賈春玉　柴敏波

摘 要：為了解決新常態(tài)下寧波小企業(yè)如何進(jìn)行盈利模式創(chuàng)新問題，課題組對(duì)寧波小企業(yè)進(jìn)行走訪調(diào)研，收集、整理國內(nèi)外小企業(yè)成敗盈利模式，歸納總結(jié)小企業(yè)盈利模式成敗的共性問題。結(jié)合寧波的特點(diǎn)，依據(jù)盈利模式創(chuàng)新理論及其影響因素，提出采取柔道盈利模式、“互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)+金融”、“行業(yè)信息服務(wù)+按訂單采購+品牌經(jīng)營”、“中國客戶+核心電商+國外制造商”和“高新技術(shù)+市場細(xì)分”等盈利創(chuàng)新模式的對(duì)策與建議。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)；寧波；中小企業(yè)；盈利模式創(chuàng)新

盈利模式創(chuàng)新是未來數(shù)十年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主旋律，也是改變產(chǎn)業(yè)競爭格局的重要力量。盈利模式可稱為業(yè)務(wù)模式、商務(wù)模式等，簡而言之就是企業(yè)獲取利潤的手段和方法。管理學(xué)大師德魯克指出“當(dāng)今企業(yè)間的競爭，是商業(yè)模式的競爭”。目前，許多學(xué)者、企業(yè)家和政府都非常關(guān)注這一問題。2008年以來，世界經(jīng)濟(jì)增長乏力，市場需求不旺；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)已由粗放、規(guī)?？焖贁U(kuò)張進(jìn)入質(zhì)量與效益并重的新常態(tài)的低速增長型。眾多寧波小企業(yè)面臨生產(chǎn)成本上漲、市場萎縮、融資困難、競爭加劇、缺乏創(chuàng)新和盈利模式單一等困境。為了擺脫困境、抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，寧波小企業(yè)急需在盈利模式進(jìn)行創(chuàng)新，為此，我們根據(jù)影響盈利模式的因素，結(jié)合寧波小企業(yè)的特點(diǎn)，提出寧波小企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的對(duì)策與建議，供小企業(yè)和政府有關(guān)部門參考。

一、寧波小企業(yè)的特點(diǎn)

寧波小企業(yè)除了具有小企業(yè)的共性外（共性即：“船小掉頭快、可見縫插針”的優(yōu)勢和“實(shí)力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱”的劣勢），還具有“一早、二多、一少”的特點(diǎn)。一早是小企業(yè)起步早；二多是數(shù)量眾多、外貿(mào)企業(yè)多；一少是高新技術(shù)企業(yè)少。小企業(yè)起步早的原因是改革開放后，具有經(jīng)商傳統(tǒng)、敢為天下先精神和吃苦耐勞品質(zhì)的寧波人，迅速造就眾多“草根”小企業(yè)。數(shù)量多主要是因?yàn)閷幉ㄈ四７履芰?qiáng)，寧當(dāng)雞頭、不當(dāng)鳳尾，爭做老板的觀念根深蒂固。外貿(mào)企業(yè)多，重要原因一是寧波具有得天獨(dú)厚的港口優(yōu)勢；二是具有云游四海、敢闖天下、吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)；三是金融危機(jī)以前外貿(mào)回款快、不拖欠等原因。寧波小企業(yè)家也存在一些不足之處，敢為天下先冒險(xiǎn)精神不如溫州人；網(wǎng)絡(luò)人才、戰(zhàn)略眼光不如深圳和杭州。高新技術(shù)企業(yè)、高端人才和信息量少于深圳和杭州；創(chuàng)新觀念、改革步伐滯后于深圳和杭州（杭州出現(xiàn)較多盈利模式創(chuàng)新成功經(jīng)驗(yàn)）。

