李海燕

什么樣的組織才能夠用HRBP這種崗位？

這個崗位到底應該具備哪些勝任能力？

最近，很多HR微信群，從事或準備從事HRBP（即人力資源業(yè)務合作伙伴）的人，都在不斷地問及一個問題：到底他們適合做HRBP嗎？能夠勝任HRBP嗎？

10年前，我就在組織中運用了這個角色，而一個好的HRD原本就是一個大BP（業(yè)務合伙）。我總結出七項勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務、澄清問題、建立關系、結果導向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力，從這七方面來談談對HRBP勝任力的看法。

勝任力之一：聚焦客戶

現在人人談互聯網思維，我認為就是用戶思維、體驗思維，歸根結底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業(yè)中人力資源部門應該服務的客戶是誰？有的說是員工。有的HR認為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時具備服務職能。

事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務經理、公司高管、甚至總裁、老板等。當然，能夠把員工當成客戶已經不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的？與其經常抱怨員工難管，要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問題？

目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個經營部門，因為只有需要你自負盈虧時，攤派制的行為習慣才能轉化為客戶思維。這時不得不考慮：你設計的產品是業(yè)務部門所需的嗎？如果無人埋單，你將毫無價值！這也是人力資源部經常說的，“組織、機制改變人的行為”吧。

當然，聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉自身角色，知道自己存在的價值，這個時候你不會設計一個績效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務部門，而是認真了解業(yè)務部門的需求，明確績效考核到底能夠幫助業(yè)務部門解決哪些問題，讓業(yè)務部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶！

勝任力之二：理解業(yè)務

我給企業(yè)做咨詢時發(fā)現一個現象，一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速了解業(yè)務非常有好處。

而這位人力資源負責人，也覺得只要在銷售部門幫助負責人做一做人員管理，就對人和業(yè)務都會了解。

我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學科，看菜譜學也不能完全掌握。如果有機會深入一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業(yè)務部門平等對話，不再是門外漢。

但問題又來了，很多HR是從參加工作開始就從事HR工作，沒有輪崗的機會，是不是就不能做好HR呢？其實不是。只要你有心，愿意多花時間去參加業(yè)務會議，多與員工和業(yè)務領導溝通，就能得到很多有效的信息，也會逐漸了解業(yè)務情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫通，了解業(yè)務并不是難事。

對于人力資源從業(yè)者來說，之所以不理解業(yè)務，是因為沒有主動溝通，而只是被動接受或簡單迎合。因此，理解業(yè)務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考，一定要跨越這個鴻溝！而BP意為業(yè)務伙伴，可見理解業(yè)務是前提，否則何談伙伴？

勝任力之三：澄清問題

當你幫助業(yè)務部門解決問題的時候，效果并不好的原因是什么？其實更多的是因為你沒有幫業(yè)務部門真正澄清問題。

在我做顧問的一家企業(yè)的經營分析會上，每個業(yè)務老總都在匯報結束后，指出其他部門的很多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一個問題是：請問，這個會議的目的是什么（難道是批斗會）？第二個問題：你們剛才說的都是問題嗎？

這么舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：

第一，是你的問題還是別人的問題？

我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎？從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然，別人的問題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見才有價值。

第二，是現實的問題還是演繹的問題？

我們很多時候會說一些話，比如某個員工會對領導說，大家都認為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦？我會把它轉為現實的問題，即請問大家是誰？都有誰說了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經常在自省，我們問的都是現實的問題嗎？

第三，是將來的問題還是過去的問題？

很多人往往會說，“我原來就是這么干的?！逼鋵嵲瓉硪呀浭沁^去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來。在分析問題時，我們要看清楚，到底哪些是對未來產生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經驗里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題？如果BP能夠幫助業(yè)務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經不遠。而HRBP一定要具備這個素質。問題澄清以后，解決方案可以交給COE（專家中心）完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

以上這三項是我認為HRBP具備的最重要的勝任力。下期將接著談另外四個勝任力指標。管理（待續(xù)）

責任編輯：莊文靜