（天津師范大學(xué)管理學(xué)院，天津300387）

21世紀(jì)的供應(yīng)鏈隨著移動互聯(lián)技術(shù)的跨界結(jié)合得到質(zhì)變般的升華，無論是從企業(yè)內(nèi)部，還是拓展到企業(yè)外部，供應(yīng)鏈的理論和技術(shù)都推動著企業(yè)及行業(yè)間的變革與優(yōu)化整合。其中，經(jīng)過歸核化概念的認(rèn)同，作為企業(yè)變革延伸戰(zhàn)略的外委化現(xiàn)象愈加成為企業(yè)關(guān)注的焦點，不僅促使企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上形成重組，也讓企業(yè)在供應(yīng)鏈前后成為核心關(guān)鍵位置。由于外包范圍的延展程度不斷擴大，涉足領(lǐng)域不斷豐富，因此行業(yè)間的交叉商業(yè)行為促使外包理論的立體化與多層次聯(lián)系更加緊密。隨著時間的變遷，外包理論的演變正沿著交易成本論、比較優(yōu)勢論、價值鏈的傳統(tǒng)經(jīng)典架構(gòu)逐漸向核心競爭能力、網(wǎng)絡(luò)虛擬化、供應(yīng)鏈競合論豐富、成形。在新格局下的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域變革中，梳理企業(yè)外包理論的衍化、研究企業(yè)的外包行為、透視第三方物流（3PL）提供外包服務(wù)類別就顯得尤為重要。

1 奠定外包理論基礎(chǔ)的經(jīng)典體系

1.1 交易成本論是外包行為的溯源根基

交易成本理論是美國新自由主義經(jīng)濟學(xué)的一個重要分支，集大成者均為經(jīng)濟學(xué)界的知名人士，例如科斯、威廉姆森和諾斯等人，交易成本理論是最早與企業(yè)外包行為相交織的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)。羅納德·科斯早在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中指出，市場是由三大主要成本類別構(gòu)成的——一是針對實體制造環(huán)節(jié)隨著生產(chǎn)流程的進行而發(fā)生的“生產(chǎn)成本”，這類成本亦包括外包采購成本；二是基于不確定因素和信息不對稱的影響，市場交易過程存在一定程度破壞契約的現(xiàn)象，這種造成的損失形成了“機會成本”；三是企業(yè)間的銷售與采購過程中對合同細(xì)節(jié)談判時或者監(jiān)督合同合理運行時的“交易成本”。[1]交易成本往往隨著外包供應(yīng)商與企業(yè)客戶之間的相互博弈增加了市場交易的復(fù)雜性與不確定性。[2]

20世紀(jì)70年代，交易成本理論的應(yīng)用為企業(yè)變革實現(xiàn)了指導(dǎo)和推動作用，其中最重要的貢獻者莫過于威廉姆森，根據(jù)其對交易成本的分析，任何一個通過合同與契約構(gòu)成的組織問題，都可以通過交易成本的關(guān)系實現(xiàn)最優(yōu)化的組織管理。所以當(dāng)企業(yè)組織采取外包行為還是自制商品或服務(wù)時，就能通過交易成本進行非常清晰的模擬對比：當(dāng)組織內(nèi)部運營成本遠(yuǎn)大于外包的交易成本時，企業(yè)必然選擇外包；反之，只有當(dāng)外部交易成本高時，才會促使企業(yè)決定擴大內(nèi)部生產(chǎn)邊界，實現(xiàn)自制和內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易。

當(dāng)經(jīng)濟開始融入移動互聯(lián)技術(shù)，在線銷售、3D打印、移動采購、虛擬制造等新特征迫使企業(yè)組織內(nèi)部的運營模式相應(yīng)發(fā)生結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，這些被新型信息技術(shù)沖擊而引致的新業(yè)務(wù)與新的物流服務(wù)內(nèi)容得到了量變與質(zhì)變效果，反映出企業(yè)在外包過程中搜尋、獲取以及發(fā)布產(chǎn)品與服務(wù)信息的成本極大降低，換言之，降低了外包領(lǐng)域交易成本。如果此時企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與交易成本逐漸增長時，企業(yè)組織就會通過市場尋求獲取最優(yōu)資源，促使外包行為更加繁榮。