二、新常態(tài)下寧波小企業(yè)盈利模式的現(xiàn)狀及存在的問題

根據(jù)影響盈利模式選擇的主要因素（市場、員工或人才、技術(shù)、資金等因素），針對(duì)新常態(tài)下寧波小企業(yè)盈利模式現(xiàn)狀進(jìn)行走訪調(diào)研。課題組以問卷方式對(duì)寧波60個(gè)不同類型的小企業(yè)（機(jī)械制造、零配件、建筑材料、服裝、物流、貿(mào)易、餐飲等）進(jìn)行調(diào)查，收回有效問卷53份；此外，課題組成員與寧波部分小企業(yè)家和相關(guān)政府職能管理部門進(jìn)行座談，了解相關(guān)情況，得出調(diào)研結(jié)果如下：

1.寧波小企業(yè)盈利模式的現(xiàn)狀

調(diào)查問卷調(diào)查企業(yè)所采取的盈利模式，業(yè)主回答主要有：7.5%為直銷模式；7.5%為代理、代銷模式；7.5%為網(wǎng)絡(luò)模式；7.5%為進(jìn)出差價(jià)模式；7.5%為低成本模式；6%為設(shè)計(jì)制造銷售模式；2%為來料加工模式；2%為加盟模式。余下為不清楚盈利模式含義或?yàn)闊o效問卷。6.7%的企業(yè)無網(wǎng)絡(luò)主頁，57.7%的企業(yè)無E-mail或QQ聯(lián)系方式。

座談?wù){(diào)查顯示盈利模式創(chuàng)新較少，銷售以傳統(tǒng)為主、電商為輔。盈利模式單一、缺乏創(chuàng)新，以傳統(tǒng)為主、創(chuàng)新為輔。電子商務(wù)運(yùn)用比例雖然提高，但仍不樂觀。創(chuàng)新模式較少，電子商務(wù)形式較少，主要是B2B和B2C，其它形式幾乎沒有。小企業(yè)以制造業(yè)、物流業(yè)和外貿(mào)業(yè)為例，營銷主要在國內(nèi)建立營銷點(diǎn)，通過各種通訊手段聯(lián)系業(yè)務(wù)，在國外設(shè)點(diǎn)幾乎沒有。

2.存在的主要問題

從表1全部53個(gè)樣本看，39.6%的企業(yè)存在市場競爭激烈、需求不旺、不穩(wěn)等市場問題。30%的企業(yè)存在缺乏技術(shù)創(chuàng)新人才、招工難、員工（或人才）流動(dòng)大等員工問題。25%存在原材料成本上漲、工資上漲、生產(chǎn)成本高等成本問題。15%的企業(yè)存在工藝不先進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量不高、生產(chǎn)率不穩(wěn)定、技術(shù)升級(jí)難等技術(shù)問題。9.4%的企業(yè)存在資金周轉(zhuǎn)有困難、融資渠道單一等資金問題。7.5%存在規(guī)模問題，因?yàn)橐?guī)模小導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益差。

表1 新常態(tài)下寧波小企業(yè)存在的主要問題 單位：百分比

表2 高增長環(huán)境下寧波制造業(yè)小企業(yè)存在的主要問題 單位：百分比

從制造業(yè)23個(gè)小樣本看，有41%的企業(yè)存在員工（或人才）問題，33.3%存在市場問題，30%存在技術(shù)問題，26%存在成本問題。

制造業(yè)高增長環(huán)境下存在主要問題（參見表2）：創(chuàng)業(yè)期和成長期主要問題是資金、市場和技術(shù)；成熟期和衰退期主要問題是市場、技術(shù)、能力和員工（或人才）。

結(jié)論：低增長常態(tài)下除了市場、資金和技術(shù)外，新增問題是員工（或人才）和成本。企業(yè)行業(yè)不同、發(fā)展階段不同，面臨的主要問題差異也很大（如資金問題）。

