藍(lán)文婷　張浩

2015年百威英博（ABI）以44億英磅并購SAB，終于締造出全球最大的啤酒公司。百威經(jīng)過多年耕耘終于收獲碩果，在中國市場，百威英博也為成為最重要的啤酒生產(chǎn)商之一。從2011年開始，百威啤酒在中國啟動高速擴(kuò)張戰(zhàn)略，分別華北、中原、西南、東北、華南相繼建廠或擴(kuò)建。到2016年預(yù)計(jì)產(chǎn)能將達(dá)400萬噸。這對于一個(gè)價(jià)格較高的高端品來說如此巨大的產(chǎn)能令人測目，不得不稱之為“百威現(xiàn)象”。其實(shí)百威啤酒是中國市場的后來者，1995才在中國武漢通過收購的形式建立了第一家工廠，年產(chǎn)能不過10萬噸。當(dāng)時(shí)的中國市場已是群雄割劇，其他外資品牌也早已布局中國。在早期不利的局面下發(fā)展到今天，百威已是年輕人心目中的高端啤酒第一品牌，那么百威啤酒是如何占領(lǐng)市場的呢？本文將從產(chǎn)品定位策略、營銷渠道策略、信息化戰(zhàn)略等三個(gè)方面解讀其成功密碼。

一、靈活而精準(zhǔn)的品牌定位策略綜合運(yùn)用

百威啤酒的巨大成功，除了它確實(shí)是國際首屈一指的高品外，與其高明的品牌策略有著重要關(guān)系。品牌定位策略是指企業(yè)對其產(chǎn)品賦予差別化特色使產(chǎn)品在消費(fèi)者中樹立與眾不同的形象。產(chǎn)品定位策略要求在產(chǎn)品的形狀、成份、品質(zhì)、品牌、包裝、價(jià)格等直觀方面得以充分體現(xiàn)，以及滿足顧客在豪華、活力、成功、雅淡、樸素、可靠等各種精神上和實(shí)用上的需求，以求得顧客的認(rèn)同。常用的品牌定位策略有：1.功效定位策略，這一策略以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功效為訴求，是品牌定位的主要形式；2.品質(zhì)定位策略，這一策略以產(chǎn)品優(yōu)良的或獨(dú)特的品質(zhì)為訴求；3.情感定位策略，這一策略著重將人類情感中的人文關(guān)懷、牽掛、溫馨、友愛等情感內(nèi)涵融入品牌，顧客在使用產(chǎn)品的體驗(yàn)中獲得心理上的認(rèn)同感，最終贏得消費(fèi)者對其品牌的忠誠。；4.企業(yè)理念定位策略，這一策略講求用企業(yè)獨(dú)具個(gè)性的經(jīng)營理念和企業(yè)精神作為品牌的定位；5.高級群體定位策略，這一策略借助特定人群的聲望、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品是高級群體的選擇，從而提高品牌的形象，獲得消費(fèi)者的信任；6.首席定位策略，這一策略強(qiáng)調(diào)品牌在同行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)性、專業(yè)性地位，就像百威啤酒所宣稱的“全世界最大，最有名的美國啤酒”，讓消費(fèi)者印象深刻；8.質(zhì)量/價(jià)格定策略，即將品牌質(zhì)量和價(jià)格結(jié)合起來打造品牌定位；9.生活情調(diào)定位策略，生活情調(diào)定位就是讓顧客在使產(chǎn)品的體驗(yàn)過程中能體味出一種優(yōu)雅、愜意的生活情調(diào)和感受，將其品牌入消費(fèi)者的生活中，使品牌生活化。

百威啤酒成功的一因素就是靈活的運(yùn)用了定位策略。在美國本土，百威的品牌定位是一個(gè)大眾品牌，產(chǎn)品線很長，包括了高、中、低所有市場，并且高檔與中低檔啤酒的差價(jià)并沒有拉開，只有20%上下，這樣的策略是和它在美國的壟斷地位相適應(yīng)的，因?yàn)樵诠杨^市場中盡量覆蓋所有的產(chǎn)品線有利于利潤最大化。而在過去的十多年當(dāng)中，百威啤酒在中國一直以其高端形象示人，在中國喝百威啤酒是一種身份的象征。遲來的百威啤酒在中國這個(gè)擁有幾百家啤酒廠的同質(zhì)競爭市場中，定位高端無疑是個(gè)聰明的策略，這意味著一方面競爭對手突然由幾百個(gè)銳減到個(gè)位數(shù)，另一方面百威也無需在以拼價(jià)格著稱的中國市場和廉價(jià)的地方性啤酒比拼消耗體力，同時(shí)，這也使百威在較小的產(chǎn)能下，累積起巨額利潤。

