林海

摘 要：近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)浪潮不斷掀起，各國(guó)企業(yè)為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等因素紛紛加入并購(gòu)浪潮。但從目前的案例來(lái)看，只有35%左右能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。究其原因，人力資源整合不當(dāng)始終是重要因素之一。本文從人力資源管理方面對(duì)企業(yè)并購(gòu)中失敗原因進(jìn)行了分析，并就如何提高并購(gòu)成功率的策略進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源；策略

一、引言

并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)、增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)更大利潤(rùn)的重要手段。近幾年在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的影響下，各國(guó)企業(yè)為了謀求自身的發(fā)展更是不斷地掀起并購(gòu)浪潮。美國(guó)《財(cái)富》雜志2000年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有3/4的并購(gòu)活動(dòng)所產(chǎn)生的并購(gòu)收益不足以彌補(bǔ)其并購(gòu)成本。另?yè)?jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，并購(gòu)后6-8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降；并購(gòu)后3年的時(shí)間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。眾多數(shù)據(jù)說(shuō)明，雖然企業(yè)并購(gòu)的初衷是好的，但是結(jié)果往往不盡如人意。在很多企業(yè)的兼并收購(gòu)過(guò)程中，往往著重考慮的是財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)因素，人力資源相關(guān)因素考慮得相對(duì)較少。其實(shí)，在很多企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，人力資源因素經(jīng)常起著至關(guān)重要的作用。這是因?yàn)橹挥袕娜肆Y源角度審視并購(gòu)的全過(guò)程，才能發(fā)現(xiàn)并購(gòu)過(guò)程中的一些關(guān)鍵問(wèn)題所在，從而避免并購(gòu)失敗。本文將從人力資源管理角度簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)失敗的原因并提出解決相應(yīng)問(wèn)題的策略。

二、企業(yè)并購(gòu)中面臨的人力資源問(wèn)題

1、人員流失問(wèn)題

根據(jù)有關(guān)研究資料顯示：32%的被并購(gòu)公司的一版管理人員在三年內(nèi)離開(kāi)了公司，而另有25%和55%的高層管理人員分別在半年到三年內(nèi)離職，而且通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀的人才會(huì)最先離職。造成關(guān)鍵人才流失的原因很多：某些人員擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗；被并購(gòu)的企業(yè)員工產(chǎn)生消極或不正常的心理預(yù)期，而管理者則擔(dān)心被并購(gòu)后個(gè)人地位下降、原來(lái)的權(quán)力喪失；不喜歡并購(gòu)方的管理制度和企業(yè)文化等等。這些憂慮與擔(dān)心會(huì)使企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)購(gòu)并失去信心，從而有可能引起人員的大量流失。

2、企業(yè)文化沖突問(wèn)題

企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。良好的企業(yè)文化具有獨(dú)特性不可模范，它是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，由于兩種企業(yè)文化的碰撞肯定會(huì)出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體可表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)理念沖突，決策管理方面的沖突，價(jià)值觀方面的沖突，精神分化沖突。許多企業(yè)在并購(gòu)前，往往會(huì)仔細(xì)調(diào)查被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和管理狀況，而對(duì)企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)對(duì)企業(yè)并購(gòu)本身并沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，只考慮如何通過(guò)“并購(gòu)”來(lái)獲取經(jīng)濟(jì)利益、實(shí)現(xiàn)更大的利潤(rùn)，很多企業(yè)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的企業(yè)文化整合作用缺乏足夠的重視，忽視或者不進(jìn)行文化整合甚至把完全不適用的企業(yè)文化生硬的復(fù)制到被并購(gòu)企業(yè)，這樣很容易引起并購(gòu)雙方之間的矛盾，也很可能導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)的失敗。

3、有效溝通問(wèn)題

在整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)員工都很迫切想知道與并購(gòu)有關(guān)的最新進(jìn)展，想知道新整合后公司未來(lái)的發(fā)展方向，想知道自己在整合后新公司中的職位、薪金、福利待遇等是否有明顯的變化，但在并購(gòu)具體實(shí)踐中，這些問(wèn)題往往不能引起管理層的足夠重視，員工很難得到這方面的詳細(xì)信息，這樣就經(jīng)常造成各種小道消息和謠言通過(guò)非正式渠道傳播擴(kuò)散，從而使企業(yè)整體和大多數(shù)員工都充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安，最終很容易導(dǎo)致員工內(nèi)心對(duì)并購(gòu)的抵觸情緒，或失去對(duì)整個(gè)公司管理層的信任。隨著員工自我保護(hù)意識(shí)的加強(qiáng)以及對(duì)管理層信任度的下降，并購(gòu)方管理層的任何說(shuō)法都會(huì)引起員工對(duì)其真實(shí)性的懷疑。

4、差別對(duì)待自有員工與被并購(gòu)企業(yè)員工

許多企業(yè)在完成并購(gòu)后會(huì)對(duì)吸收的被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行差別對(duì)待，被并購(gòu)企業(yè)的員工無(wú)法獲得與企業(yè)自有員工一樣的福利，他們的工作能力也可能不被認(rèn)可。企業(yè)習(xí)慣從自己一手培養(yǎng)的核心人才中抽調(diào)人員去到關(guān)鍵崗位特別是管理崗位中任職，而不信任被并購(gòu)企業(yè)的原有人才。但是這樣的空降兵往往與原有的員工缺乏默契，直接導(dǎo)致組織效率的下降。這樣的差別也很容易引起員工的反感，降低員工的工作積極性，甚至?xí)l(fā)員工大規(guī)模的離職，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

