效（產出），這是員工的直接的產出，這部分薪酬是績效工資。除此之外，員工還有些投入是無法馬上顯化為績效產出的，所以，企業(yè)還應該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬和崗位薪酬。另外，還有定向補償員工損失的津貼和普惠制的福利。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。

每一個學者或HR曾經都對這套體系深信不疑。如果員工的績效無法顯化，那么，我們從其工作的投入和過程等角度來評估他們工作的價值，似乎是再合理不過了。員工不是個體戶，如果企業(yè)讓他們做一些沒有辦法馬上產出績效的事情，他們必須服從，但他們不可能無償地做，所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢（能力薪酬和崗位薪酬）作為對價?？梢哉f，企業(yè)為員工設置的崗位成為了一個 “風險投資機制”，在不敢100%確定員工的產出之前，提前支付薪酬，預期的是未來，這也是奈特主張企業(yè)“降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔了風險，員工獲得了穩(wěn)定收入，當然，企業(yè)也獲得了基于風險的回報。

這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設、領導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業(yè)對于員工的仁慈看作是理所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產出之間的聯系，轉而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導他們如海底撈一般的瘋狂服務，無限制地付出。

甚至，理論界也已經為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業(yè)將員工放到內部形成了一種行政指揮的科層關系是因為有效地降低了獲得員工勞動力的交易成本，而不是為了降低不確定性。既然如此，企業(yè)一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強化員工的服從嗎（即降低交易成本）？

于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。

殘酷薪酬

但現在，似乎有人不這么想了。2008年，一個土豪老板在聽完了我講的人力資源管理課程后問：“博士，為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！”

最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務。因此，對于員工的風險投資，本來就是企業(yè)家才能的表現。況且，如果都是這種玩法，那誰不能當你這個老板？

于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認死理：“博士，您說得沒錯，但我給員工付工資，還是按照對于員工產出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經常變動，但薪酬不能隨時動。另外，下面的人多、事多，我也估不準。所以，我想求教一種方法?！?/p>

我依然回到了自己關于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化薪酬體系中的績效薪酬單元，建立一種精準的績效管理制度。當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預料到他建立的量化員工貢獻的績效管理制度可能不那么靠譜（這可能將他從風險的境地拉回來了一些）。

土豪認可我強化績效薪酬的觀點，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見面，他坦誠自己在企業(yè)內推行的強化績效薪酬的改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢？我對員工仁慈，誰對我仁慈呢？現在經營風險如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”

這番話對于我的沖擊極大，讓我時至今日還不時回味。最初的感覺是，民營企業(yè)的市場觀念真強！果然是“不見兔子不撒鷹 ”的節(jié)奏！后來想想，他說的有什么錯？市場交易的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？

似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。

無限市場化

進一步看，土豪的設想不就是我們提倡的“云組織+云激勵”么？只不過，那個時候沒有“云”的概念，而現在，“云”這種資源配置的形式讓他的設想成為了現實。這幾年，我在調研企業(yè)中看到的兩個趨勢更讓我確信了土豪的想法可以實現。

第一，我們傳統(tǒng)認定的“員工貢獻無法分離”似乎發(fā)生了變化。

我們看到，一些企業(yè)似乎開始將企業(yè)內部打造為市場，海爾張瑞敏的自主經營體，稻盛和夫的阿米巴經營，澳洋順昌的內部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻分解到員工，以海爾的自主經營體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進行連接，一方向另一方提供半成品或服務都需要收取酬勞。實現了員工價值最大程度的顯化，形象一點說，員工每天回到家中，核對自己的三張類似資產負債表、現金流量表和損益表的報表，就可以對自己的財務情況一目了然。這里，員工被打造成了“經營體”，相當于一個“一人公司”。

海爾在不同經營體之間構筑的是一種“外包關系”，雙方直接交易勞動成果。一個我觀察到的咨詢企業(yè)則構筑了另一種市場關系——“合伙人關系”，他們以項目制作為載體，進行無邊界協(xié)作，直接對接外部用戶訴求，而項目內則以合伙人的“虛擬持股比例”來分成。合伙人的“虛擬持股比例”來自合伙人本身的人力資本估值。

最初觀察這種模式，我認為其只能在可以清晰實現“收益分離”和“成本還原”的企業(yè)里實施。因為，企業(yè)的生產過程是多方協(xié)作的過程，收益和成本必然混同，如果不能將收益成本劃分到每個經營體，定價就必然不科學，不能形成“云激勵”。

但是，最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并沒有基于清晰的“收益分離”和“成本還原”來定價，可以說是一種“模擬定價”，但他們的效果卻一點都不差。

有一個我觀察到的咨詢企業(yè)，他們的老板堅決反對把市場績效往員工層面反推，理由很簡單，他們的員工并不成熟，與市場績效之間并無強因果聯系，大多時候是幾名合伙人才起到關鍵作用。我建議他們進行管理層定價，大家將若干類任務羅列清單，測算工時，管理層再核定不同任務的價值，形成了一套“指導定價”。結果，激勵的效果也不錯。

所以，內部市場的價格并不一定是基于清晰的“外包關系”或“合伙人關系”，定價機制可以有其他選擇。

第二，市場變得越來越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷。

可以說，新競爭的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動互聯網的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，互聯網企業(yè)更感受到了機會。簡單說，市場的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠對接消費者快速變化的需求。

