徐紅偉，趙要軍，王業(yè)生，常愛琴，張洪武，馬東法，崔銀，任紅艷，楊志軍（.鄭州大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院/河南省腫瘤醫(yī)院，鄭州市450003；.河南省腫瘤醫(yī)院鶴壁分院，河南省鶴壁市458030）

公立醫(yī)院托管私立醫(yī)院的實(shí)踐與啟示

徐紅偉1，趙要軍1，王業(yè)生1，常愛琴2，張洪武2，馬東法2，崔銀2，任紅艷1，楊志軍1
（1.鄭州大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院/河南省腫瘤醫(yī)院，鄭州市450003；2.河南省腫瘤醫(yī)院鶴壁分院，河南省鶴壁市458030）

長期以來，受我國衛(wèi)生行政管理體制機(jī)制的影響，公立醫(yī)院與民營醫(yī)院的發(fā)展極為不平衡，但是隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，為民營醫(yī)院的發(fā)展提供了新的契機(jī)。筆者通過對河南省腫瘤醫(yī)院托管私立醫(yī)院鶴壁京立醫(yī)院的案例剖析，即以尋求雙方效益最大化為根本出發(fā)點(diǎn)，以托管協(xié)議為載體，構(gòu)建“公立醫(yī)院托管私立醫(yī)院”的有效管理模式，以期為公立醫(yī)院的托管和民營醫(yī)院的發(fā)展提供啟示和借鑒。

公立醫(yī)院；民營醫(yī)院；托管模式

【DOI編碼】 10.3969/j.issn.1672-4232.2015.06.001

新醫(yī)改以來，隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的托管、兼并、重組、協(xié)作以及集團(tuán)化等有關(guān)醫(yī)療資源整合和醫(yī)聯(lián)體的探索如火如荼，如浙江省人民醫(yī)院對托管模式的探索［1］，遼寧省關(guān)于公立醫(yī)院集團(tuán)化的探索［2］，北京市公立醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)協(xié)作的探索［3］等，分別從不同層面和角度開展了一些有益的探索和嘗試，取得了一定的進(jìn)展和成效。

但是從全國范圍來看，目前對于公立醫(yī)院與民營醫(yī)院之間的資源整合探索還比較少［4-5］，這種格局勢必將進(jìn)一步鞏固公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的壟斷地位，不利于調(diào)動社會資本參與改革的積極性，也不利于形成有效的競爭格局。如何借新一輪醫(yī)改的東風(fēng)，探尋公立醫(yī)院與民營醫(yī)院的有效合作模式，整合醫(yī)療衛(wèi)生資源，最大限度發(fā)揮各自優(yōu)勢，為群眾提供安全、有效、適宜和價廉的衛(wèi)生服務(wù)，顯得尤為迫切和需要。筆者通過對河南省腫瘤醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）托管鶴壁京立醫(yī)院（以下簡稱分院）的案例分析，期望能為當(dāng)前有關(guān)醫(yī)聯(lián)體的探索提供一些啟示和借鑒。

1　實(shí)施托管模式的背景

當(dāng)前，國內(nèi)雖然有個別公立醫(yī)院托管民營醫(yī)院的實(shí)踐案例，但還沒有探索出一條可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。醫(yī)院自2012年提出集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略以來，2013年9月，在河南省衛(wèi)生計(jì)生委和鶴壁市人民政府的見證下，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，與河南朝歌集團(tuán)成功簽署了托管協(xié)議，托管該集團(tuán)下屬的鶴壁京立（腫瘤）醫(yī)院，增掛河南省腫瘤醫(yī)院鶴壁分院牌子，自2014年開始，托管期限20年，致力于打造以腫瘤專科為特色的三級綜合性醫(yī)院。

1.1醫(yī)院背景

醫(yī)院是一所集醫(yī)療、預(yù)防、科研、教學(xué)、康復(fù)為一體的三級甲等腫瘤?？漆t(yī)院，是國家衛(wèi)生計(jì)生委指定的全國市、縣級醫(yī)院腫瘤規(guī)范化診療指導(dǎo)醫(yī)院。開放床位2996張，臨床、醫(yī)技科室42個，職工近3000人。其中高級職稱440余人，博士碩士650余人，博士生碩士生導(dǎo)師52人。目前正致力于創(chuàng)建國家級區(qū)域腫瘤醫(yī)療中心。