三、企業(yè)并購(gòu)中的人力資源策略

1、重要核心員工的保留

企業(yè)并購(gòu)一個(gè)很重要的目的就在于提高并購(gòu)后企業(yè)的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)很大一部分取決于企業(yè)擁有優(yōu)秀的人力資源儲(chǔ)備，這就意味著在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中注重對(duì)優(yōu)秀或核心人員的留用至為重要。為了保留被并購(gòu)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和核心員工，企業(yè)高層管理者們必須盡早制定對(duì)核心員工的保留方案，尤其應(yīng)重點(diǎn)考慮不同的企業(yè)文化、薪資差異、福利待遇等問(wèn)題。在具體實(shí)踐過(guò)程中，并購(gòu)方應(yīng)注意首先掌握被并購(gòu)企業(yè)員工的各種信息，包括員工的年齡構(gòu)成、性格特點(diǎn)、職業(yè)特長(zhǎng)等；還要仔細(xì)評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的核心員工或關(guān)鍵人員，估算其離開(kāi)可能給企業(yè)帶來(lái)的損失；管理層應(yīng)該及時(shí)向他們傳遞公司對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的規(guī)劃設(shè)想，并不斷表達(dá)希望他們留下來(lái)的想法。這樣才能激發(fā)核心員工產(chǎn)生自己在新公司未來(lái)發(fā)展前途的安全感、對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感、對(duì)自己本職崗位工作的責(zé)任感和使命感。

2、正確對(duì)待文化差異

既然不同企業(yè)的文化差異是不可避免的，那么我們要做的就是在企業(yè)并購(gòu)后將差異可能引起的沖突降到最合適的范圍內(nèi)。首先，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，引導(dǎo)員工適應(yīng)新文化。其次，文化不是一朝一夕形成的，所以要改變它也有一定的難度。不應(yīng)該一味要求員工迅速改變觀念，而忽略他們對(duì)于企業(yè)文化的自我認(rèn)知。應(yīng)允許與并購(gòu)后企業(yè)文化沒(méi)有太大沖突的文化存在，只要是積極向上的文化氛圍，就算是有一定的差異也不會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用。

3、加強(qiáng)員工溝通

在保留住核心員工之后，并購(gòu)雙方要進(jìn)行全面的溝通和交流，這些溝通交流主要包括股東和高層管理者的溝通交流、高層管理者和普通員工層的溝通交流、企業(yè)內(nèi)部和外部（主要是客戶）的溝通。股東和高層管理者的溝通必須是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，主要目的是讓高層管理者了解企業(yè)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)、人力資源狀況以及各項(xiàng)規(guī)章制度，使雙方利益趨于一致。高層管理者和普通員工層溝通時(shí)，一般會(huì)采取比較正式溝通的方式，例如安排一系列的員工溝通會(huì)議，讓普通員工層能及時(shí)了解整個(gè)并購(gòu)的進(jìn)程及發(fā)展階段，如公司股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向等，同時(shí)注意及時(shí)消除普通員工的種種顧慮，如工作地點(diǎn)的變遷、是否會(huì)有裁員的計(jì)劃、自身福利待遇是否有變化等員工們關(guān)心的問(wèn)題。這樣不僅能緩解大量普通員工情緒上的波動(dòng)，還能有效防止關(guān)鍵人才的流失。

4、知人善用，合理配置人才

合適的人應(yīng)該被放在合適的崗位上，企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)該適當(dāng)留用關(guān)鍵人才，而不是一味信任空降兵。被留用的人才對(duì)于工作的環(huán)境更熟悉，技術(shù)也更嫻熟，工作能更順利地開(kāi)展。特別是在混合并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)所在的行業(yè)完全不相關(guān)，自有的人才存在行業(yè)差異，外聘人員又會(huì)產(chǎn)生很大的費(fèi)用，這就更需要留用被并購(gòu)企業(yè)的人才去進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理工作。而且信任是有相互作用的，經(jīng)歷企業(yè)并購(gòu)的員工被委以重任后更容易產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的信任感，有利于建立與企業(yè)間的忠誠(chéng)度。但是，合理配置人才不意味著一味包容原有員工。應(yīng)該建立完善的考核制度，對(duì)于經(jīng)一段時(shí)間努力后仍無(wú)法達(dá)到企業(yè)要求的，比如完全不適應(yīng)新的企業(yè)文化的員工，就應(yīng)該考慮與其解除勞動(dòng)關(guān)系。與此同時(shí)，對(duì)待被并購(gòu)企業(yè)員工的福利待遇一定要與原企業(yè)員工的水平保持公平一致，甚至是有所傾斜，這樣才能避免給被并購(gòu)企業(yè)員工造成不公平的感覺(jué)。

四、結(jié)束語(yǔ)

雖然并購(gòu)沒(méi)能帶來(lái)期望中的回報(bào)，可是現(xiàn)階段各企業(yè)對(duì)于并購(gòu)活動(dòng)仍然趨之若鶩，渴望通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得發(fā)展。那么在此過(guò)程中，就不該忽視人力資源管理。

企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理問(wèn)題，就是兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)由于發(fā)生并購(gòu)行為而引發(fā)的不同背景下的人力資源的文化（價(jià)值觀、行為方式等）、管理模式等的融合，并在法律制度的保障之下，形成共同的目標(biāo)、愿景和團(tuán)隊(duì)凝聚力的過(guò)程。

我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，穩(wěn)定的人力資源將給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須充分發(fā)揮人力資源管理的極端重要性。（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）