姚志剛

【摘 要】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，隨著信息技術(shù)的進(jìn)步應(yīng)運(yùn)而生，為企業(yè)集團(tuán)提升財(cái)務(wù)管理水平提供了發(fā)展方向，國(guó)內(nèi)外許多大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。文章通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概述，介紹了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)港口企業(yè)集團(tuán)的重要意義和構(gòu)建條件，同時(shí)通過(guò)三個(gè)階段闡述了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方案，力圖為港口企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供一些建議。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心； 港口企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）24-0043-04

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷增大，子公司、分公司各類(lèi)會(huì)計(jì)主體不斷增多，因此也帶來(lái)了信息不對(duì)稱(chēng)、決策效率低、管理難度大、重復(fù)投入多等問(wèn)題。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)中興起和推廣。本文對(duì)我國(guó)港口企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系進(jìn)行探討，并提出思考和建議。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是管理模式的創(chuàng)新，它通過(guò)將企業(yè)分散區(qū)域或法人的易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由一個(gè)中心進(jìn)行歸集處理，從而達(dá)到降低成本、提高效率等管理目的。其中歸集處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的中心就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center， FSSC），自20世紀(jì)80年代以通用、福特、杜邦為首的大型跨國(guó)企業(yè)推出以來(lái)，憑借其在控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度等方面的積極效應(yīng)，迅速贏得企業(yè)的青睞。美國(guó)《財(cái)富》世界500強(qiáng)中有86%的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。我國(guó)許多大型企業(yè)集團(tuán)，如中興通訊、聯(lián)想、海爾、中國(guó)電信等也紛紛建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

（一）減少財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本

目前，國(guó)內(nèi)港口企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，子公司數(shù)量較多并且均設(shè)有單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門(mén)，造成財(cái)務(wù)人員過(guò)多，人工成本較大。以國(guó)內(nèi)某港口集團(tuán)為例，其子公司數(shù)量超過(guò)250家，財(cái)務(wù)人員超過(guò)600人。通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將重復(fù)性的財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)由中心通過(guò)會(huì)計(jì)電算化等技術(shù)手段統(tǒng)一處理，將大大降低財(cái)務(wù)人員數(shù)量并減少財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。中興通訊作為我國(guó)最早搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)之一，其成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本下降了近50%。

（二）提升規(guī)范管理水平

由于財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)參差不齊，容易造成財(cái)務(wù)處理不規(guī)范，不能完全按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等要求準(zhǔn)確進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。同時(shí)，各子公司為了取得良好的考核績(jī)效，容易進(jìn)行財(cái)務(wù)舞弊，故意虛增或虛減經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由中心統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，有利于確保會(huì)計(jì)核算的規(guī)范化，并降低子公司的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，更好地對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)考核評(píng)價(jià)。

（三）降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

由于管理層級(jí)較長(zhǎng)，容易造成集團(tuán)總部與子公司的信息不對(duì)稱(chēng)，部分子公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力較弱，當(dāng)有潛在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)不能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)并提前應(yīng)對(duì)，有可能造成子公司陷入風(fēng)險(xiǎn)漩渦。外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)集團(tuán)評(píng)級(jí)時(shí)，一般將整個(gè)集團(tuán)包括子公司進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，但一個(gè)子公司出現(xiàn)銀行違約、涉訴等風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)，將對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生不利影響。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，有利于集中高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人員確定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，提升集團(tuán)整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（四）提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心接受和處理各子公司的經(jīng)營(yíng)信息，擁有所有交易數(shù)據(jù)，并具備專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員，有利于借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行合理分析，從而找到有效業(yè)務(wù)和無(wú)效成本，做強(qiáng)做大有效業(yè)務(wù)，努力降低無(wú)效成本。同時(shí)，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況較差、對(duì)企業(yè)價(jià)值沒(méi)有貢獻(xiàn)的子公司及時(shí)提出處理建議，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰，從而提高企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)能力。

（五）具備良好先天條件

港口企業(yè)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，主要為散雜貨業(yè)務(wù)、集裝箱業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)（下文均以該四大業(yè)務(wù)作為探索依據(jù)），業(yè)務(wù)模式單一，便于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定了良好的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般需要業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理可以標(biāo)準(zhǔn)化，許多大型企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)類(lèi)型較多，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建存在較大障礙，但港口企業(yè)集團(tuán)能較好滿(mǎn)足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建條件。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建條件