三、部分小企業(yè)盈利模式創(chuàng)新成功的措施

1.蒙牛的柔道盈利模式

誕生于1999年的蒙牛，三年時(shí)間從千名之外的小企業(yè)躋身行業(yè)四強(qiáng)；三年時(shí)間打造“中國馳名商標(biāo)”；三年時(shí)間完成銷售額19.5倍的增長，成為《當(dāng)代經(jīng)理人》2002中國成長企業(yè)百強(qiáng)冠軍。蒙牛是成功運(yùn)用柔道戰(zhàn)略的典范。蒙牛利用移動(dòng)原則，硬是在伊利、光明等“地方諸侯”競爭的縫隙中迅速成長為中國乳業(yè)巨頭。首先蒙牛經(jīng)過縝密分析選擇了一個(gè)中價(jià)位的液態(tài)鮮奶市場，找到了自己的競爭領(lǐng)域。兩年后，“蒙牛”鮮奶的銷量名列全國第一。此外，蒙牛的逆向經(jīng)營模式也很好地界定了自己的競爭領(lǐng)域。企業(yè)成立之初，牛根生沒有像其它乳品企業(yè)一樣，到處圈地，占領(lǐng)奶源，而是先做市場。這樣避免了與大企業(yè)面對(duì)面的競爭。然后蒙牛采取悄然進(jìn)入策略。蒙牛開展電話訂購和網(wǎng)上訂購、送貨上門的營銷模式。借用電子商務(wù)網(wǎng)以及家庭飲用水配送網(wǎng)建立了獨(dú)特的銷售網(wǎng)絡(luò)，使“蒙牛”在牛奶競爭處于高度壟斷的上海市場中站住腳，市場份額不斷擴(kuò)大。

蒙牛利用平衡原則，在產(chǎn)品推向市場之初，提出“向伊利學(xué)習(xí)，做內(nèi)蒙古乳業(yè)的第二品牌”。巧妙地將自己和對(duì)手捆綁在一起，利用對(duì)手的品牌知名度提升了自己的知名度，將對(duì)手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢。

運(yùn)用杠桿借力原則、虛擬經(jīng)營使“蒙?！边@個(gè)巧婦實(shí)現(xiàn)了“無米之炊”。借一家冰激凌生產(chǎn)商的工廠為蒙牛打開了市場，利用黑龍江一家美資企業(yè)，按照自己設(shè)計(jì)的先進(jìn)模式運(yùn)作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在與這些企業(yè)的互利合作中，結(jié)成了彈性的合作伙伴關(guān)系，用兩三個(gè)月時(shí)間盤活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能實(shí)現(xiàn)的擴(kuò)張。

2.中香“行業(yè)信息服務(wù)+按訂單采購+品牌經(jīng)營”盈利模式

杭州中香化學(xué)有限公司（以下簡稱中香）的“行業(yè)信息服務(wù)+按訂單采購+品牌經(jīng)營”的盈利模式。該模式一邊是生產(chǎn)商，另一邊是全球的用戶，從網(wǎng)上獲得訂單，分給這些企業(yè)完成，以自有品牌“Hzcac”對(duì)外銷售產(chǎn)品。中香更像是他們的外包談判人員。中香有大大小小數(shù)十個(gè)網(wǎng)上商鋪，由中香數(shù)十個(gè)專家型交易員分別把守。省去了傳統(tǒng)的多個(gè)流通環(huán)節(jié)，因此大幅度地提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的盈利水平和競爭力。以一種香油為例，美國最終客戶購買價(jià)格為10美元/kg，而中香因去掉幾層盤剝僅為2美元/kg。

3.寧波眾唯童裝的“平臺(tái)+設(shè)計(jì)+品牌”盈利模式

寧波眾唯童裝貿(mào)易有限公司始創(chuàng)于2009，大學(xué)生徐洪斌在淘寶網(wǎng)上注冊(cè)了自己的店鋪，經(jīng)過不斷探索，總結(jié)出適合自身的“平臺(tái)+設(shè)計(jì)+品牌”盈利模式。該公司專賣嬰幼兒用品，他高價(jià)網(wǎng)購國外新款嬰幼兒飾品，再加入自己的一些思想，改造后打上自己的品牌，自己采購布料，直接向工廠下訂單。該網(wǎng)店創(chuàng)造了月銷售額超90萬、利潤達(dá)20萬的業(yè)績。