從最新的《2015 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY：The State of Logistics Outsourcing》研究報告中亦能看出外包行為在物流及供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域中的興盛趨勢：該報告中，根據(jù)對全球托運人的調(diào)研結(jié)果，73%的托運人和77%的3PLs彼此對雙方之間開放、透明、有效溝通感到滿意，通過外包服務(wù)，企業(yè)（托運人身份）的平均物流成本獲得了9%的下降幅度，其中平均庫存成本降低了5%，并且在外包合作領(lǐng)域中涉及的物流外包服務(wù)呈現(xiàn)出更加多元和更加廣泛的趨勢（表1）。[3]

表1 企業(yè)外包范圍更加寬廣的物流服務(wù)

1.2 比較優(yōu)勢論奠定了國別間外包行為的無疆界基礎(chǔ)

大衛(wèi)·李嘉圖的成本比較優(yōu)勢理論奠定了他在國際貿(mào)易問題研究上的地位，其對國別間貿(mào)易與生產(chǎn)結(jié)構(gòu)布局選擇的論述給出了清晰的描述與解釋，由此倡導(dǎo)各國應(yīng)該遵循本國發(fā)展具有地域優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)。赫爾斯基·俄林通過《地區(qū)間貿(mào)易和國際貿(mào)易》一書，不謀而合地與李嘉圖證實了國別間的貿(mào)易活動受制于各自國度內(nèi)商品生產(chǎn)的比較成本，他們稱之為“國家的資源稟賦”。在此前提下，俄林強調(diào)，盡管競爭使得不同國家和地區(qū)的要素價格呈現(xiàn)一致化傾向，但是貿(mào)易過程中所發(fā)生的商品跨國運輸成本（包括貿(mào)易壁壘方面）是不同的，進而導(dǎo)致原材料和商品價格在原產(chǎn)國和消費地之間的價格差距逐漸增加。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因有：擁有自然資源的原產(chǎn)國與消費地之間存在或遠(yuǎn)或近的距離，這是不可否認(rèn)的；隨著技術(shù)的發(fā)展，運輸這些自然資源和產(chǎn)品的工具呈現(xiàn)出地域差異化。這些因素均會導(dǎo)致國別間的工業(yè)結(jié)構(gòu)布局和成本總額，當(dāng)成本效益需要做出平衡時，一個國家總會只生產(chǎn)本國成本總量與結(jié)構(gòu)最低的產(chǎn)品和服務(wù)，換取他國成本優(yōu)勢產(chǎn)品，而彌補本國的資源不稟賦產(chǎn)品。當(dāng)然產(chǎn)品的涵義既包括最終消費品，亦包括原材料、產(chǎn)成品和各種中間產(chǎn)品，形成跨國公司跨國生產(chǎn)過程中的外包理念雛形?？鐕炯娂娫谥袊皷|南亞各國尋找OEM工廠就是上述“外包化”理論的現(xiàn)實寫照，例如蘋果公司選擇了富士康等公司契約化生產(chǎn)電子產(chǎn)品。

1.3 價值鏈理論劃清了外包資源間的界限

1985年，“產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略之父”、美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）由于提出價值鏈（Value Chain）理論奠定了其戰(zhàn)略管理研究地位，并著書《競爭優(yōu)勢》，以此識別企業(yè)的基礎(chǔ)活動和非基礎(chǔ)活動，找尋創(chuàng)造更多的顧客價值途徑。