分院原是河南朝歌集團(tuán)全資籌建的市屬二級民營醫(yī)院，是河南省規(guī)模較大的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)。總投資5億元，占地120畝，床位600張，職工560人，其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員440人。截至2014年底，已持續(xù)運(yùn)營9年，但同國內(nèi)大部分民營醫(yī)院一樣，面臨著諸如經(jīng)營效益不佳、專業(yè)技術(shù)人才匱乏、技術(shù)力量薄弱、制度建設(shè)不完善、醫(yī)院影響力和信譽(yù)度不高等發(fā)展瓶頸。

1.2發(fā)展背景

隨著新醫(yī)改的不斷深入，尤其是支付方式改革、取消藥品加成政策、鼓勵社會資本參與辦醫(yī)、醫(yī)療服務(wù)價格改革、分級診療，以及嚴(yán)格控制大型公立醫(yī)院單體規(guī)模擴(kuò)張等改革舉措的相繼出臺，預(yù)示著大型公立醫(yī)院必須從簡單粗放的經(jīng)營發(fā)展理念向資源節(jié)約和精細(xì)化發(fā)展理念轉(zhuǎn)變，大型公立醫(yī)院的發(fā)展正面臨新的市場考驗(yàn)。鑒于此，醫(yī)院提出了集團(tuán)化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，并制定了未來10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，旨在進(jìn)一步提升醫(yī)院品牌的影響力和知名度，履行公益性職責(zé)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源下沉，讓更多的患者享受到優(yōu)質(zhì)高效的診療服務(wù)。

豫北地區(qū)是河南省腫瘤的高發(fā)地區(qū)，該地區(qū)也是醫(yī)院市場發(fā)展的短板，腫瘤患者就醫(yī)難問題突出。為此，醫(yī)院將豫北地區(qū)作為集團(tuán)化發(fā)展的第一站，經(jīng)充分調(diào)研論證、洽談，最終于2013年9月成功與河南朝歌集團(tuán)聯(lián)姻。

2　托管模式的實(shí)踐

2.1管理架構(gòu)

按照所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的原則，對分院的管理實(shí)行管委會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，即由河南省衛(wèi)生計(jì)生委、醫(yī)院和河南朝歌集團(tuán)共7人組建管委會，其中省衛(wèi)生計(jì)生委選任1名獨(dú)立委員，托管方和被托管方分別選任3名委員，由河南朝歌集團(tuán)董事長任管委會主任，醫(yī)院院長任副主任。由醫(yī)院派駐管理團(tuán)隊(duì)與原鶴壁京立醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)整合組建院委會，分院院長由醫(yī)院指派。

2.2托管模式

管委會是最高決策機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是明確分院發(fā)展方向、預(yù)決算審核、重大經(jīng)營事項(xiàng)的決策，以及院長、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命等。院委會實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，在管委會的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)分院的各項(xiàng)經(jīng)營管理事項(xiàng)。醫(yī)院主要為分院提供管理、專家和技術(shù)支持，并從業(yè)務(wù)收入中提取管理費(fèi)；河南省朝歌集團(tuán)為分院發(fā)展提供財(cái)力保障，確保分院持續(xù)健康發(fā)展。按照托管協(xié)議約定，醫(yī)院實(shí)行定期派駐管理團(tuán)隊(duì)和專家技術(shù)團(tuán)隊(duì)支持分院的發(fā)展，其中管理團(tuán)隊(duì)派駐期限不少于3年，專家技術(shù)團(tuán)隊(duì)派駐期限原則上不低于1年。

2.3管理創(chuàng)新與成效

托管后，針對分院存在的管理理念落后、效率低下、制度建設(shè)不完善、技術(shù)水平低、人才匱乏，以及市場占有率和美譽(yù)度低等問題，創(chuàng)新一系列管理舉措并取得了初步成效。全年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入7140多萬元，同比增長15%，是歷年來收入最高的年份。

2.3.1調(diào)整管理體制，規(guī)范管理流程。托管后，為提高管理效率，首先對分院內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行整合，將原來的16個行政后勤職能部門調(diào)整為五大部統(tǒng)一管理，縮減了管理幅度，調(diào)整了職責(zé)分工。其次，制定管理制度。先后出臺《院委會章程》《派駐人員管理辦法》《限時結(jié)辦制度》《行政查房管理制度》等一系列規(guī)章制度，進(jìn)一步規(guī)范了管理，優(yōu)化了流程，提高了效率。