4.“互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)+金融”盈利創(chuàng)新模式

“大道商誠網(wǎng)”與中國出口信用保險(xiǎn)公司、商業(yè)銀行、基金機(jī)構(gòu)、信用調(diào)查評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)等實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，探索研發(fā)出一整套服務(wù)于海外買家、中國出口供應(yīng)商、出口代理、物流企業(yè)等整個(gè)國際貿(mào)易各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)貿(mào)易物流、資金流、信息流的“三合一”。在這個(gè)模式下，海外買家在經(jīng)過專業(yè)機(jī)構(gòu)的評(píng)估后獲得授信額度，并可在指定的供應(yīng)商范圍內(nèi)獲得賒銷支持；而中國出口商則可以提前獲得貨款，或者在采購原材料時(shí)就得到無抵押無擔(dān)保的融資支持，從而形成一個(gè)以良好信用為基礎(chǔ)的外貿(mào)誠信生態(tài)圈，推動(dòng)更多買家向中國供應(yīng)商下單，從而助力出口業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

5.“信保+外貿(mào)+融資”盈利創(chuàng)新模式

中國出口信用保險(xiǎn)公司（簡稱“中信?！保┡c寧波銀行和寧波企業(yè)三者聯(lián)姻，“中信保”憑借其雄厚的資信評(píng)估資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力（國家要求他們不以盈利為目的，為中國企業(yè)服務(wù)），他們擁有700萬家國外企業(yè)、300萬家國內(nèi)企業(yè)資信數(shù)據(jù)資料，為小企業(yè)提供信用咨詢服務(wù)，為中小企業(yè)應(yīng)收賬款進(jìn)行保險(xiǎn)；寧波銀行為小企業(yè)提供無擔(dān)保貸款，這樣既解決小企業(yè)擔(dān)心無法收回賒銷應(yīng)收賬款，又克服融資瓶頸，防止訂單流失，緩解小企業(yè)開拓國際市場難的困境。中小企業(yè)愿意以承擔(dān)相對(duì)合理的保險(xiǎn)費(fèi)和融資費(fèi)為代價(jià)，換取保證獲得可觀經(jīng)濟(jì)收益。

6.寧波慈星的“高新技術(shù)+市場細(xì)分”盈利模式

寧波慈星股份有限公司，始創(chuàng)于2003年，經(jīng)過多年發(fā)展，已由年產(chǎn)值幾千萬，迅速發(fā)展成為全球電腦橫機(jī)的領(lǐng)先品牌和中國電腦橫機(jī)第一品牌，產(chǎn)品年產(chǎn)量和年銷量均居世界首位。

其成功的重要原因是其正確的盈利模式，即根據(jù)市場細(xì)分原理，以高新技術(shù)首先占領(lǐng)中國中高端市場，生產(chǎn)電腦橫機(jī)，憑其無與倫比的性價(jià)比（性能與國外頂級(jí)產(chǎn)品差不多，價(jià)格卻只有國外1/3），占領(lǐng)中國中高端市場；隨著技術(shù)不斷提高、質(zhì)量越來越好，逐漸占領(lǐng)國際高端市場。還有該公司采取設(shè)計(jì)、制造、銷售一條龍模式，不僅占據(jù)微笑曲線兩端（設(shè)計(jì)、營銷與品牌），還自己親自制造產(chǎn)品，減少中間環(huán)節(jié)，增加利潤、便于提高產(chǎn)品質(zhì)量。它還占領(lǐng)頂層，作為第一單位起草了電腦橫機(jī)國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定游戲規(guī)則。

7.美國小企業(yè)盈利模式創(chuàng)新成功的做法

通過增加銷售量獲取利潤的重要途徑是營銷模式創(chuàng)新。美國施樂一改傳統(tǒng)“剃須刀—刀片”銷售模式，采用復(fù)印機(jī)租賃銷售模式獲得巨大成功，到了1972年，原本一家資本規(guī)模僅有3000萬美元的小公司，已經(jīng)變成了年收入高達(dá)25億美元的商業(yè)巨頭。萬寶路牌香煙重新進(jìn)行市場定位，目標(biāo)市場從輕度吸煙的女士轉(zhuǎn)為重度吸煙的男士，融入西部牛仔美國文化，由名不見經(jīng)傳的小企業(yè)迅速發(fā)展成世界煙草行業(yè)巨頭。