在日益激烈的市場競爭中，每個企業(yè)都在構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，但任何企業(yè)都不可能長久在具體某個領(lǐng)域持續(xù)保持領(lǐng)先，這就決定了每個企業(yè)保持或加強基礎(chǔ)活動時，會把一些競爭力相對薄弱的支持性活動轉(zhuǎn)移出去。而處于企業(yè)收益邊緣化或者成本不易控制的活動，就會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇從內(nèi)部價值鏈被拆分，繼而從市場中獲取專業(yè)性的支持，如物流服務(wù)的倉儲、運輸和貨運代理等活動被獨立出來，形成物流與供應(yīng)鏈管理外包業(yè)務(wù)；而將人力資源管理、法務(wù)、培訓(xùn)等工作外委化，由外部專業(yè)化的市場機構(gòu)來承接，自然促就了業(yè)務(wù)外包呈現(xiàn)多行業(yè)、多元化的發(fā)展趨勢。因而，公司組織的戰(zhàn)略理念和組織結(jié)構(gòu)的變革行為對提升核心業(yè)務(wù)的市場競爭力尤為重要，要么加強管理，要么注重核心業(yè)務(wù)，繼而將非核心能力的業(yè)務(wù)實施外包。

在日益復(fù)雜且層次疊加的價值鏈上，企業(yè)組織可以在其中的某些環(huán)節(jié)擁有相對優(yōu)勢的競爭力，而不會也不能在所有環(huán)節(jié)上都具有絕對優(yōu)勢，基于價值鏈的外包分析代表了企業(yè)所青睞的細(xì)碎化的供應(yīng)鏈服務(wù)戰(zhàn)略則成為必然。同時，波特贊同縱向聯(lián)系的企業(yè)價值鏈與供應(yīng)廠商、銷售渠道價值鏈之間的縱向結(jié)盟，因為最終結(jié)果都是通過協(xié)調(diào)和合作獲得最大化的競爭優(yōu)勢。早期的企業(yè)單體間的競爭，已經(jīng)演化為產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，更加折射出產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭。

圖1 供應(yīng)鏈與價值鏈的對應(yīng)關(guān)系

2 核心競爭力——擴延化的概念升華了外包內(nèi)涵

外包行為的規(guī)?；瘧?yīng)用受益于“核心競爭力”戰(zhàn)略化的思維。核心競爭力理論及其發(fā)展動態(tài)是使外包的戰(zhàn)略地位得到迅速提升的原因之一。通過外包戰(zhàn)略，組織內(nèi)部的有效資源能夠歸集到擁有市場競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，有力踐行著組織核心競爭力戰(zhàn)略；同時，外包戰(zhàn)略聯(lián)盟導(dǎo)致的優(yōu)勢互補，能夠更好地幫助企業(yè)組織強化核心競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。

1990年，普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）合作提出了“核心競爭力（Core Competence）”這一詞匯。[4]四年之后，二人在《競爭大未來》（Competing for the Future）一書的合作中，把核心競爭力概念具體應(yīng)用到戰(zhàn)略管理行為中。[5]他們認(rèn)為，當(dāng)管理者分清支撐其企業(yè)運行的所有業(yè)務(wù)之后，就可以分析出哪些業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)提供最優(yōu)競爭優(yōu)勢。按照普拉哈拉德和哈默的定義，可以得出如下結(jié)論：

核心競爭力是“組織中的一種積累資源”。而這種積累資源既包括技術(shù)專利，又包括管理職能、業(yè)務(wù)流程或者一種企業(yè)的經(jīng)濟組織能力。[6]如何將這些積累資源變換成核心競爭力，普拉哈拉德和哈默將企業(yè)視為大樹，而果實和葉子分別代表企業(yè)的最終產(chǎn)品和服務(wù)，樹枝起到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的作用，樹干則是每棵樹有別于其他樹木有效優(yōu)勢的核心產(chǎn)品，它支撐了產(chǎn)品與服務(wù)；作為核心競爭力的樹根則更好地解釋了企業(yè)實行業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略的動因所在。

從20世紀(jì)90年代開始，多元化經(jīng)營行為的魅力開始遞減。

一方面緣于市場開始崇尚更加專業(yè)化的公司，那些規(guī)模雖然不大，但是專注一項核心業(yè)務(wù)的企業(yè)在市場中獲得了令人矚目的成功，根據(jù)文獻資料的紀(jì)錄，有80%的成功企業(yè)是通過核心擴張完成盈利性增長的。這在世界著名咨詢機構(gòu)貝恩公司的一項研究中也得以驗證，其對在10年中每年至少獲得5.5%增長的企業(yè)進行分析時，發(fā)現(xiàn)大約80%的持續(xù)價值創(chuàng)造者（Sustainable Value Creators，SVC）都具有單一且擁有強大市場領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)，而這些核心業(yè)務(wù)是這些持續(xù)成長者盈利性增長的主要源泉；緊隨其后約為17%的成功企業(yè)擁有多種核心業(yè)務(wù)，集團性或者高度多元化經(jīng)營的企業(yè)，在業(yè)務(wù)持續(xù)增長的表現(xiàn)中，比例僅為5%（圖2）。[7]

