羅玉彬

摘 要：中國的集團(tuán)公司面對越來越激烈的競爭，因此需要從各個角度來提升集團(tuán)公司的管理質(zhì)量。很重要的一部分管理工作就是集團(tuán)公司集中采購的管理，因為采購支出統(tǒng)籌占企業(yè)銷售收入的比重高達(dá)55%。集團(tuán)公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險問題作為集團(tuán)公司集中采購的管理的一個重要的組成部分，同樣需要我們高度關(guān)注。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；集中采購；財務(wù)風(fēng)險；對策

一、集團(tuán)公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險基本內(nèi)涵

1.集團(tuán)公司集中采購

集團(tuán)公司實(shí)施集中采購制度是 指通過招標(biāo)、談判、詢價等主要途徑尋找供貨商，并以最低價格的價格獲得最優(yōu)的商品和服務(wù)，具體采購包括有原材料、 機(jī)械設(shè)備以及一些輔助部件等的采購。

集團(tuán)公司集中采購一般可以分為三大類：第一類是集中管理型集中采購，集團(tuán)采購管理部門搭建用于全集團(tuán)的統(tǒng)一的采購平臺，在平臺上執(zhí)行統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購制度、采購流程等規(guī)則，集團(tuán)子公司在平臺上根據(jù)自身需求進(jìn)行集中采購；第二類是中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購，即總部采購管理部門主要負(fù)責(zé)采購?fù)ㄓ弥匾镔Y的集中采購，子公司采購是應(yīng)對自身多樣化需求的物資；第三類是高度集中型集中采購，集團(tuán)總部采購管理部門整個集團(tuán)的絕大部分物資實(shí)行集中采購，總部其他部門以及子公司的采購部門不得采購或者僅允許采購微量。

2.集團(tuán)公司集中采購中的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險

集團(tuán)公司集中采購的主要目標(biāo)有，準(zhǔn)確保證物資供應(yīng)，滿足公司運(yùn)營發(fā)展；追求物資采購性能價格比最有和供應(yīng)總成本最低；減少資金的占用，提升資金的使用效率。

對應(yīng)于集團(tuán)公司的目標(biāo)，我們可以看到財務(wù)風(fēng)險具體包括：集團(tuán)公司實(shí)際的集中采購，不能滿足企業(yè)運(yùn)營發(fā)展，導(dǎo)致大量臨時性的采購出現(xiàn)，臨時性的采購成本較大規(guī)模采購較高，導(dǎo)致較低的經(jīng)濟(jì)效益；由于集中采購的金額比較大，如果集團(tuán)的現(xiàn)金流不能支付集團(tuán)采購額，那么集團(tuán)在一定時期內(nèi)會產(chǎn)生支付風(fēng)險，首先影響企業(yè)公司的運(yùn)營，也會影響企業(yè)聲譽(yù)；由于集中采購量和金額較大，簽訂的合同時間間隔比較長，在市場行情的波動時，集中采購會面臨更大的價格風(fēng)險；由于內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)沒有準(zhǔn)確記錄和核算物資，出現(xiàn)會計信息不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。

3.集團(tuán)公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險的作用

隨著中國集團(tuán)公司資產(chǎn)規(guī)模的提高和競爭環(huán)境的日益激烈，考慮到成本管理的重要性。根據(jù)中國物流和采購聯(lián)合會的調(diào)查，企業(yè)采購支出占企業(yè)銷售收入的比重平均是55%，如何控制采購成本是未來集團(tuán)公司提高利潤的重要手段。傳統(tǒng)的分散式的采購方式不適用于對公司成本精細(xì)化管理的時代，集團(tuán)公司采用集中采購的方式，降低企業(yè)成本。

