文 / 孫黎 堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授

用藍(lán)軍思維“自我樹(shù)敵”

文 / 孫黎 堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授

任何組織都存在自己的能力陷阱，藍(lán)軍思維通過(guò)在內(nèi)部設(shè)立自己的對(duì)立面，找到一條突破創(chuàng)新之路。

2015年8月，谷歌的兩位創(chuàng)始人宣布，用控股公司Alphabet取代谷歌在納斯達(dá)克上市，原來(lái)以互聯(lián)網(wǎng)搜索為核心業(yè)務(wù)的谷歌，將和一系列新興業(yè)務(wù)項(xiàng)目并列。新業(yè)務(wù)將脫離谷歌，成為Alphabet旗下的獨(dú)立子公司，擁有自己的CEO。我們不禁要問(wèn)，谷歌為什么要改成控股公司呢？

谷歌的創(chuàng)始人佩奇在11年前創(chuàng)辦公司時(shí)就說(shuō)：“谷歌并不是一家常規(guī)意義上的公司，我們也不打算成為普通公司……谷歌會(huì)小范圍投資那些與當(dāng)前業(yè)務(wù)相比，看起來(lái)極具風(fēng)險(xiǎn)甚至奇怪的領(lǐng)域?！钡?，谷歌過(guò)去的投資架構(gòu)對(duì)新興業(yè)務(wù)并不友好，例如谷歌智能眼鏡就并不成功。這次采用巴菲特式的控股模式，是希望可以讓谷歌重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”。佩奇說(shuō)：“我們一直認(rèn)為隨著時(shí)間推移，各家公司都會(huì)變得更加循規(guī)蹈矩，安于守成，只做些添補(bǔ)調(diào)整的事情。但在科技行業(yè)，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大增長(zhǎng)領(lǐng)域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤?！?/p>

谷歌勇于顛覆自己，就是為了避免戰(zhàn)略理論中所謂的“能力陷阱”。

藍(lán)軍讓組織保持警覺(jué)

在資源派理論看來(lái)，能力是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的核心基礎(chǔ)，但如果該企業(yè)過(guò)度地局限于該項(xiàng)能力，就會(huì)陷入學(xué)習(xí)的困境，過(guò)于強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有能力的應(yīng)用而忽略了對(duì)新知識(shí)的探索，喪失了對(duì)環(huán)境變化的敏感，不再有變革的勇氣。

硅谷著名企業(yè)教練、董事比爾·坎普（Bill Campbell）認(rèn)為，商業(yè)領(lǐng)袖中，最強(qiáng)大的不是能在和平時(shí)期做好CEO工作，也不是在戰(zhàn)時(shí)做好CEO工作，而是能在順境與逆境中都能做好CEO的人。波士頓咨詢公司對(duì)美國(guó)上市公司1960～2011年的績(jī)效進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)僅有2%的公司不管是在穩(wěn)定環(huán)境還是混亂環(huán)境中，市值增長(zhǎng)都能戰(zhàn)勝行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)。

管理理論將這類公司稱為ambidexterity，從詞根上看是說(shuō)左右手技巧俱佳，我把它譯為“奇正相生”。這類公司的戰(zhàn)略與組織，能靈活地從一種策略跳到另一種，或同時(shí)追求幾種策略。例如百事可樂(lè)擁有兩個(gè)獨(dú)立的部門，一個(gè)部門的戰(zhàn)略是最大限度地提高企業(yè)的效率，提高業(yè)績(jī)回報(bào)；另一個(gè)部門的工作則是尋找方式來(lái)破壞這種戰(zhàn)略，以搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，或者就像巴特利特（Bartlett ）和戈歇爾（Ghoshal）所說(shuō)“陰陽(yáng)一樣不斷循環(huán)反復(fù)地更新”。藍(lán)軍的角色與奇兵類似，不僅可以激勵(lì)紅軍的戰(zhàn)術(shù)磨煉、加強(qiáng)“料敵機(jī)先”的競(jìng)爭(zhēng)能力；也可以奇正轉(zhuǎn)化，成為殲敵的主要力量。