于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開始變化，柔性化成為主題。

一方面，組織結構、業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂，無邊界協(xié)作似乎無處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動來定義所在崗位的邊界。換句話說，聰明人在一個崗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費了企業(yè)的機會成本！此時，你根據員工的崗位付薪，還會合理嗎？

另一方面，員工的崗位都無法確定，你能確定什么樣的能力對于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒有投入到特定生產過程時，也沒有任何意義。但在組織結構、業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產過程？此時，你根據員工的崗位付薪，還會合理嗎？

這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見兔子不撒鷹，要我付薪水，沒問題，給我結果，別怪我太殘酷！

進化，戰(zhàn)略薪酬

將部門甚至員工的貢獻直接分離，并進行直接的定價，這個邏輯本身沒有任何問題。這種邏輯信奉兩個原則：

第一，“讓付錢的人來評價績效”，也就是形成“外包關系”，即海爾所謂的“用戶付薪”；

第二，“根據投入資源的價值來評定績效”，也就是形成共同持股的“合伙人關系”。

前一個原則使得終端用戶的支付層層傳遞向源頭，而在中間的環(huán)節(jié)中，所有的下游都是上游的用戶，這就形成了一種交易的鏈條關系，也就是海爾所謂的“市場鏈”。企業(yè)在市場鏈形成后，可以通過每個上下游的交易來獲取“抽傭”，可以說是穩(wěn)賺不賠的“平臺模式”。后一個原則使得每個經營體創(chuàng)造的利潤可以逐級下沉到最小的員工單元（個人經營體），這種分配是基于持股的，更是沒有爭議。如此一來，整個價值創(chuàng)造的過程中，每個人的貢獻就無比清晰，所有人都是在“為自己打工”。

但是，這種純市場化的殘酷薪酬也會有問題。當企業(yè)的部門或員工變成自負盈虧的“經營體”之后，他們的追求自然是利潤的最大化，所以，其行為難免出現短期性、盲目性、滯后性。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略統(tǒng)合往往非常重要。

例如，經營體有可能因為短期利潤為負，而放棄某個用戶，但這個用戶在未來可能帶來極大的收益，是企業(yè)需要維護的。換句話說，這時候的企業(yè)需要經營體去“虧損”，賬面收益為負，但戰(zhàn)略收益為正。又如，經營體可能因為短期利益，而不愿與企業(yè)內其他相對較弱的經營體合作，但這樣一來就會讓他們失去成長的機會。換句話說，這個時候企業(yè)需要經營體去當“陪練”，合作創(chuàng)造的賬面收益不高，但戰(zhàn)略收益很高。

總之，企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬不同于單純的殘酷薪酬。單純的殘酷薪酬僅僅計量“表內資產”，而戰(zhàn)略薪酬計量“表外資產”?？梢哉f，戰(zhàn)略薪酬是單純殘酷薪酬的進化版，其依然是遵循按照經營體的貢獻支付對價的原則，但是，其擴大了經營體貢獻的計量范疇，納入了一些本來被遺忘的貢獻，而這些貢獻有可能是十分關鍵的。

在這個方面，海爾通過“宙斯模型（ZEUS）”來計量戰(zhàn)略損益，其四個象限依次告訴員工：用戶價值主張是什么？誰來創(chuàng)造用戶價值？創(chuàng)造用戶價值的流程是什么？從“人單酬”切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？

華為則是主要通過“集成產品開發(fā)流程IPD”來計量戰(zhàn)略損益，在產品開發(fā)的過程中，其在不同的決策檢查點（D C P）分別就質量、成本、可制造性、可服務性等方面的績效（或可能出現的績效）進行盤點，率先確定上述方面的優(yōu)勢。

其實，這類計量戰(zhàn)略績效的嘗試在平衡計分卡時代已經被推上風口，這里提倡基于戰(zhàn)略績效的戰(zhàn)略薪酬未免有點新瓶裝舊酒之嫌。但仔細分析就會發(fā)現，兩者邏輯有很大不同：

第一，基于平衡計分卡的考核仍然是將戰(zhàn)略績效與薪酬中的績效單元聯動，而戰(zhàn)略薪酬是將戰(zhàn)略績效與薪酬的全盤聯動。

第二，盡管在工業(yè)經濟時代，平衡計分卡的考核框架趨于完美，但在互聯網時代，其依然因為追求平衡而顯得僵化。

事實上，大多企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬都是在財務績效之外附加一些關注的戰(zhàn)略價值考核，這里面，平衡反倒成為了其次。海爾、華為等企業(yè)的實踐都說明了這個道理。有意思的是，有的企業(yè)根本沒法將部門或員工的貢獻進行計量，單純的殘酷薪酬要實施也沒有著力點。這個時候，我們只能確定員工一定的行為是支持戰(zhàn)略的，會與企業(yè)的績效產生聯系，于是，我們可以為這種行為“定價”，這也是一種戰(zhàn)略薪酬。另外，這樣為員工行為“定價”的模式對于打造組織能力、塑造企業(yè)文化的作用也非常高效。

總之，如果經營體之間的“統(tǒng)合”或“協(xié)同”沒有必要，計量戰(zhàn)略薪酬是沒有意義的。但如果“統(tǒng)合”或“協(xié)同”確有必要，計量戰(zhàn)略薪酬就有重要的意義。