圖2 核心業(yè)務(wù)的關(guān)注對企業(yè)價值的貢獻對比

另一方面，多元化的盲目擴張導(dǎo)致管理力量分散，原來在核心業(yè)務(wù)上的管理優(yōu)勢無法繼續(xù)，而新業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗不足，又無法有效處理多元化擴張產(chǎn)生的風(fēng)險與危害，最終導(dǎo)致核心主業(yè)的市場占有率不斷下滑，此例不勝枚舉。這里并不是對多元化戰(zhàn)略的否定，而是說明核心業(yè)務(wù)的成功才能獲得多元化戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，避免發(fā)生戰(zhàn)略重心的本末倒置。招商局物流集團（以下簡稱CML）的業(yè)務(wù)歸核就是典型的佐證。從早期的蛇口工業(yè)區(qū)汽車運輸公司轉(zhuǎn)型成為一個物流集團，其競爭優(yōu)勢在于歸核化整合與專業(yè)化承接外包服務(wù)。在經(jīng)歷了多元化戰(zhàn)略后，CML開始調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，回歸核心業(yè)務(wù)，不斷剔掉歷史沉淀發(fā)展過程中的非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，增強了自身核心業(yè)務(wù)的物流行業(yè)地位。

圖3顯示了CML業(yè)務(wù)整合前的業(yè)務(wù)類別，多元化投資與擴張使CML涉足了諸多領(lǐng)域，甚至進入了城市公路客運業(yè)務(wù)。到2006年底，由于歷史原因的多元化運營造成了CML資源的過度分散，核心主業(yè)沒有提供理論意義上的盈利貢獻，增長速度有所放緩。為了回歸并突出主業(yè)，重塑行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，2007年招商局集團對CML進行公司變革改造，實施瘦身戰(zhàn)略，將石化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售給中海油集團，將包括迅隆和安達客運在內(nèi)的客運業(yè)務(wù)剝離，重點扶持發(fā)展3PL物流業(yè)務(wù)，為CML進一步在全國范圍內(nèi)的物流業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)造了優(yōu)良的基礎(chǔ)。[8]

圖3 CML業(yè)務(wù)構(gòu)成

3 歸核與外包的發(fā)展趨勢

2015年頒布的《國務(wù)院關(guān)于促進服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的意見》中提到了“到2020年，服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)國際國內(nèi)市場協(xié)調(diào)發(fā)展，規(guī)模顯著擴大，結(jié)構(gòu)顯著優(yōu)化，企業(yè)國際競爭力顯著提高，成為我國參與全球產(chǎn)業(yè)分工、提升產(chǎn)業(yè)價值鏈的重要途徑。”[9]此政策的出臺，就是為中國企業(yè)能夠逐漸適應(yīng)未來信息技術(shù)、設(shè)計與研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)、交通物流、科技服務(wù)、批發(fā)零售、金融服務(wù)等領(lǐng)域的外包服務(wù)提供頂層政策的全面支持。同時國家要求相關(guān)部門要將服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施，以及企業(yè)的技術(shù)、管理和商業(yè)模式創(chuàng)新項目等納入“十三五”相關(guān)規(guī)劃。這進一步說明了我國在加速發(fā)展外包產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的強烈意愿。

在移動商業(yè)和大數(shù)據(jù)的新環(huán)境下，外包和所引發(fā)的企業(yè)變革將會出現(xiàn)新的發(fā)展趨勢。

3.1 核心業(yè)務(wù)逐漸收窄，核心競爭力更加專注和增強，并以平臺化結(jié)構(gòu)展現(xiàn)