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是對(duì)港口企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新和變革，不僅僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)處理技術(shù)的改進(jìn)，更是一次觀(guān)念、流程、組織、人員的全面再造升級(jí)過(guò)程，需要企業(yè)集團(tuán)上下一心打破現(xiàn)有環(huán)境、心理、文化、個(gè)人障礙。

（一）戰(zhàn)略定位是首要前提

戰(zhàn)略定位是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，首先要考慮的內(nèi)容。評(píng)估分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的愿景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建至關(guān)重要，清晰的愿景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更好地服務(wù)構(gòu)建方案及執(zhí)行目標(biāo)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)定位與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略合理確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用定位，并以此為起點(diǎn)，合理設(shè)計(jì)構(gòu)建方案，配備戰(zhàn)略資源，并在集團(tuán)范圍內(nèi)予以明示，由“一把手”牽頭組織實(shí)施。

（二）流程再造是重要基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的所有業(yè)務(wù)都需要流程驅(qū)動(dòng)和實(shí)施，因此標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要基礎(chǔ)。港口企業(yè)集團(tuán)要首先對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，使其業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、人員配備標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)編制標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，并對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)流程進(jìn)行修改完善，使其與實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應(yīng)。同時(shí)，需要特別注意，標(biāo)準(zhǔn)化的流程不是一成不變的，當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化流程不一定適合未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，因此要定期根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況對(duì)流程進(jìn)行跟蹤再造，使其不斷完善。

（三）信息技術(shù)是業(yè)務(wù)保障

信息技術(shù)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)工具。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化流程、運(yùn)營(yíng)管理制度、管控措施要求等內(nèi)容通過(guò)信息系統(tǒng)進(jìn)行操作，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)核心。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”“云技術(shù)”的提出和實(shí)現(xiàn)，港口企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所要求的信息技術(shù)完全可以得到滿(mǎn)足。目前，港口企業(yè)集團(tuán)普遍都實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化，部分企業(yè)集團(tuán)也有自己的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，這些條件為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的搭建奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

（四）業(yè)務(wù)培訓(xùn)是組織保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將財(cái)務(wù)人員從繁雜的會(huì)計(jì)核算工作中解脫出來(lái)，但并不意味著財(cái)務(wù)人員可以高枕無(wú)憂(yōu)，其實(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求將會(huì)進(jìn)一步提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，財(cái)務(wù)人員的職能將從“賬房先生”轉(zhuǎn)為“價(jià)值創(chuàng)造者”，即不再?gòu)氖潞?jiǎn)單重復(fù)的會(huì)計(jì)核算工作，而是從事財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理、財(cái)務(wù)分析等更為高級(jí)的工作，財(cái)務(wù)人員將通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)，分析子公司經(jīng)營(yíng)情況，提出管控和投資建議，成為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。這就要求財(cái)務(wù)人員要具備更為出色的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)就是必不可少的，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)系統(tǒng)操作人員甚至業(yè)務(wù)操作人員的培訓(xùn)，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念深入一線(xiàn)員工的心里，因此業(yè)務(wù)培訓(xùn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的組織保障。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建方案

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建要符合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，下面提出港口企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展的三個(gè)階段。

（一）賬務(wù)處理歸集

1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按散雜貨業(yè)務(wù)、集裝箱業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分類(lèi)歸集核算，各子公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)，并分別納入不同業(yè)務(wù)板塊，各子公司賬務(wù)歸集至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理，各子公司不再進(jìn)行賬務(wù)處理，只安排專(zhuān)人進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù)工作，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心月末對(duì)四大業(yè)務(wù)板塊和子公司財(cái)務(wù)情況進(jìn)行反饋。

2.組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖1）

（1）集團(tuán)總裁指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)部工作，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)送的信息，了解集團(tuán)四大業(yè)務(wù)板塊及各子公司經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)問(wèn)題突出的子公司進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，幫助其解決經(jīng)營(yíng)困難，并對(duì)重大事項(xiàng)提出決策建議，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向集團(tuán)總裁定期匯報(bào)集團(tuán)四大業(yè)務(wù)板塊及各子公司經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，重點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，提出管理建議，并指導(dǎo)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作。

（3）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的賬務(wù)處理，并定期向集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)告整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，組織指導(dǎo)各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù)。

（4）子公司安排專(zhuān)職人員負(fù)責(zé)數(shù)量錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù)，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確、無(wú)誤，運(yùn)行有效。