由于集中采購而產(chǎn)生的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險對集中采購的實(shí)施過程和效果具有很重要的作用。比如，集中采購的原則之一就是盡可能降低資金的占用，在全集團(tuán)范圍提高資金的使用效率，相較于分散采購會使得集中采購的規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生。但是集中采購就會伴隨對各個子公司或者部門需求的預(yù)測和采購物資的儲備問題。如果總部管理部門對物資需求過度樂觀，會導(dǎo)致庫存積壓，占用現(xiàn)金流，浪費(fèi)企業(yè)資源；如果總部管理部門對物資需求持過度謹(jǐn)慎的原則，那么子公司因發(fā)展而需要的那些物資并不能得到有效的供給，導(dǎo)致子公司的經(jīng)營問題出現(xiàn)。因此，我們可以看到集中采購中的內(nèi)部財務(wù)管控對集中采購的實(shí)施效果具有很大的影響作用。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀

1.集中采購部門協(xié)同度

當(dāng)前我國的集團(tuán)公司現(xiàn)狀是，各個子公司質(zhì)量參差不齊，而且各有專長和服務(wù)區(qū)域。集團(tuán)總部的采購需求在整個集團(tuán)而言，比例很低，更多的采購徐來來自于各子公司。但是由于子公司行業(yè)和地區(qū)分布現(xiàn)狀，采購需求和信息很零碎。如果有部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，那么這些碎片化的信息就可以得到有效的整理，子公司的參與度很有很大的提升。這里面我們也可以看到，回收公司的采購權(quán)，會使得子公司的權(quán)力縮小，子公司是沒有動力去做這件事的。因此，需要強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu) 來推進(jìn)。如果集中采購?fù)七M(jìn)機(jī)構(gòu)不是很高層級，子公司會產(chǎn)生推諉，來一起論證集中采購有問題而迫使集團(tuán)改變戰(zhàn)略，回歸分散采購。因為碎片化的信息不能有效的匯總，會增加集團(tuán)公司集中采購的財務(wù)風(fēng)險，造成企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢通；也會造成資金的不足使用或者濫用，降低集團(tuán)資金的總體使用效率。但是如果出現(xiàn)嚴(yán)重情況的話，比如集團(tuán)工資的流動資金有限，不能滿足子公司的需求，那么就會出現(xiàn)比較嚴(yán)重的支付風(fēng)險，輕則影響集團(tuán)公司的運(yùn)行效率，重則影響集團(tuán)公司聲譽(yù)。

2.集團(tuán)公司需求信息不規(guī)范

由于集團(tuán)公司的采購需求大都分散于子公司，而在全面建立起集中采購制度之前，各子公司或者部門的采購需求和預(yù)算不夠精細(xì)。集團(tuán)公司收集的采購需求并不能準(zhǔn)確刻畫企業(yè)物資需求信息，會出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部隨機(jī)性物資采購比較多，項目來臨時，采購需求出現(xiàn)臨時性井噴，造成總部采購部門工作被動，降低集團(tuán)集中采購的效率。嚴(yán)重時，同樣也會引發(fā)支付風(fēng)險。

3.集團(tuán)內(nèi)部采購部門職責(zé)往往不清晰

在采購過程中，集團(tuán)公司龐大，因此部門的職責(zé)分工很重要，否則會出現(xiàn)公司管理的混亂。分工問題具體到采購環(huán)節(jié)，就具化為采購環(huán)節(jié)中的職能分工問題，要確保在采購環(huán)節(jié)中少出現(xiàn)采購緩慢、采購錯誤的發(fā)生，避免對采購出現(xiàn)的偏差各個部門互相推諉。一旦發(fā)生了上述權(quán)責(zé)不清的狀況，就會容易造成諸如采購重復(fù)、 資源浪費(fèi)等現(xiàn)象，降低集團(tuán)公司的集中采購效果。嚴(yán)重時，同樣也會引發(fā)支付風(fēng)險。