這“另一個(gè)奇兵部門”，就是軍隊(duì)實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練中的藍(lán)軍。藍(lán)軍是模擬實(shí)戰(zhàn)中假想的敵人。世界上最早的藍(lán)軍，是以色列1966年組建的“外國(guó)空軍模擬大隊(duì)”，以一批優(yōu)秀飛行員為核心，模仿敵軍伊拉克的空戰(zhàn)動(dòng)作，全部按伊拉克導(dǎo)師——蘇軍的方式進(jìn)行訓(xùn)練。以色列空軍通過(guò)與藍(lán)軍的模擬對(duì)抗，大幅提升了殲敵技巧，隨后在實(shí)戰(zhàn)中以1∶20的戰(zhàn)損比率重創(chuàng)伊拉克。美國(guó)隨后也創(chuàng)建了藍(lán)軍部隊(duì)，全面模仿蘇軍的訓(xùn)練和作戰(zhàn)，蘇聯(lián)軍官評(píng)價(jià)說(shuō)“他們看上去比蘇軍更像蘇軍”。這支部隊(duì)多次獲得了對(duì)紅軍訓(xùn)練的勝利。

描寫紅藍(lán)軍對(duì)抗的中國(guó)電視劇《突出重圍》在2000年熱播。描寫了一個(gè)裝備精良的甲種師（紅軍）敗給了裝備了高科技技術(shù)的乙種師（藍(lán)軍），給中國(guó)主體軍隊(duì)敲響了生存的警鐘。中國(guó)人民解放軍在2011年開(kāi)始創(chuàng)建了專業(yè)化藍(lán)軍，全部按外軍編制序列、用外軍武器、開(kāi)外軍車輛，訓(xùn)練也嚴(yán)格根據(jù)外軍的條令、大綱進(jìn)行，吃飯都使用西餐餐具，從而培養(yǎng)外軍思維與作戰(zhàn)能力。去年，該藍(lán)軍與來(lái)自七大軍區(qū)的7個(gè)旅扮演的“紅軍”對(duì)抗，結(jié)果獲得6勝1敗的佳績(jī)，引起了國(guó)際軍事界的廣泛關(guān)注。

《孫子兵法·勢(shì)篇》論道：“奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如環(huán)之無(wú)端。”正是指正面戰(zhàn)場(chǎng)的主力，奇是奇數(shù)、偶數(shù)的奇，是指多余的隊(duì)伍（例如后備隊(duì)）在關(guān)鍵時(shí)候上陣取勝。藍(lán)軍的角色與奇兵類似，不僅可以激勵(lì)紅軍的戰(zhàn)術(shù)磨煉、加強(qiáng)“料敵機(jī)先”的競(jìng)爭(zhēng)能力；也可以奇正轉(zhuǎn)化，成為殲敵的主要力量。

在企業(yè)中，是否也可以借鑒這種奇正相生的戰(zhàn)略，組建藍(lán)軍隊(duì)伍呢？

美國(guó)軍工公司洛克希德·馬丁公司自從1943年就開(kāi)始建立藍(lán)軍部門。該公司開(kāi)始為這一代的戰(zhàn)斗機(jī)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)，就會(huì)在不同的地方使用不同的資源與文化，建立下）一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)部門，這就是著名的臭鼬工廠（Skunk Works）。豐田在開(kāi)發(fā)新一代混合動(dòng)力跑車時(shí)，也參考了臭鼬工廠的藍(lán)軍模式。軍事意識(shí)強(qiáng)烈的華為在20世紀(jì)90年代就有藍(lán)軍部門，藍(lán)軍代表主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略發(fā)展模式，按照華為創(chuàng)始人任正非的解釋，“藍(lán)軍就是要想盡辦法來(lái)否定紅軍”，即正面部隊(duì)。藍(lán)軍可以虛擬各種對(duì)抗性聲音，模擬各種可能發(fā)生的信號(hào)，通過(guò)自我批判、警告與模擬，使華為保持了很高的“冬天”意識(shí)。

臭鼬工廠

臭鼬工廠以擔(dān)任秘密研究計(jì)劃為主，研制了洛馬公司的許多著名飛行器產(chǎn)品，包括U-2偵察機(jī)、SR-71黑鳥(niǎo)式偵察機(jī)以及F-117夜鷹戰(zhàn)斗機(jī)和F-35閃電II戰(zhàn)斗機(jī)、F-22猛禽戰(zhàn)斗機(jī)等。

（資料來(lái)源：維基百科

表1　紅軍思維與藍(lán)軍思維的差異

藍(lán)軍“三不是”

要更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)藍(lán)軍，我們不妨從矛盾的另一面——“不是”開(kāi)始。

首先，企業(yè)藍(lán)軍的存在不是為了減少矛盾與沖突，而是主動(dòng)創(chuàng)造沖突。田濤、吳春波在《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中描寫任正非的組織哲學(xué)：組織是一個(gè)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的多極互動(dòng)鏈條。內(nèi)部與外部、內(nèi)部各子系統(tǒng)、外部各相關(guān)體系都是在交互式運(yùn)動(dòng)中前行或倒退。從來(lái)沒(méi)有一成不變的合適的路線，總是在左與右之間、激進(jìn)與保守之間、穩(wěn)定與變革之間來(lái)回?cái)[動(dòng)，在嘗試錯(cuò)誤中不斷修正航向。比如，批判與建設(shè)的關(guān)系、民主與集中的關(guān)系都是悖論。