二、營銷渠道扁平化和渠道成員伙伴化策略

營銷渠道策略是整個(gè)營銷系統(tǒng)的最重要組成部分，它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重大意義。是企業(yè)營銷的核心要素。營銷渠道策略包括渠道的拓展方向、分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理、區(qū)域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力等多個(gè)方面。

百威成功的第二個(gè)因素就是它采取了營銷渠道扁平化和渠道成員伙伴化策略。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，以追求自身利潤最大化為目的，有時(shí)甚至以破壞渠道的整體利益為代價(jià)。在伙伴化銷售渠道中，廠商和經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，使分散獨(dú)立的經(jīng)銷商形成一個(gè)利益共同體，渠道成員實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益的同時(shí)也為整體的目標(biāo)努力。銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，廠商直接向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。省掉多余的中間環(huán)節(jié)。銷售渠道最多三層，銷售網(wǎng)點(diǎn)則可以增多。銷售渠道變短，使廠商對渠道的控制力加強(qiáng)；銷售網(wǎng)點(diǎn)增多，有利于產(chǎn)品的銷量。

百威要求經(jīng)銷商做直銷。一般的啤酒廠商的產(chǎn)品被送達(dá)消費(fèi)者之前，要經(jīng)過從廠商到各級代理等四、五層的傳遞，而百威扁平化渠道只需經(jīng)過三層傳遞，即百威啤酒廠→地區(qū)經(jīng)銷商→零售商。這樣一方面大大減少中間層分食利潤，另一方面強(qiáng)化了百威對渠道的控制，更強(qiáng)化了服務(wù)力度。最終提升百威的品牌形象。百威認(rèn)為當(dāng)消費(fèi)品市場發(fā)展成熟后，如果經(jīng)銷商光靠批發(fā)賺取利潤、而不建設(shè)自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，那么這樣的經(jīng)銷商最終會因沒有附加值被淘汰。所以經(jīng)銷商為百威做直銷，表面上是為百威出力，最終也是為自己出力。百威對經(jīng)銷商承諾：隨著銷量的擴(kuò)大，利潤率不會降低。為百威做直銷變成一相當(dāng)有賺頭的事。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，經(jīng)銷商們的實(shí)力隨著百威一起成長。

三、超前的信息化戰(zhàn)略

早在1997年，百威就花巨資量身打造了“BUDNET”ERP系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)框架下，百威的零售商使用互聯(lián)網(wǎng)處理銷售訂單，并收集競爭對手的營銷動向，然后由經(jīng)銷商將所有零散的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，每天實(shí)時(shí)地傳輸給百威公司。百威的品牌經(jīng)理們通過分析這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)及時(shí)對策略作出調(diào)整，再向經(jīng)銷商發(fā)出新的反饋，銷售人員根據(jù)反饋信息及時(shí)調(diào)整存貨和產(chǎn)品配額，形成良性互動。讓百威公司可以真正做到知已知彼，并實(shí)時(shí)調(diào)整策略，百威啤酒通過這些精準(zhǔn)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和信息可以隨時(shí)地調(diào)整和制定有針對性的促銷方案，生產(chǎn)有符合潮流的產(chǎn)品，滿足當(dāng)今分眾時(shí)代啤酒市場極為細(xì)分的各種消費(fèi)群體對產(chǎn)品的差異化需求，即時(shí)反饋，迅速反應(yīng)，創(chuàng)造出無語倫比的競爭優(yōu)勢。和中國的啤酒企業(yè)相比，百威啤酒的管理真正做到時(shí)了數(shù)字化、信息化，以量定產(chǎn)，廣告投放之前也都經(jīng)過量化地分析和演算，市場的消費(fèi)趨向也是通過數(shù)據(jù)挖掘做出具有前瞻性的判斷。百威公司比其他的啤酒企業(yè)更精準(zhǔn)地知道市場的需求，在激烈的市場競爭中占盡先機(jī)，不斷鞏固其高端品牌的地位。

百威啤酒依靠它靈活而精準(zhǔn)的品牌定位策略、營銷渠道扁平化和渠道成員伙伴化策略、信息化戰(zhàn)略三大法寶在中國市場從不為人知的后來者到高端啤酒的第一品牌，取得了非凡的成功，百威啤酒的品牌營銷模式給我國的企業(yè)營銷模式帶來了有益的啟示。

（作者單位：賀州學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[2]王新業(yè).百威啤酒的營銷密碼[J].現(xiàn)代企業(yè)文化（上旬），2008-05-01