2.3.2確立發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)制度建設(shè)。首先，借鑒醫(yī)院先進(jìn)的學(xué)科技術(shù)優(yōu)勢和管理理念，以托管目標(biāo)為導(dǎo)向，在充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，以“尊重每一位病人的醫(yī)療需求，又被每一位病人所尊重”為發(fā)展宗旨，緊緊圍繞“大?？?、小綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，逐步明晰并制定了分院五年發(fā)展規(guī)劃。其次，按照依法依規(guī)治院的發(fā)展理念，結(jié)合分院制度建設(shè)不完善、不系統(tǒng)等問題，在理順管理體制、管理結(jié)構(gòu)、明晰各崗位職能的基礎(chǔ)上，先后制定各項(xiàng)規(guī)章制度130多項(xiàng)，對規(guī)范醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)行為，提高管理效能發(fā)揮了重要作用。

2.3.3狠抓質(zhì)量管理，提升醫(yī)療水平。一是強(qiáng)化核心制度建設(shè)。制定與完善了醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、安全管理等核心制度。二是狠抓制度落實(shí)。有了好的制度，落實(shí)是關(guān)鍵。統(tǒng)一印制學(xué)習(xí)手冊，要求即學(xué)即用，并不定時抽查考核。三是嚴(yán)格質(zhì)控管理。建立了包括個人自查、科室、病案室和院級定期檢查的四級質(zhì)控體系。四是成立遠(yuǎn)程會診中心和多學(xué)科會診中心。對疑難病例除通過遠(yuǎn)程會診中心請求醫(yī)院支援外，還每周集中組織2次多學(xué)科會診，集中解決分院疑難病例，確保醫(yī)療質(zhì)量安全和患者得到合理治療。

2.3.4立足分院實(shí)際，打造重點(diǎn)學(xué)科。結(jié)合豫北醫(yī)療市場實(shí)際，借鑒醫(yī)院學(xué)科優(yōu)勢，經(jīng)過一年探索，逐步明確了分院學(xué)科建設(shè)的重點(diǎn)，即以腫瘤學(xué)科建設(shè)為特色，以發(fā)展優(yōu)勢綜合學(xué)科為重點(diǎn)，全面帶動分院醫(yī)療技術(shù)水平再上新臺階。目前，已確立腫瘤外科（含消化道、乳腺、肝膽、甲狀腺腫瘤）、腫瘤內(nèi)科（含血液科）、放療科、婦科腫瘤為特色?？?，以產(chǎn)科、兒科、內(nèi)科為綜合優(yōu)勢發(fā)展學(xué)科，逐步從人才引進(jìn)與培養(yǎng)、科研項(xiàng)目管理、新業(yè)務(wù)新技術(shù)申請，以及設(shè)備投資等方面，給予政策傾斜和優(yōu)惠。

2.3.5規(guī)范業(yè)務(wù)技術(shù)管理，鼓勵引進(jìn)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)。在醫(yī)院派駐醫(yī)務(wù)人員的帶領(lǐng)下，先后引進(jìn)新業(yè)務(wù)新技術(shù)12項(xiàng)。此外，為加強(qiáng)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的準(zhǔn)入和管理，規(guī)范醫(yī)護(hù)人員服務(wù)行為，分院印發(fā)了《新業(yè)務(wù)新技術(shù)管理辦法》，鼓勵科室引進(jìn)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，并評審?fù)ㄟ^了2015年準(zhǔn)予開展的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)19項(xiàng)。

2.3.6探索人才培養(yǎng)模式，建設(shè)人才梯隊(duì)。醫(yī)療技術(shù)人才一直是制約民營醫(yī)院發(fā)展的瓶頸問題，尤其是在當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)市場競爭異常激烈的情況下，這一問題表現(xiàn)得更加突出。托管后，分院新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子確立了“引進(jìn)來、走出去、院培養(yǎng)”的人才發(fā)展模式?！耙M(jìn)來”主要指招聘引進(jìn)和外請專家授課、手術(shù)、會診、查房等方式?！白叱鋈ァ敝饕竿馀扇藛T學(xué)習(xí)進(jìn)修、參加學(xué)術(shù)會議等形式。“院培養(yǎng)”主要指科室傳幫帶、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等形式。鼓勵科主任、護(hù)士長培養(yǎng)年青骨干、業(yè)務(wù)精英。

