胡永波 郭艷秋

摘 要：在考慮DT集團(tuán)發(fā)展所處階段的基礎(chǔ)上，分別從財(cái)務(wù)管控模式的選擇、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、財(cái)務(wù)管理制度的健全、財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)的完善四個(gè)方面提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：管控模式；財(cái)務(wù)組織；管控制度；財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23016701

企業(yè)集團(tuán)要想得到發(fā)展，必須塑造核心競爭力，提高影響力，合理安排與子公司的關(guān)系。通過提高子公司的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，在集團(tuán)的號(hào)召下，共同實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1 選擇合適的財(cái)務(wù)管控模式

DT集團(tuán)，已經(jīng)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段，所以，應(yīng)該選擇集權(quán)管控為輔、分權(quán)管控為主的混合式財(cái)務(wù)管控模式。調(diào)整后的DT集團(tuán)分子公司將擁有更大的自主權(quán)和決策權(quán)，普通的日常經(jīng)營不再受集團(tuán)總部的管轄和制約，但是一些重要的、關(guān)鍵性的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策還是要服從母公司的統(tǒng)一管理。集團(tuán)主要通過子公司的經(jīng)營活動(dòng)來掌握和控制，其公司發(fā)展依賴于子公司的利潤分紅支撐公司發(fā)展。

2 設(shè)置科學(xué)合理的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

DT集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)經(jīng)過調(diào)整后，一共分為五個(gè)部分，由經(jīng)營計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、商務(wù)部和法律事務(wù)部構(gòu)成，比原來增加了審計(jì)部和商務(wù)部。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司總體的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理，如財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、審計(jì)部門的設(shè)置、財(cái)務(wù)法律法規(guī)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)、指定子公司負(fù)責(zé)人、績效評(píng)價(jià)、投融資工作等。

分子公司層面的財(cái)務(wù)架構(gòu)是由經(jīng)營計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部和商務(wù)部這三個(gè)職能部門構(gòu)成的。經(jīng)營計(jì)劃部負(fù)責(zé)分子公司的產(chǎn)品控制和費(fèi)用控制工作。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)管理工作，具體包括：資金、稅務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)、成本費(fèi)用、銷售等工作的核算和管理。商務(wù)部負(fù)責(zé)零部件管理、項(xiàng)目設(shè)備管理和分子公司的一些法律事務(wù)。并且這三個(gè)職能部門還負(fù)責(zé)與集團(tuán)相應(yīng)的職能部門聯(lián)系和對(duì)接，保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成。

3 制定全面的財(cái)務(wù)管控制度

DT集團(tuán)母公司與七家子公司財(cái)務(wù)控制工作要想得以順利進(jìn)行，必須要有相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度做有力支撐，相關(guān)制度要滿足全面性、系統(tǒng)性、科學(xué)性，DT集團(tuán)主要從資金管理、投融資管理、預(yù)算管理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度這四個(gè)方面來進(jìn)行完善。

在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的資金往往處于非均衡狀態(tài)，因此需要對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行嚴(yán)格管控，努力使其在非均衡中實(shí)現(xiàn)相對(duì)的均衡。集團(tuán)資金管控制度既要考慮目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題又要考慮集團(tuán)財(cái)務(wù)管控未來發(fā)展的需要。

集團(tuán)預(yù)算管理包括兩個(gè)層次的內(nèi)容：第一個(gè)層次是對(duì)全資子公司的預(yù)算管理；第二個(gè)層次是對(duì)控股子公司的預(yù)算管理。集團(tuán)公司對(duì)全資子公司有完全控制權(quán)，包括對(duì)其組織、人事、資金、信息、物流等方面進(jìn)行的控制。對(duì)這樣性質(zhì)的公司采用的是集權(quán)式的管控模式，對(duì)預(yù)算管理的過程和結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的控制。對(duì)控股子公司采用的是分權(quán)式的管控模式，雖不能直接介入控股子公司的預(yù)算管理，但可通過董事會(huì)和其他措施對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制。

DT集團(tuán)公司對(duì)于集團(tuán)公司第一個(gè)層次的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度采用現(xiàn)代首席財(cái)務(wù)官制度。第二個(gè)層面是通過派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)入分子公司，其職責(zé)是對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督和控制，并參與其經(jīng)營決策。

4 建立有效的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)機(jī)制

集團(tuán)公司制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，包括經(jīng)營評(píng)價(jià)指標(biāo)、財(cái)務(wù)管控指標(biāo)和職能履行指標(biāo)三個(gè)一級(jí)指標(biāo)。評(píng)分過程首先對(duì)十個(gè)二級(jí)指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，考評(píng)滿分為100分。然后按照每一個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)起評(píng)分進(jìn)行加減項(xiàng)的處理，最后計(jì)算績效考核的最終得分，以此來評(píng)價(jià)各分子公司的財(cái)務(wù)績效情況。

利用計(jì)算出的績效考核最終得分，來評(píng)判分子公司的財(cái)務(wù)績效情況。綜合得分低于60分的分子公司，其經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該考慮調(diào)整，可以通過調(diào)整班子成員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的方式來進(jìn)行。得分60—80的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，第二年可以繼續(xù)完成分子公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)等工作，但也要對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。得分80分以上的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，說明整體運(yùn)行的態(tài)勢(shì)良好，第二年應(yīng)該再接再厲。

績效考核得分還可以和業(yè)績獎(jiǎng)進(jìn)行掛鉤。綜合得分低于或等于80分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的部分應(yīng)全部沉沒；綜合得分大于80分低于90分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的部分應(yīng)全部兌現(xiàn)；綜合得分大于90分低于95分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員除拿到正常的績效獎(jiǎng)以外，還應(yīng)該鼓勵(lì)其50%的績效獎(jiǎng)；綜合得分大于95分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員除拿到正常的績效獎(jiǎng)以外，還應(yīng)該鼓勵(lì)其100%的績效獎(jiǎng)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：

郭艷秋（1978-），女，吉林通化人，沈陽工程學(xué)院講師，博士，主要從事經(jīng)營決策與資源配置等方面的研究。