此外，寧波、杭州、深圳和國外還有很多成功盈利模式，因篇幅所限這里不一一列舉，他們成功經(jīng)驗(yàn)歸納如下：

（1）戰(zhàn)略管理水平高；（2）市場渠道寬；（3）技術(shù)含量高；（4）營銷手段好；（5）有自主品牌；（6）持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新；（7）運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”等新技術(shù)進(jìn)行盈利模式創(chuàng)新。

四、部分小企業(yè)盈利模式失敗的教訓(xùn)

寧波某金屬制品公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是出口，因銷售渠道單一，技術(shù)含量不高，又屬于高能耗企業(yè)，2009年受金融危機(jī)影向，出口受阻，銷售額銳減50%，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。之后采取裁員、減產(chǎn)和等待措施應(yīng)對(duì)，近幾年適當(dāng)開拓國內(nèi)市場，情況略有好轉(zhuǎn)。寧波鎮(zhèn)海區(qū)一家小型服裝企業(yè)，因沒有自主品牌，產(chǎn)品技術(shù)含量低，營銷手段和管理水平一般，頑強(qiáng)堅(jiān)持幾年，最終倒閉。寧波某小型外貿(mào)公司，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，只是通過一些老客戶和電子通訊手段（QQ、E-mail等）聯(lián)系客戶、招攬生意，賺取少量代理手續(xù)費(fèi)，舉步維艱。還有很多不成功案例，這里不一一列舉，歸納總結(jié)小企業(yè)盈利模式失敗的原因如下：

（1）戰(zhàn)略管理水平低；（2）市場渠道單一；（3）技術(shù)含量低；（4）營銷手段一般；（5）缺乏自主品牌；（6）缺乏創(chuàng)新意識(shí)；（7）生產(chǎn)運(yùn)作模式落后、成本居高不下。

五、寧波小企業(yè)盈利模式創(chuàng)新應(yīng)采取的對(duì)策與建議

寧波小企業(yè)應(yīng)借鑒成功盈利模式，依據(jù)盈利模式創(chuàng)新理論、盈利模式影響因素（一是利潤率、資金周轉(zhuǎn)率、財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用，二是銷售價(jià)格、銷售量和成本等因素），結(jié)合寧波小企業(yè)的特點(diǎn)及存在的問題從戰(zhàn)略、營銷手段、生產(chǎn)運(yùn)作模式、融資方式、產(chǎn)品和價(jià)值鏈等方面做文章，進(jìn)行模式創(chuàng)新。寧波小企業(yè)盈利模式創(chuàng)新應(yīng)采取的具體對(duì)策與建議如下：

一是實(shí)施柔道盈利模式創(chuàng)新。小企業(yè)因其實(shí)力弱小，因此應(yīng)利用柔道戰(zhàn)略， 實(shí)施柔道盈利模式創(chuàng)新。柔道是把對(duì)手的體能和力量為已所用，借力打力，擊敗對(duì)手。柔道戰(zhàn)略的精髓有三個(gè)方面：移動(dòng)——讓自己處于最佳位置；平衡——梳理進(jìn)攻思路，保持進(jìn)攻的姿態(tài)；杠桿借力——將競爭對(duì)手的力量轉(zhuǎn)化為自己的競爭優(yōu)勢。

二是利用互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)、實(shí)施盈利模式創(chuàng)新。具有一定規(guī)模、擁有一定號(hào)召力的小企業(yè)，可采取“行業(yè)信息服務(wù)+按訂單采購+品牌經(jīng)營”模式；其他多數(shù)小企業(yè)可實(shí)施“平臺(tái)+設(shè)計(jì)+品牌”模式。

三是推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)+金融”和“信保+外貿(mào)+融資”等創(chuàng)新模式。

四是開展高新技術(shù)與市場細(xì)分盈利模式。高新技術(shù)具有競爭力強(qiáng)和利潤率高的特點(diǎn)，市場細(xì)分可以抓住機(jī)遇，增加銷售量，增加利潤。提高利潤率、增加利潤的主要途徑是微笑曲線兩端以及制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則。微笑曲線兩端是指產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌和市場。