要解決這種悖論，西方管理學(xué)者的建議是：要接受矛盾所產(chǎn)生的張力，分化、整合或者替代悖論中矛盾的雙方，容納矛盾使其產(chǎn)生新的協(xié)同效應(yīng)。一個(gè)組織的輝煌與衰落是同宗同源，互為因果的。這就要求“領(lǐng)袖們包括企業(yè)家們必須始終面對(duì)動(dòng)蕩的困局，以智慧和勇氣解析混沌，逼近清晰，周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)”。

從太極中的陰陽(yáng)出發(fā)，奇正相生戰(zhàn)略得到更好的解釋，藍(lán)軍的存在價(jià)值，就在于人為創(chuàng)造出紅軍的對(duì)立面，在矛盾的張力中推動(dòng)陰陽(yáng)轉(zhuǎn)化，使企業(yè)不再死氣沉沉、熵值增加，而是在沖突中增加活力，在復(fù)雜、動(dòng)態(tài)環(huán)境中增加延展性。

其次，企業(yè)藍(lán)軍不是傳承企業(yè)原有的胎記與文化，復(fù)制原有的能力，而是建立對(duì)立面。進(jìn)入新世紀(jì)以后，百事公司發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不是老對(duì)手可口可樂(lè)了，消費(fèi)者開(kāi)始更注重健康生活，而百事的大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)品都與健康背道而馳。新興市場(chǎng)成為增長(zhǎng)的主要來(lái)源，而新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采用全新的產(chǎn)品和營(yíng)銷方式。為此，百事采用奇正相生的戰(zhàn)略，建立藍(lán)軍部門，在某個(gè)國(guó)家快速測(cè)試新的產(chǎn)品或服務(wù)，迅速在各國(guó)推廣。例如用眾包方式推出一種新薯片，迅速捕捉到消費(fèi)者的口味和熱情，在英國(guó)得到驗(yàn)證成功后推廣到澳大利亞，最后才是主體市場(chǎng)美國(guó)。百事可樂(lè)的CEO盧英德（Indra Nooyi）的體會(huì)是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須重視公司的核心矛盾。百事和其他大型跨國(guó)公司一樣，必須在運(yùn)營(yíng)公司的同時(shí)，又對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重塑。這是很難的事情。

藍(lán)軍之難，在于運(yùn)用異質(zhì)思維，突破企業(yè)原有的能力陷阱，是一種根本性、革命性的自我否定（Unlearning）。例如《紐約時(shí)報(bào)》面對(duì)媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立數(shù)字訂閱（Digital subscriptions）藍(lán)軍部隊(duì)，今年7月在線訂戶正式突破100萬(wàn)，雖然還不是該公司的主要營(yíng)利部門，但已經(jīng)開(kāi)始貢獻(xiàn)了4 750萬(wàn)美元的收入。又例如華為手機(jī)的紅軍主要是為運(yùn)營(yíng)商定制，但華為主動(dòng)新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)“榮耀”品牌，獨(dú)立運(yùn)作（表1）。

第三，藍(lán)軍與紅軍間的非對(duì)稱性不是靜止的，而是相互轉(zhuǎn)化的。例如Google X研究實(shí)驗(yàn)室就是典型的藍(lán)軍。在這里，多數(shù)項(xiàng)目只限2年開(kāi)發(fā)時(shí)間，否則就會(huì)被拋棄，開(kāi)發(fā)成功后會(huì)轉(zhuǎn)到谷歌、剝離成立新公司或授權(quán)給其他他方，Alphabet的成立，使Google X的各個(gè)項(xiàng)目的成長(zhǎng)空間更為擴(kuò)大。但這種非對(duì)稱性也是相互轉(zhuǎn)化的。在軍隊(duì)模擬中，紅軍與藍(lán)軍雙方開(kāi)始是在互不了解對(duì)方兵力部署、作戰(zhàn)手段和戰(zhàn)術(shù)意圖下進(jìn)行較量，失敗與勝利的可能性（方差）急劇放大。但隨著雙方越來(lái)越知己知彼，雙方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的層面。同樣，在企業(yè)藍(lán)軍與紅軍的對(duì)抗中，例如藍(lán)軍的顛覆性項(xiàng)目經(jīng)市場(chǎng)測(cè)試，得到一定程度的樂(lè)觀數(shù)據(jù)后，可能就會(huì)轉(zhuǎn)入規(guī)模成長(zhǎng)階段，這時(shí)就會(huì)換用紅軍思維。圖1揭示出這種矛盾轉(zhuǎn)換的循環(huán)過(guò)程。