4.集團(tuán)內(nèi)部對集中采購監(jiān)督機(jī)制不完善

集團(tuán)內(nèi)部對集中采購監(jiān)督機(jī)制包括兩個方面：首先是對集團(tuán)公司子公司的監(jiān)督，保證子公司在科學(xué)合理的預(yù)測自身的需求，保證子公司提供信息的正確性與全面性，一旦子公司并沒有如何將自身信息上報總部，那么會出現(xiàn)實(shí)際上的子公司運(yùn)營效率和資金使用效率問題或者支付風(fēng)險，這是建立起科學(xué)合理集中采購制度的前提，因此需要完善對子公司的監(jiān)督；第二方面是對新建立的集中采購部門的監(jiān)督，包括了工作的科學(xué)合理性，監(jiān)督集中采購部門有效 的采集分析了集團(tuán)公司各子公司或者部門的需求，同時也要監(jiān)督采購部門的內(nèi)部人侵蝕問題，在集中采購的條件下，內(nèi)部人有更大的動力去進(jìn)行損害公司利益的行為，比如以次充好或者減少數(shù)量等等，損害公司利益。

三、進(jìn)一步提高集團(tuán)公司集中采購內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險控制對策

1.針對集中采購部門協(xié)同度低的問題

對于集團(tuán)采購而言，在制度運(yùn)行的初期，應(yīng)該設(shè)有強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)來組織推進(jìn)，將集團(tuán)采購落實(shí)到集團(tuán)公司的每一個單位。比如，由總經(jīng)理或者常務(wù)總經(jīng)理來擔(dān)任采購制度推進(jìn)委員會主席，各子公司或者部門經(jīng)理擔(dān)任委員，建設(shè)這樣高層級的協(xié)調(diào)組織，可以盡可能的保證制度能夠完全推進(jìn)，增加各個子公司與總部集中采購部門的協(xié)調(diào)性。

2.針對集團(tuán)公司需求信息不規(guī)范的問題

對于集團(tuán)公司需求信息不規(guī)范的問題，可以在集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理和會計規(guī)則的統(tǒng)一。這樣使得財務(wù)信息和需求信息在全集團(tuán)都是統(tǒng)一的，便于總部管理部門進(jìn)行搜集和分析，減少工作中的誤差，有利于集團(tuán)的運(yùn)營效率提升。在明確信息不完善的責(zé)任，總部可以對信息提供不積極或者不完善的子公司進(jìn)行一定的懲罰，因此這種工作作風(fēng)一旦在全集團(tuán)盛行，會給整個集團(tuán)的運(yùn)營造成系統(tǒng)性的風(fēng)險。

3.針對集團(tuán)內(nèi)部采購部門職責(zé)不清晰的問題

進(jìn)一步完善集中采購職責(zé)分配的規(guī)章制度。在全集團(tuán)內(nèi)部，建立健全的制度有效杜絕此類事件發(fā)生的有效制度。在公司集中采購過程中分配好各個部門或者公司的角色，從信息采集、信息分析、采購執(zhí)行與物資儲存四個流程將職責(zé)分步驟劃分給相對應(yīng)的部門。在初期，為了加快制度的建設(shè)，可以在集團(tuán)內(nèi)部對內(nèi)部采購部門進(jìn)行垂直管理，在運(yùn)行優(yōu)良之后；再將子公司的內(nèi)部采購部門權(quán)力回收至總部。這樣的分步驟的方法可以給予集團(tuán)各部門或者公司一個慢慢接觸了解的時間和機(jī)會。

4.針對集團(tuán)內(nèi)部對集中采購監(jiān)督機(jī)制不完善的問題

首先完善對集團(tuán)公司子公司的監(jiān)督，即在集團(tuán)層面要求子公司務(wù)必提供完整和正確的信息，完善對子公司的監(jiān)督和獎懲，確保總部集團(tuán)采購部門的信息來源是真實(shí)可信的，這樣是做好集中采購的第一步。其次是對新建立的集中采購部門的監(jiān)督，包括提高采購部門隊伍素質(zhì)建設(shè)，提高工作的準(zhǔn)確性。更急迫的是要監(jiān)督采購部門的內(nèi)部人侵蝕公司利益問題，在集中采購的條件下，內(nèi)部人有更大的動力去進(jìn)行損害公司利益的行為，比如以次充好或者減少數(shù)量等等，損害公司利益。集團(tuán)公司應(yīng)該專門對這種侵蝕問題進(jìn)行嚴(yán)懲。

參考文獻(xiàn)：

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