（二）財(cái)務(wù)管理集中

1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下搭建資金管控子中心、賬務(wù)處理子中心和分析評(píng)價(jià)子中心。集團(tuán)按業(yè)務(wù)實(shí)施事業(yè)部制管理，分別成立散雜貨業(yè)務(wù)事業(yè)部、集裝箱業(yè)務(wù)事業(yè)部、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)事業(yè)部、代理業(yè)務(wù)事業(yè)部，四大事業(yè)部作為集團(tuán)四大利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)四大事業(yè)部全面負(fù)責(zé)集團(tuán)各子公司的財(cái)務(wù)管理，由中心對(duì)子公司資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一進(jìn)行賬務(wù)處理、統(tǒng)一進(jìn)行經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的全面共享，集團(tuán)總部可以通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心控制四大事業(yè)部及各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2.組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖2）

（1）集團(tuán)總裁管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)其他方面維護(hù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行，并通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心報(bào)送的信息，了解集團(tuán)四大事業(yè)部及各子公司經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)問(wèn)題突出的子公司進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，幫助其解決經(jīng)營(yíng)困難，并為重大事項(xiàng)決策提供建議，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)下屬三大子中心的運(yùn)營(yíng)與管理，提出資金管控、賬務(wù)處理、分析評(píng)價(jià)的原則及方法，收集整理三大子中心反饋的信息，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)報(bào)告并向集團(tuán)總裁進(jìn)行報(bào)送，為重大事項(xiàng)決策提供支持材料。

（3）資金管控子中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金籌集及調(diào)配，通過(guò)財(cái)務(wù)公司對(duì)四大事業(yè)部及各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，各子公司資金統(tǒng)一歸集至財(cái)務(wù)公司，各單位收入賬戶(hù)中每日無(wú)余額，各子公司提前報(bào)送用款計(jì)劃，由財(cái)務(wù)公司按時(shí)將相應(yīng)款項(xiàng)劃撥至各子公司支出賬戶(hù)。同時(shí)，由資金管控子中心統(tǒng)一與銀行等外部機(jī)構(gòu)溝通，進(jìn)行籌融資活動(dòng)。

（4）賬務(wù)處理子中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體賬務(wù)處理，通過(guò)集團(tuán)會(huì)計(jì)部對(duì)各子公司賬務(wù)處理進(jìn)行統(tǒng)一管理，各子公司安排專(zhuān)職人員負(fù)責(zé)數(shù)量錄入、單據(jù)處理及系統(tǒng)維護(hù)，確保賬務(wù)處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確、安全、可靠。集團(tuán)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)編制賬務(wù)處理子中心的賬務(wù)處理程序，并根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等相關(guān)政策變化對(duì)賬務(wù)處理程序進(jìn)行完善更新。同時(shí)，形成集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，指導(dǎo)子公司進(jìn)行稅務(wù)籌劃、數(shù)據(jù)錄入等工作。每月向四大事業(yè)部及各子公司反饋財(cái)務(wù)情況。

（5）分析評(píng)價(jià)子中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)分析及評(píng)價(jià)工作，根據(jù)集團(tuán)會(huì)計(jì)部提供的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行分析，尋找經(jīng)營(yíng)異常的子公司，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，區(qū)分有效業(yè)務(wù)和無(wú)效成本，提出改善經(jīng)營(yíng)建議。同時(shí)，根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)情況對(duì)其進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，為績(jī)效考核提供支持依據(jù)。定期向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心反饋四大事業(yè)部及各子公司分析評(píng)價(jià)結(jié)果。

（6）四大事業(yè)部全面負(fù)責(zé)四大業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，作為集團(tuán)的利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)管理控制其所屬子公司，避免其內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)集團(tuán)整體利益，同時(shí)向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)在各子公司中有效運(yùn)行，根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的報(bào)告，對(duì)有問(wèn)題的子公司進(jìn)行整頓，貫徹落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略。

（三）構(gòu)建全面服務(wù)共享平臺(tái)

1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

搭建財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺(tái)，下設(shè)收入、成本、賬務(wù)、資金、考評(píng)五大中心，中心分別與業(yè)務(wù)共享、物資供應(yīng)、賬務(wù)處理、資金管控和人力資源五大系統(tǒng)對(duì)接，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面信息化，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)可以全面了解集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)情況。集團(tuán)設(shè)立散雜貨業(yè)務(wù)控股公司、集裝箱業(yè)務(wù)控股公司、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)控股公司和代理業(yè)務(wù)控股公司，將四大控股公司作為集團(tuán)下屬二級(jí)子集團(tuán)，全面協(xié)調(diào)推動(dòng)四大業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資源的有效整合，進(jìn)一步激發(fā)集團(tuán)活力。