2.3.7加強(qiáng)績效管理，調(diào)動職工積極性。針對分院薪酬體系存在的設(shè)計(jì)不科學(xué)、考核與分配不合理，缺乏公平性等問題，先后制定了《崗位績效工資改革方案》《績效考核方案》，調(diào)整了績效核算、分配與考核辦法，全院人均獎金大幅度提高，一定程度上調(diào)動了職工的積極性。

2.3.8制定營銷戰(zhàn)略，穩(wěn)步開拓醫(yī)療市場。托管后，結(jié)合分院實(shí)際，初步確立“三步走”的市場營銷戰(zhàn)略，即“認(rèn)知—認(rèn)同—尊重”三個階段。以尊重醫(yī)院發(fā)展規(guī)律為前提，按照重點(diǎn)突出、循序漸進(jìn)的營銷思路，將分院營銷重點(diǎn)從認(rèn)知、認(rèn)同，再到互相尊重的“三步走”營銷戰(zhàn)略。目前營銷重點(diǎn)處于認(rèn)知階段，圍繞這一重點(diǎn)，2014年主要通過主流媒體推介、同行宣傳營銷、開展義診講座、自媒體網(wǎng)絡(luò)營銷和分院內(nèi)宣傳等形式，拉開了戰(zhàn)略營銷的帷幕。

2.3.9加強(qiáng)文化建設(shè)，重塑醫(yī)院文化。發(fā)展理念決定醫(yī)院文化。如何營造“尊重每一個病人的醫(yī)療需求，又被每一位病人所尊重”的分院文化，需要一點(diǎn)一滴塑造。分院先后開展了“優(yōu)秀護(hù)士、護(hù)士長”評選活動、“工作人員服務(wù)規(guī)范月活動”“5·12護(hù)士節(jié)活動”“愛心傳承、凝聚力量”合唱比賽、“一家親”春節(jié)聯(lián)歡晚會，以及開設(shè)瑜珈館、羽毛球室等，極大改變了職工的精神風(fēng)貌，一種嶄新的文化理念正在形成。

3　托管模式的啟示

托管一年來，雖然取得了一些成績，但仍存在著諸如托管協(xié)議履行不充分，缺乏有效監(jiān)管和制約，院長缺乏經(jīng)營管理獨(dú)立性，醫(yī)院配套建設(shè)跟不上等托管中不可避免的問題。從托管的實(shí)踐來看，有以下啟示供參考和借鑒。

3.1加強(qiáng)對協(xié)議履行的監(jiān)管

協(xié)議具有法律效力，要確保托管目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，必須構(gòu)建科學(xué)的、權(quán)威的監(jiān)督管理構(gòu)架，這直接決定著托管的成敗。首先，要構(gòu)建科學(xué)合理的管理結(jié)構(gòu)（見圖1）。即按照法人治理的理念，構(gòu)建決策、執(zhí)行和監(jiān)管三位一體的管理結(jié)構(gòu)，即管委會為決策機(jī)構(gòu)、院委會為執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會為監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)。其次，要清晰界定各自的權(quán)、責(zé)、利。要在托管協(xié)議中明確托管方、被托管方、監(jiān)管方等各自的責(zé)、權(quán)、利，確保各司其職并相互制衡。第三，要充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督責(zé)任。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是公益性事業(yè)，政府及衛(wèi)生行政部門要切實(shí)履行好監(jiān)督管理責(zé)任，以確保公益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在托管這一模式中，政府、衛(wèi)生行政部門責(zé)無旁貸，也是監(jiān)督各方切實(shí)履行責(zé)任和義務(wù)的核心主體。

圖1　托管模式管理框架圖

3.2夯實(shí)雙方合作的基礎(chǔ)

尋求雙方最佳的利益結(jié)合點(diǎn)和構(gòu)建互信是雙方合作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。托管方往往擁有較強(qiáng)的品牌影響力和市場占有率，是合作中擁有相對優(yōu)勢的一方，在履行公益性職責(zé)的基礎(chǔ)上，往往追求進(jìn)一步擴(kuò)大品牌影響力、美譽(yù)度和市場占有率等目標(biāo)；被托管方相對處于劣勢，往往想借助托管方的管理、人才和技術(shù)優(yōu)勢，以提高自身經(jīng)營效益和管理水平等。因此，在托管后，各自都要在追求自身利益最大化的同時，為托管工作提供必要的投入和支持，同時要坦誠相待，增加互信，避免同床異夢，導(dǎo)致托管夭折。