五是推廣持續(xù)改進(jìn)、精益求精盈利模式。生產(chǎn)運(yùn)營成本是影響企業(yè)盈利水平的重要因素之一。生產(chǎn)制造方式、生產(chǎn)組織方式、生產(chǎn)系統(tǒng)、精益生產(chǎn)程度等因素直接影響在制品數(shù)量多少、生產(chǎn)周期長短及生產(chǎn)成本高低。持續(xù)改進(jìn)、精益求精是各行各業(yè)成功的換金定律。對(duì)制造業(yè)來說，不論企業(yè)規(guī)模大小都尤為重要。

六是積極運(yùn)用營銷手段創(chuàng)新盈利模式。產(chǎn)品銷售渠道寬窄、銷售數(shù)量多少和銷售價(jià)格是影響盈利模式重要因素，營銷手段創(chuàng)新、營銷技巧高低直接影響銷售渠道寬窄、銷售數(shù)量多少和銷售價(jià)格高低。

七是實(shí)施對(duì)小微企業(yè)盈利創(chuàng)新模式的引導(dǎo)工程。首先是開展企業(yè)家盈利模式創(chuàng)新培訓(xùn)工程，企業(yè)家創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)是制約盈利模式創(chuàng)新的首要因素。市、區(qū)政府應(yīng)搭建新興盈利模式創(chuàng)新交流、培訓(xùn)平臺(tái)，培訓(xùn)費(fèi)用由政府買單。一方面讓成功企業(yè)展示創(chuàng)新魅力，形成榜樣效應(yīng)。同時(shí)，交流也是重要?jiǎng)?chuàng)新方法。交流、碰撞可產(chǎn)生智慧火花，形成更多的創(chuàng)新方法。另一方面，通過培訓(xùn)，實(shí)施掌門人創(chuàng)新理論與方法培訓(xùn)工程，可使他們擴(kuò)寬思路、豐富視野、更新觀念、掌握創(chuàng)新方法與技巧；了解新的、必要的有關(guān)扶持政策，使小微企業(yè)抓住機(jī)遇。其次是開展“內(nèi)外挖潛”模式樣本工程。榜樣的力量是無窮的，針對(duì)寧波人“第2個(gè)快速跟進(jìn)”的特點(diǎn)，樣本工程對(duì)寧波企業(yè)更適用。

八是“校企聯(lián)姻”攻克技術(shù)難關(guān)。具有培養(yǎng)碩士、博士的高校、科研院所可與企業(yè)聯(lián)姻，共同解決企業(yè)技術(shù)難題?？山梃b荷蘭國家的做法，篩選一些企業(yè)技術(shù)或管理問題，讓碩士、博士或教師來研究，規(guī)定問題解決了，碩士或博士論文就可通過、并獲得學(xué)位。否則，獲得畢業(yè)條件比較苛刻。經(jīng)費(fèi)來源可由企業(yè)出，也可作為市級(jí)縱向科研項(xiàng)目，由政府聯(lián)姻基金出資或?qū)W校聯(lián)姻基金出資（基金來源政府劃撥專款給高校，或“以投養(yǎng)投”，政府考核高校3-5年內(nèi)應(yīng)解決項(xiàng)目數(shù)量或因聯(lián)姻給企業(yè)增加的收入情況）。資金額度由專家評(píng)估決定。企業(yè)聯(lián)姻增加的收入按5%-20%（3-5年收回投資，之后降低比例）每年交給市、高校聯(lián)姻基金會(huì)。額度可采取上不封頂，下限為研究費(fèi)用2倍的模式。萬一項(xiàng)目失敗，政府或高校買單，企業(yè)還可獲得按項(xiàng)目研究經(jīng)費(fèi)2%至20%的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償上限為企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失數(shù)額。

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作者簡介：賈春玉（1961- ），男，碩士，教授，研究方向：運(yùn)籌學(xué)、生產(chǎn)運(yùn)營管理的理論和方法，發(fā)表論文70篇；柴敏波（1978- ），女，碩士，講師，研究方向：財(cái)務(wù)管理