圖1　紅軍（左邊）與藍(lán)軍（右邊）的相互轉(zhuǎn)化

這種藍(lán)紅轉(zhuǎn)換的思維，對(duì)企業(yè)高管是一種極好的成長(zhǎng)訓(xùn)練。任正非在一次會(huì)議上說(shuō)，“要想升官，先到‘藍(lán)軍’去，不把‘紅軍’打敗就不要升司令?！t軍’的司令如果沒(méi)有‘藍(lán)軍’經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說(shuō)明你已到天花板了”。

波士頓咨詢公司對(duì)公司的探索比例（與開(kāi)采相比）進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)隨著時(shí)間的推移，在第一階段的穩(wěn)定環(huán)境中，低比率探索的公司績(jī)效超過(guò)固定比率的公司；到第二階段的混亂動(dòng)態(tài)環(huán)境中，如果公司能轉(zhuǎn)型到高比例探索（紅藍(lán)轉(zhuǎn)換），績(jī)效也能超過(guò)固定比率公司；到第三階段回到穩(wěn)定環(huán)境，應(yīng)用奇正相生戰(zhàn)略、靈活調(diào)整探索比率的公司能獲得更高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（圖2）。

從這三項(xiàng)基本要義（沖突性、異質(zhì)性、非對(duì)稱轉(zhuǎn)換性）出發(fā)，我們可以提出藍(lán)軍的組織管理原則：

? 獨(dú)立的部門與預(yù)算；

? 靈活、自主、柔性，甚至可以像海爾一樣的自組織；

? 可以在一個(gè)廣闊空間自由選擇探索的課題與項(xiàng)目；

? 運(yùn)用實(shí)物期權(quán)的辦法，預(yù)測(cè)未來(lái)的各種不確定性，計(jì)算各種期權(quán)所帶來(lái)的轉(zhuǎn)型收益；

? 主動(dòng)試錯(cuò)，快速迭代，低成本測(cè)試各種可能性；

? 快速開(kāi)發(fā)最小可用產(chǎn)品（minimum viable product），大膽假設(shè)，小心驗(yàn)證，根據(jù)市場(chǎng)測(cè)試結(jié)果，不斷復(fù)盤，重新分配資源；

? 借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目里程碑管理的辦法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分步投資，對(duì)應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性與不確定性；

? 借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資的激勵(lì)機(jī)制，與公司總部設(shè)置不同人才的培養(yǎng)、鍛煉、成長(zhǎng)、激勵(lì)計(jì)劃。

圖2　探索和開(kāi)采業(yè)務(wù)績(jī)效對(duì)比

如何設(shè)置企業(yè)的藍(lán)軍部門

1.設(shè)置目的：

? 適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+的思維轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

? 容納異質(zhì)思維、再造企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)（例如創(chuàng)造企業(yè)第二個(gè)1億元價(jià)值）

? 提防顛覆式創(chuàng)新的降維打擊

? 提前對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略進(jìn)行防守與封殺

? 提高企業(yè)的反脆弱能力

? 鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

? 提高企業(yè)的雙環(huán)學(xué)習(xí)過(guò)程、提高自我反思能力

2. 部門結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)：

? 3～7人的精干團(tuán)隊(duì)，有條件的可以根據(jù)不同戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置幾組團(tuán)隊(duì)

? 團(tuán)隊(duì)可以直接向CEO、COO匯報(bào)，爭(zhēng)取相應(yīng)資源，可以自行招聘人手與顧問(wèn)

? 在獨(dú)立、不同的地點(diǎn)辦公

? 每年黑客馬拉松賽

? 每年/季度紅藍(lán)對(duì)抗演習(xí)日

? 對(duì)抗后的復(fù)盤日

3. 預(yù)算（以一家銷售額為1億元企業(yè)為例）：

團(tuán)隊(duì)工資、辦公：200萬(wàn)元

出訪交流、行業(yè)研究、顧問(wèn)：50萬(wàn)元

最小可用產(chǎn)品研發(fā)（minimum viable product）、測(cè)試：20萬(wàn)元市場(chǎng)迭代：20萬(wàn)元

對(duì)抗、模擬、復(fù)盤活動(dòng)：20萬(wàn)元

總計(jì)：310萬(wàn)元