3.3堅(jiān)持合理授權(quán)和責(zé)權(quán)對等

應(yīng)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式，即管委會對院長的管理可考慮以結(jié)果或目標(biāo)為導(dǎo)向，以一個委派周期并分年度確立經(jīng)營責(zé)任和目標(biāo)，并簽定管理目標(biāo)責(zé)任書。管委會應(yīng)嚴(yán)格按照簽定的目標(biāo)責(zé)任書對院長實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和考核，做到合理授權(quán)，確保責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，不能有權(quán)無責(zé)或是有責(zé)無權(quán)，為院長實(shí)施有效的經(jīng)營管理提供堅(jiān)強(qiáng)支持和保障。如遇重大事項(xiàng)，應(yīng)由管委會集體協(xié)商解決。

3.4加強(qiáng)對派駐人員的激勵和引導(dǎo)

人才始終是醫(yī)院發(fā)展壯大的堅(jiān)強(qiáng)后盾，目前派駐專家是分院管理和工作流程的引領(lǐng)者，對派駐人員的管理、激勵和引導(dǎo)尤為重要。醫(yī)院向分院派駐人才是一個現(xiàn)實(shí)難題，尤其是高水平的專業(yè)技術(shù)人才，應(yīng)考慮建立“常期派駐+臨時支援”的模式，常期派駐主要包括管理人員、相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員以及常期坐診專家，以這一群體為主，負(fù)責(zé)分院的整體管理運(yùn)營和醫(yī)療業(yè)務(wù)工作。臨時支援指出現(xiàn)分院常駐專家不能解決的疑難問題時，由院長協(xié)商醫(yī)院相關(guān)專家提供技術(shù)援助。

如何妥善解決派駐人員難問題，應(yīng)該從職稱晉升、聘任、參觀學(xué)習(xí)以及獎金等方面優(yōu)先為常期派駐人員提供發(fā)展空間和政策優(yōu)惠。對臨時支援人員應(yīng)解決一定的咨詢勞務(wù)費(fèi)，全方位調(diào)動人員的主觀能動性及工作積極性。

［1］胡智明，張雅萍，張海波，等.醫(yī)院托管模式的實(shí)踐與思考［J］.中國衛(wèi)生人才，2014，（5）：32-33.

［2］張巖.遼寧省公立醫(yī)院集團(tuán)化現(xiàn)狀及未來發(fā)展探討［J］.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013，11（4）：13-15.

［3］彭迎春，金琪琳，彭煒.北京市公立醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的協(xié)作機(jī)制探索［J］.中華全科醫(yī)學(xué)，2012，10（3）：438-440.

［4］陸軍，于潤吉.鼓勵引導(dǎo)社會資本辦醫(yī)新政策［J］.醫(yī)院院長論壇，2011，（1）：39-41.

［5］鄧婭，鄧世雄.新醫(yī)改形勢下民營醫(yī)院的發(fā)展方向［J］.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2011，（1）：9-11.

修回日期：2015-10-16（編輯于慧清）

Practice and Enlightenment of Public Hospital Mandating Private One

XU Hong-wei1，ZHAO Yao-jun1，WANG Ye-sheng1，CHANG Ai-qin2，ZHANG Hong-wu2，MA Dong-fa2，CUI Yin2，REN Hong-yan1，YANG Zhi-jun1
（1.The Affiliated Cancer Hospital of Zhengzhou University，Zhengzhou 450003，China；2.Henan Cancer Hospital Hebi Branch，Hebi，Henan 458030，China）

For a long time，public and private hospitals have been in the imbalanced development because of the health administration system mechanism.With the constant promotion of public hospital reform，new opportunities are provided for the development of private hospitals.In order to seek the basic starting point to maximize the benefits of both sides，the authors take Henan Tumor Hospital mandating Hebijingli Hospital as the analysis example，and provide enlightenment and reference for the development of public hospital mandating private one with mandating agreement as the carrier，and the“public hospital mandating private one”as an efficient management model.

public hospital；private hospital；mandate model

R197

A

1672-4232（2015）06-0002-04

徐紅偉（1963-），男，主任醫(yī)師，分院院長；研究方向：醫(yī)院管理與衛(wèi)生政策。

2015-08-25