2.組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖3）

（1）集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺(tái)，協(xié)調(diào)各方維護(hù)財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺(tái)的有效運(yùn)行，根據(jù)財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺(tái)提出的運(yùn)營(yíng)建議，進(jìn)行重大事項(xiàng)決策。

（2）財(cái)務(wù)服務(wù)共享平臺(tái)綜合收入、成本、賬務(wù)、資金、考評(píng)五大中心的報(bào)告，掌握集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)情況，并及時(shí)提出運(yùn)營(yíng)建議。

（3）收入中心與業(yè)務(wù)共享系統(tǒng)對(duì)接，負(fù)責(zé)進(jìn)行外部客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，統(tǒng)一收集整理客戶(hù)需求，在業(yè)務(wù)共享系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)布，由各控股公司組織各子公司競(jìng)爭(zhēng)獲得業(yè)務(wù)或由各控股公司統(tǒng)一調(diào)配岸線(xiàn)資源，安排合理的子公司進(jìn)行操作。提高子公司的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，避免私下相互壓價(jià)，損害集團(tuán)整體利益。同時(shí)，收入中心與業(yè)務(wù)共享系統(tǒng)對(duì)接，確保集團(tuán)層面了解各子公司的業(yè)務(wù)情況，避免業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息不一致的情況，杜絕子公司故意粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行舞弊。

（4）成本中心與物資供應(yīng)系統(tǒng)對(duì)接，各子公司向其控股公司報(bào)送物資需求計(jì)劃，控股公司審核通過(guò)后報(bào)送物資供應(yīng)系統(tǒng)，由成本中心尋找符合條件的供應(yīng)商，在物資供應(yīng)系統(tǒng)中投標(biāo)競(jìng)價(jià)，從而確定最佳供貨商，有效控制集團(tuán)物資采購(gòu)成本，并且避免招投標(biāo)中腐敗問(wèn)題的產(chǎn)生，同時(shí)由成本中心代表集團(tuán)與供應(yīng)商談判，提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。

（5）賬務(wù)中心與財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)對(duì)接，基本職能參照第一階段財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（6）資金中心與資金管控系統(tǒng)對(duì)接，資金中心負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金統(tǒng)一籌融資，代表集團(tuán)統(tǒng)一與銀行等外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行談判，確定融資價(jià)格及條件，在資金管控系統(tǒng)中進(jìn)行發(fā)布，各子公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況擬定融資方案報(bào)其控股公司審核通過(guò)后，向資金中心申請(qǐng)?zhí)峥睿少Y金中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)銀行放款。由資金中心代表集團(tuán)與銀行談判，將提高對(duì)銀行的議價(jià)能力，有利于降低集團(tuán)整體融資成本，確保集團(tuán)資金鏈安全，避免流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（7）考評(píng)中心與人力資源系統(tǒng)對(duì)接，考評(píng)中心負(fù)責(zé)對(duì)四大控股公司和各子公司進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并向財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行報(bào)告。考評(píng)中心統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行招聘，同時(shí)將子公司的招聘信息通過(guò)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一發(fā)布，促進(jìn)集團(tuán)外部和內(nèi)部的人才流動(dòng)，并且負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)員工進(jìn)行培訓(xùn)，為集團(tuán)發(fā)展提供人才基礎(chǔ)。

（8）四大控股公司作為四大業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)主體，全面負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，負(fù)責(zé)管理控制其所屬子公司，避免其內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)集團(tuán)整體利益，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)、各中心及系統(tǒng)在各子公司中有效運(yùn)行，做強(qiáng)做大核心業(yè)務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)信息技術(shù)手段，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)歸集處理，加強(qiáng)了港口企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，最大限度地降低了人為因素對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的影響，將重復(fù)繁雜的會(huì)計(jì)核算通過(guò)技術(shù)手段進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范操作，將大部分財(cái)務(wù)人員從中解放出來(lái)，進(jìn)行更為高端的分析、研究、管控工作。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)工作要有效借助現(xiàn)代化技術(shù)手段，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式的升級(jí)，財(cái)務(wù)人員角色的變更，將財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。同時(shí)，財(cái)務(wù)活動(dòng)在港口企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中應(yīng)得到更多的重視，將財(cái)務(wù)活動(dòng)管控作為集團(tuán)管控的一條主線(xiàn)，并與業(yè)務(wù)、人力等其他活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大價(jià)值。

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