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和移動商業(yè)的大環(huán)境，促使社會分工進一步加劇，為了獲得更高效率的執(zhí)行力和更強大的核心競爭力，主營業(yè)務(wù)的發(fā)展能力越來越被企業(yè)家所看重。價值鏈中的支持性活動也隨之越加細(xì)分化，基礎(chǔ)性活動被逐漸縮小，即所謂的核心業(yè)務(wù)逐漸向中心化收窄，企業(yè)的專長向深度發(fā)展，收縮寬度和廣度，結(jié)果就是核心業(yè)務(wù)在市場中越來越有競爭力。同時，競爭形式由傳統(tǒng)的企業(yè)間轉(zhuǎn)向更加核心化的供應(yīng)鏈平臺競爭。

3.2 行業(yè)滲透率提高，外包范圍經(jīng)濟邊界擴大

外包引發(fā)的眾多服務(wù)供應(yīng)商開始向跨行業(yè)領(lǐng)域發(fā)展業(yè)務(wù)，開拓客戶，而不局限于原先本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)群。這種行業(yè)滲透率提升的外包服務(wù)行為直接佐證了第一條發(fā)展趨勢，即核心企業(yè)的核心競爭力更加凸顯，而服務(wù)供應(yīng)商的承接外包的競爭力也獲得了增強。這是符合辯證關(guān)系邏輯的。在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域中，這稱為范圍經(jīng)濟的邊界被擴大了。外包被賦予了更廣泛的領(lǐng)域。

當(dāng)移動互聯(lián)逐漸盛行后，云平臺計算由于虛擬化的融合創(chuàng)造了嶄新的操作運營模式，將成為移動互聯(lián)情景下外包的新模式。此時，每個企業(yè)所采用的外包服務(wù)商的數(shù)量將急劇增長，從而云機器人的出現(xiàn)產(chǎn)生新的外包領(lǐng)域。

3.3 外包市場資本填充比例將會持續(xù)高漲

2015年，基于多方外包云計算模式的外包合同金額將超過1 000億美元。[10]外包業(yè)務(wù)份額的逐漸增多，直接意味著外包所產(chǎn)生的服務(wù)金額比例愈加高漲。尤其是商業(yè)、工業(yè)繁衍出的金融外包服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，由于乘數(shù)效應(yīng)的作用，這些資本將會成倍地放大、作用于產(chǎn)業(yè)與金融市場。在某種程度上說，外包的未來將會使金融服務(wù)領(lǐng)域發(fā)生深遠(yuǎn)的變革，例如移動支付將會徹底改變?nèi)藗兿M的理念與行為。

［1］ RONALDC.The Nature of the Firm[J].Economics，1937（4）：390.

［2］ VINING A，GLOBENNAN S.A Conceptual Framework for Understanding the Outsourcing Decision[J].European Management Journal，1999，17（6）：645-654.

［3］ LANGLEY C J，Capgemini Consulting.2015 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY：The State of Logistics Outsourcing[EB/OL].（2015-02-25）[2015-03-19].http://www.capgemini-consulting.com.

［4］ PRAHALAD C K，HAMEL G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990（68）:79-91.

［5］ HAMEL G，PRAHALAD C K.Competing for the Future[J].Harvard Business Review，1994（3）:122-128.

［6］ 成思危.中國企業(yè)管理面臨的問題及對策[M].北京:民主與建設(shè)出版社，2001：57-66.

［7］ 克里斯·祖克，詹姆斯·艾倫.回歸核心[M].吳彤，譯.北京:中信出版社，2012:35-37.

［8］ 招商局物流集團公告[EB/OL].（2007-10-22）[2015-02-14].http://www.cml-1872.com.

［9］ 國務(wù)院.國務(wù)院關(guān)于促進服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的意見.[EB/OL].（2015-01-16）[2015-03-16].http://www.gov.cn/zhengce/content/2015-01/16/content_9402.htm.

［10］ STEPHANIE O.10 Outsourcing Trends to Watch in 2015[EB/OL].（2015-01-05）[2015-03-03].http://www.cio.com/article/2864429/outsourcing/10-outsourcing-trends-to-watch-in-2015.html.